网考案例

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资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　案例1:太阳系的”城市星河舰队”联盟近年来,在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事,这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举——”星河舰队”联盟。　　要想知道”星河舰队”联盟的具体运作情况,还得从介绍”太阳系”城市便利店连锁开始,因为正是在太阳系便利店连锁与其它竞争对手的抗争中,才催生了”星河舰队”联盟的创意。太阳系的诞生　　那还是上个世纪90年代中期,如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学,在其居住的公寓门口,有一家”7-11”连锁便利店,给其留下了深刻印象。　　当时,在国内城市的居民社区,连锁便利店还十分少见。而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态,在发达国家的发展已经十分成熟。看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家”7-11”连锁便利店,太阳系的老总便诞生了一种冲动:要把这种零售业态引入国内城市去发展,给社区居民带来更多的便利服务!于是,搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料,成了其学习生活中的一项重要内容。

1资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　90年代中期,留学归国后,太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意,由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源,加之自身与日本客户沟通上的语言优势,生意一时做得风风火火。然而,在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现……　　当逐步积累起便利店起业的资金条件后,加之经过考察论证,当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求,太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施……　　于是,属于某市本地民营的”太阳系”便利店诞生了。顾客是太阳,便利店是行星,行星永远围绕着太阳来运转,并一起组成了”太阳系”。这个命名,早在日本留学的时候,就已经在太阳系的老总的心中酝酿。店员服务分星级,星级按九大行星来命名,离太阳越近的,代表服务星级越高,相应工作奖金也越高,太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。　　起步并非像想象的一样,会一帆风顺,选址、招聘、培训等,零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。在水产生意上获得的盈利,基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来,店铺在一个一个地增加,投资在一步一步的追加。而作为某市本地连锁便利店,”太阳系”开业伊始,便一直坚持着24小时营业,其运营成本可想而知。

2资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　随着选址、开店步伐的逐渐加快,太阳系连锁便利店达到了20多家,具备了一定的采购规模,连锁经营的规模效应开始显现。但竞争也开始变得激烈,全国性的连锁便利店,如联华快客开始进入某市市场,本地粮食局下属的”米米米”粮油连锁店也开始转型,成为明天连锁便利店并开始扩张。　　同这些上市或国有的连锁便利资本相比,太阳系明显处于弱势,相应在门店扩张速度上,远远地落在了后面,在门店数量达到30家以后,太阳系的扩张变得越来越吃力。在日本留学时,”7-11”便利店给顾客带来的便利的服务给太阳系的老总留下的深刻印象,这使得其决定加强太阳系门店的服务项目和质量,并坚持做到全部门店24小时营业,这使得太阳系便利店深受社区百姓的欢迎。竞争逼出”星河舰队”联盟　　竞争的激化,使得太阳系的发展空间受到了限制,一系列难题和烦恼开始接踵而来……　　首先,是24小时营业问题。相对别的便利店而言,管理成本高居不下,因为坚持24小时营业,不但要增加一个值班班次,还要在夜班增加人员,以避免单独一个女员工值夜班。相对管理支出而言,

3资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。延长营业时间增加的营业收入微乎其微。有人劝太阳系的老总早点关店算了,可她却坚持说:”不能做到24小时营业,还算是便利店吗?太阳系,就是要做社区里居民的好邻居!”　　其次,是采购规模问题。无论如何,凭借太阳系自己的门店规模和采购量很难从供应商手中拿到向其它规模大的连锁企业的进货价格。而规模采购是连锁企业的生命力所在,这一劣势使得太阳系在同其它竞争对手的竞争中变得越来越吃力。　　接下来,是配送的问题。由于太阳系的门店分处某市市内各地,随着门店数量的增多,配送成了一个重要的业务流程。原本集中采购与统一配送是连锁企业经营的核心,但对太阳系而言,由于没有形成足够的规模,为了减少不必要的设施、设备和人工开支,不得不把配送业务外包出去。而为了保证供货和配货的及时性,又不得不加强企业的信息化建设,这又是一笔很大的投资。对于这一点,太阳系的老总说:”配送能够外包出去,但信息化自己必须搞,否则将来死定了。”　　众压之下,太阳系的老总不得不将探索生存和发展的视线转向采购环节。”管理成本是必然要发生的,就算是多一点也无所谓,关键是获得较低的进货价格,有了低价进货,就有了生存和竞争的空间”,其心里如是想。

4资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　对比日本国内,广布于城市大街小巷的食杂店已经很少,可某市依然到处存在,还有许多单体经营、规模并不是很大的自选商店。这使得太阳系的老总变得茫然?”她们都活得好好的,为什么我的太阳系却如此艰难?”想来想去明白了,原来这些小店不计管理成本甚至人工的机会成本,进货价格虽高一些,但仍可生存。　　原本开太阳系便利店,就是想取代这些食杂店,可想来想去,太阳系的老总却突然冒出了和她们合作的想法。”如果我们联合起来一起进货,我负责统一配送管理,表现好的,再发展成为我的特许加盟店,这不是既能够解决进货规模问题,又能够解决太阳系门店扩张资金不足问题?”想到这,太阳系的老总内心不免兴奋难抑!　　由太阳系,联想到了银河,这些零散的门店,如果能够整合在一起,不就是像无数的小星星组成的银河吗?”星河舰队”联盟计划于是在其头脑中诞生了。　　计划很快付诸实施,加盟者一个接一个,很快便有了100余家采购加盟者,加盟门店也发展了十余家,这给了太阳系的老总进一步发展的信心。于是,太阳系及其”星河舰队”联盟成了某市本地商业连锁企业的一面旗帜!未来的困惑

5资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　虽然太阳系及其”星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚,但面向未来发展,仍是问题多多!　　首先,竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进,而对太阳系而言,却不敢贸然挺进。因为她清楚,一旦进入县区或乡镇市场,拉开门店的距离之后,配送成本可想而知!其次,乡镇的消费水平很低,假冒伪劣商品充斥市场,一些店主又很难坚守信誉,要想做到统一采购和配送十分困难。　　其次,市区内,食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压,生存空间越来越小,加之主体的分散性,”星河舰队”联盟一时也很难做大。而且,从长远来讲,食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。　　再者,虽然靠加盟,太阳系门店数量有所扩充,但毕竟加盟者是独立资本主体,除了统一进货、配送外,在经营上和服务管理上很难控制,这也造成了一系列新问题。　　市场总是在变,发展的困惑又一次摆在太阳系的老总面前。竞争对手来了,表示能够高价收购太阳系门店,太阳系的老总却断然拒绝。可能,为了一个梦想,能够求索一生。　　案例思考:1.请你总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。

6资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。2.你对太阳系及其”星河舰队”联盟的发展有何建议?案例2:锦程国际物流的创新发展模式从最初一个默默无闻的小型货代公司,发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业,锦程国际物流只用了短短的十五年时间,便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。　　锦程国际物流成立于1990年,由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办,原名锦联进出口货运代理公司,总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主,凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉,锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。可是进入到九十年代中后期,中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展,已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面,中外运、中货、中外代等少数几家国有大企业凭借拥有庞大的运输资源,占据了大部分市场份额,而全国众多小货代企业大多靠点式经营艰难维持,1997年的亚洲金融风暴更是让中国中小货代企业的处境雪上加霜,身处其中的锦程国际物流也同样经历了这种考验。面对困境,锦程国际物流并没有坐以待毙,而是在董事长李东军的带领下,创新求变,独辟蹊径,形成了锦程独有的创新发展模式,并一举取得了成功。经过十几年的发展,

7资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。锦程国际物流成为为中国十大优秀国际货运公司;,锦程国际物流位列中国首届国际货代综合实力百强排名第五位,中国首届物流百强企业第三位,民营物流企业第一位;并荣获了”中国物流十大知名品牌”、”最具竞争力物流企业”等荣誉。　　锦程国际物流的创新发展模式是什么?锦程国际物流是如何谱写发展的神话的?锦程国际物流将如何适应新形势、新环境的变化,继续保持其行业领头羊的地位?从以下描述中我们将能够窥其一斑。　　一、以”连锁经营”为手段的网络布局　　,一个以网络为支持的连锁经营模式开始在中国物流界广泛传开。对物流界而言,这个模式的出现可谓石破天惊,因为自20世纪初出现物流这个概念至今,锦程国际物流是第一个将连锁经营这种商业模式用于物流公司的运营。这种创新的商业模式,为企业带来了快速发展。　　锦程国际物流实行的并不是标准的加盟连锁方式,而是借鉴了加盟连锁的商业模式,结合行业的特点,提出了自己的一套连锁加盟体系。要在一个地方办公司,锦程不是自己派人,独立投资,而是选择当地成熟的赢利的公司,合并到锦程国际物流集团。在挑选合作伙伴的时候,锦程国际物流不要求对方太大的规模,不要求控股,只要求对方有一个出众的经营管理团队。同时,合作后公司必须更名,统一使用”锦程”的品牌。

8资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　锦程国际物流的连锁加盟,使很多单兵作战的小规模货运公司联合起来,把”雪球”朝着一个方向使力,大家风险共担,利益共享,形成”滚雪球效应”。”盈利企业为什么肯加盟呢?她高兴呀,为什么呢?过去她是个小公司老板,现在她能够借助‘锦程’这个平台,共享‘锦程’资源,利用集中采购的优势,实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化,获得在当地的价格竞争优势。”董事长李东军先生如实介绍连锁加盟的好处。其实,锦程国际物流连锁加盟的优势还在于:汇集人才优势;汇集资金优势;汇集客户资源;避免迅速扩张的风险。以连锁经营为依托,锦程国际物流持续推动着网络布局的建设。截止末,锦程国际物流以大连为基地,在哈尔滨、营口、北京、天津、烟台、上海、青岛、武汉等地以及香港等地开设了200余家分支机构,并与国外众多物流企业建立了长期稳定的合作关系。几年来,依托加盟连锁这种运作模式,”锦程”的发展进入了良性循环。”锦程”的这种模式被行业认可。　　二、以业务整合为核心的集中采购　　锦程国际物流在制订发展战略时经过分析研究认为,当前是一个产业整合的时代。跨国公司之因此能做大、做强,大多是经过资源整合。当前,中国有数十万家各种类型的物流企业,市场资源高度分散,存有巨大的、潜在的资源整合机会。如果能抢先一步,

9资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。在某一业务方面经过资源整合做精、做专、做大,发挥核心竞争优势,就很有可能发展成为一家国际化大公司。　　为此,锦程国际物流提出了”以业务整合为核心的集中采购”,这是锦程国际物流创新发展模式的核心。所谓业务整合就是集合各分支机构的现有业务和客户资源,由总部主导开发共同的国外代理,集中与船公司签订航线约价,形成价格优势,实现公司整体的优势资源共享,优势代理共享,优势约价共享;同时以锦程国际物流总部为主导开发核心大客户,实现与分支机构的互动支持和整体运营;最终实现总部与所有分支机构的业务一体化。　　要实现网络布局基础上的业务整合这一核心使命,需要进行集中采购。因为有了这样一个庞大的业务资源联名体,就能够集合起来向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购,这样能够大大降低运营成本,提高公司整体竞争能力,同时实现集中采购带来的资源利益,总部与分支机构资源共享,利益共享,这将是一个合作双赢的局面。　　物流本身就是整合,整合的关键是管理理念转换——从资本管理到资源管理,从职能管理到流程管理,从操作管理到价值管理。在整合前提下的”全员服务、全程服务、全面服务”,已成为每一个锦程人的服务理念。

10资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　为了更有效的进行业务整合,锦程国际物流成立了全球订舱中心(GlobalBookingCenter,简称GBC)。GBC是锦程为实现资源整合、集中采购、超越传统运作模式的组织,经过聚拢和整合市场上的海运箱量,集中向船东进行统一的订舱采购,从而获取集中采购的利益。其简单的流程为:集合箱量资源——向船东集中采购获取合约运价——合约运价销售——整合更多箱量——获取更低运价——前面过程的循环——获得规模收益。　　三、以全信息管理为基础的电子商务　　近些年来,国内各行业都产生了本行业较为成功的网站,而且一个重要的发展趋势就是:电子商务网站将会逐步走向更加专业的行业垂直发展。可是,一个最大的不均衡就在于,各行业电子商务在迅速发展,而为之服务的物流行业的电子商务却并没有随之跟进,这既是巨大的挑战,也是巨大的机遇!物流的电子商务网站巨大的发展潜力正吸引着越来越多进入者的跃跃欲试,锦程人凭借火眼金睛,较早地锁定了物流行业电子商务网站的建设,并迈出了一步步坚实的步伐。　　可是,近几年网络经济渐渐降温,中国的网站正在步美国网络先驱们的后尘,一个接一个死掉了不少。当别的网站纷纷倒下的时候,锦程国际物流继续投资,是在”烧钱”,还是能从中赚钱?是认识滞后,还是战略执着?这是摆在锦程国际物流面,

11资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。也是摆在网络这种经营模式面前的一个现实的问题,对这个问题最好的解答便是现实的业绩。在接下来的时间里,锦程国际物流用骄人的业绩向对这个问题持有疑问的人做出了回答。　　3月1日,锦程国际物流网的域名.com正式注册;　　5月,锦程国际物流网第一版上传;　　7月,锦程国际物流网第一次全面改版;　　5月,锦程国际物流网第二次全面改版;……　　从到现在,在五年多的发展时间里,锦程国际物流网经历了”由最初的单一企业网站到物流行业的门户网站,再到为行业客户提供综合信息服务的混合型网站”这一快速发展过程,访问量也由每天不到一百次发展到每天五万次。当前该网站已是国内著名的物流综合门户网站。根据世界权威检测网站Alexa.com的访问量排名统计,锦程国际物流网在国内物流行业网站中排名第一。　　锦程国际物流网的内容主要分为供需和资讯两大板块。供需板块为所有需要物流和提供物流的客户搭建了一个物流信息发布和交流的平台,是名副其实”永不落幕的物流市场”。资讯板块包括贸易大全、现代物流、货运手册、通关指南、资料查询、专家视点、期刊在线、标准认证等频道,为物流供需双方客户提供实时、专业、

12资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。全面的资讯信息,被誉为”物流行业的新浪”,是国内物流行业最大的信息库。　　在大力推进网站建设的同时,锦程国际始终坚持”以全信息管理为基础的电子商务”的战略。在业务应用层面,开发并实施了JCTRANS软件系统,即锦程国际货运软件系统,经过数据同步实现了总部对分支机构的数据共享,从而为锦程集团的决策提供了参考依据。同时经过向分支机构输出JCTRANS系统,实现向分支机构输入锦程的发展策略和先进科学的管理思想,统一和规范分支机构内部管理。　　锦程国际物流使加盟者应用公司提供的统一软件,经过网络实现加盟企业之间的信息共享和运输环节的资源优化配置,降低”联盟”的运营成本。同时,经过统一的软件管理,使加盟企业为用户提供信息化、标准化的网上货运在线服务,以此不断扩大市场份额,产生规模效益,从而形成覆盖全球的国际货运实体网络,创造联盟者共赢的局面。同时,锦程国际物流建立的电子商务平台,拥有强大的资讯服务和网上在线服务功能,锦程国际物流网将与相关企业和职能部门(海关、港口、仓储、集卡、船东)对接,实现业务网上受理、全程跟踪、网上结算、网上资讯等全方位的在线服务。　　案例思考:

13资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　1.请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。2．锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了那些启发?案例3:受挫的”蒲公英”实验:一个农村连锁经营之路农村市场看上去很美,可是梨子的滋味,并非都像想象中那样美妙。一家只做农村零售市场的企业,在国内还没有过成功的先例。　　1月12日,沈阳再次发布寒冷预警,其后两天,气温最低时达到零下20摄氏度。王景权的心情就像屋外的气温一样冷。王景权是沈阳蒲公英商贸有限公司(以下简称”蒲公英”)董事长。”蒲公英的业务已经停止一年了。”王景权说,”我们的投入大概有400万元,但没有得到任何回报。现在16辆运货车已经全部变卖,公司只剩下十几个办公人员。可是我们不会解散,我们还在寻求融资渠道。”　　此前一个月,12月14日,作为全国首家农村连锁营销企业的当家人,她受邀参加了由商务部市场建设司召开的完善农村流通网络座谈会,商务部市场建设司司长徐明在会上指出,蒲公英这种农村连锁经营的模式值得推广。可是现在,蒲公英首先需要的是帮助。”现在蒲公英的情况很困难,我们需要外力的援助。”王景权说。　　7月22日,王景权注册成立了”沈阳蒲公英商贸有限公司”,注册资本50万元。此后,她的一位朋友以个人身份入股,

14资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。追加200万元投资,另外一位朋友向她提供了冷饮加工中心等固定资产。由于此时蒲公英连锁经营已经开始运行,经过商定,王景权以蒲公英无形资产作价,控股51%。　　蒲公英是全国第一家以村、屯小卖店为主要连锁对象的民营股份制商业流通企业,经营范围包括日用品、家用电器、服装、食品、种子批发、零售、配送等。在王景权的预计里,沈阳周边农村的购买力并不低。”我花了一个多月的时间在康平、法库等地(沈阳所属县)作调研,每个村级小卖店的月销售额应该在1000元以上。可是我认为大部分小卖店应该达到3000元的月销售额,甚至有些小卖店能够达到10000元的月销售额。”基于这个判断,王景权拿出了一个计划,即经过自由连锁的形式整合村、屯小卖店资源,并借助小卖店回收当地农产品,统一名称、统一配送、统一收购。　　她提出的口号叫”百厂联合,万店加盟,城乡互动,双向流通”。按照王景权的计划,一方面能够在沈阳、浙江义乌等地选择多家生产厂家,经过批量采购、长期合作等方式降低采购成本;另一方面和加盟的村、屯小卖店签订协议,保证以市场最低价格配送货物。同其它连锁企业不同的是蒲公英并不收取加盟费用。”实际上,这就是承担了以前供销社的作用。”王景权这样定义蒲公英。　　10月18日,蒲公英公司开始正式运营。”16辆配送车再加上各种业务开办,费用是主要成本,

15资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。大概有100多万元。70多个工作人员的工资、办公场所和两个配送中心的租赁维护费用总计有几十万元。”扣除这些费用后,当前,蒲公英的现金已经所剩无几。在运营初期,蒲公英显现出了惊人的发展速度。公司正式运营不到半年时间,加盟店就发展至3000多家。蒲公英还得到了沈阳市政府方面的支持。辽宁省食品工业办公室食品协会主任段洪彦曾带着王景权与不少食品企业建立了联系,并协调企业在价格上给予蒲公英最大可能的优惠。”我认为政府应该支持这样的民营企业。”段洪彦对记者说。协调的结果是,”我们的进价与别的供货商相比是最低的,最起码低5%,而且我们的加价率平均不会超过10%。从价格上说,我们的商品绝对有优势。”王景权说。　　尽管如此,问题还是很快就暴露出来。(1)市场占有率。在蒲公英的全盛期,蒲公英告诉外界,她们在法库县建成了多平方米的配送中心,预计每年将向连锁经营的农村小卖店配送1500多万元的商品。以3000家连锁店计,这个数字意味着蒲公英的连锁店每月平均只能得到约420元的货物配送。如果按照每个小卖店月销售额1000元计算,这意味着蒲公英只能满足连锁店铺二分之一的需求。(2)商品选择。在之前的调研中,王景权发现,”村、屯零售商业基本上停留在农民自发经营小卖店的水平。这类单体小店一方面表现为规模小、品种少、质次价高,这导致大量农村购买力流向城市。”于是,她联系了不少有一定品牌影响的食品和日用品,想”提高农村的生活质量”。可是,

16资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。她们精心挑选的商品无法让农民看上眼。”有啥区别?不都一样使?这些东西太贵了!”不少当地农民都这样说。”一开始,我以为农村市场的商品非常简单,没想到我们和七八十个厂家建立了联系,配送的货品达到700种,还是远远不能满足农村市场的需求。就拿常见的针来说,我在搞这个之前,根本没想到针也有那么多种类,长短粗细各有讲究,针眼的大小形状,一点变化就是一个型号,我们刚开始根本想不到连日用品也会这么复杂。”王景权后来反思说。　　在调整定位后,她们的配送商品也有一部分受到了当地农民的欢迎。比当地腐乳贵两毛钱的”玫瑰”腐乳,因为口味好,很快被大家接受。一种本地镇内酒厂生产的袋装白酒也受到乡政府和农民的欢迎。　　王景权向记者感叹,打开农村市场,她有信心,可是需要一定的时间。可是,”非典”没有给蒲公英这个机会。在王景权看来,”非典”对蒲公英的打击是致命的。”当时不少村子把路挖断,甚至放倒大树,不许配送车进村。”大量食品堆积在蒲公英配送中心的仓库里,直到过了保质期。”‘非典’导致了我们库存的食品大量积压,食品变质带给我们几十万元的经济损失。”王景权说,”原来资金不足的我们,资金越来越紧张,现金流成了问题。”已经谈好的配送项目无法上马,采购额和销售额迅速递减。这又造成了采购成本和配送成本步步上升,覆盖面越来越窄。”每天都在赔钱。”夏天还没有过完,

17资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。蒲公英的业务就开始急刹车,王景权卖掉了配送车。到年底,沈阳农村已经看不到蒲公英的配送车。剩余资金只能维持公司的日常办公。除了”非典”因素之外,”双向流通”模式受挫也构成了对蒲公英另外的一个打击。　　王景权承认,蒲公英从开始运营到现在,没有一天赢利。”康平生产的花生‘四粒红’非常有名,地瓜、葵花子,各县都有特产,野菜也能够收购。”她曾经设想在沈阳市内发展农副、土特产品专卖店,王景权说,实际上,这是以前供销社的一项主要工作。但辽宁省商业厅一位官员对此并不赞同。”供销社已经死了”她认为,这种政策性商业系统的盈利可能太小。而蒲公英的”双向流通”的工作,完全是在重建供销社系统,”从商业的角度看是很失败的一种做法。”一位当地政府官员也告诉记者,如何保证农产品的质量、如何确保农产品的供应、以何种方式进行深加工才能打开市场,在操作上都有很大的难度,农产品的季节性生长和沈阳农村地区的人才匮乏,决定了蒲公英无法以微薄的资金承担起这样的任务。　　”农村市场看上去很美,可是梨子的滋味,并非都像想象中那样美妙。一家只做农村零售市场的企业,在国内还没有过成功的先例。而且还是北方地区贫困县的村、屯。”这位官员感叹。”其实,蒲公英的选址一开始就有问题。法库和康平,原来都归铁岭管,是著名的贫困县,农民穷得很。”段洪彦告诉记者。当地官员也向记者证实,

18资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。在辽宁,辽东和辽南是经济发达地区,辽西和辽北是经济不发达地区。康平、法库、铁岭等县的农村市场消费能力有限。辽宁省商业厅现代商业处处长魏玉告诉记者,,辽宁省农民人均年收入约为3000元,而康平、法库等地农民的收入远不及这个数。”可能也就两千多元吧。”而在王景权看来,蒲公英失败的根本原因是”步子太急,扩张太快”。”一通到底的配送方式成本太高了!”王景权介绍,蒲公英公司全盛时期共有16台车负责送货,员工称这种工作为”跑片”,具体来说就是每辆车每天负责一个乡的全部配送,这样基本能够做到三天一个来回。不少小卖店的要货量并不高,还有些小卖店,地处偏僻,物流成本很高。一些偏远农村离配送中心60多里路,而她们往往进货量比较低,有些只有几十元,”有时候送趟货,利润还不够油钱呢。”另外一个原因就是资金。”我们民营企业,资金实力不足。”王景权坦陈,”我现在需要1000万元的资金,蒲公英就能全部重新运营。500万元投入城市,建立农副土特产品的加工中心和专卖店,500万元投入农村,在法库、康平等地开设中心店,在一些经济状况较好的乡镇建立旗舰店。实行二级配送,从县配送到乡、再从乡配送到村。我现在和以前的思路不同,我要搞一个店赢利一个店,扎扎实实做下去。不过,最少我也需要300万元,才能恢复运作。”现在,王景权对商务部提出的”万村千乡工程”非常感兴趣。年末,就在王景权受邀参加商务部会议之后10天,

19资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。商务部在北京举办了”全国商务工作会”,会议提出要鼓励城市连锁和超市向农村延伸;实施”万村千乡”工程,建立新型农村流通网络和生产生活服务网络。具体而言,就是争取用3年时间,在全国每个省、直辖市和自治区农村地区分别建成超过1万家便利店,全国建成40多万家农村便利店,方便农民购物消费。王景权认为,濒临倒闭的蒲公英,有可能在这项政策的支持下,重新腾飞。魏玉对记者说:”事实上,王景权的蒲公英农村连锁经营,远远走在了政策前面,现在可能需要政府部门一定的扶持。”　　当地一位官员则对蒲公英公司的前途不抱希望。她告诉记者,辽宁的企业一向有”向政府要贷款”的传统,”有些人,总会让自己的企业更贴近政策的需要,好向政府要贷款。这种观念很有问题。”她直言不讳,”我认为蒲公英做农村市场是完全没有希望的。”一位与王景权相熟的官员也认为,蒲公英这种经营方式,赢利的可能太小,光靠她个人来铺农村的销售网络,成本太高,私人企业很难承受。这种行为应该由大企业、大集团来进行。来自企业的看法可能更接近实际情况。魏玉告诉记者,她曾经帮王景权联系过省内多家大型零售企业,希望以出让股份、收购、合作等方式,解决蒲公英的资金问题。”在商言商,这些企业都觉得蒲公英的赢利希望很小,没有一家接受她的想法。”案例思考:1、如何看待中国农村的零售市场?

20资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。2、经过这个案例你得到什么启示?如何评价蒲公英的主人公—王景权的试水经营?案例4:戴尔:供应链管理铸就”不可复制”的成功近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,而且不断增加市场份额。论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为”直销模式”。事实上,戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链,其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。　　供应商管理——严格遴选,控制风险　　戴尔公司之因此能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商。　　戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会马上联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,

21资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。依然没有收获,主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,经过她们的”直线订购渠道”与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充分的部件。所有这些操作,都能在几个小时内完成。　　戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不但包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说,要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。　　考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了”安全量产投放”的办法,根据对供应商考核的结果,分阶段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。　　由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合。

22资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;另外,政治、经济和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此,戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案。　　库存管理——物料的低库存与成品的零库存　　在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其它企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。　　而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之间,戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%,在其它工业部门更是高达4～5%。　　当然,戴尔的库存管理并不但仅着眼于”低”,经过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,

23资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。使二者的配合达到最佳平衡点,实现”永久性库存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。　　流程管理——电子化贯穿始终　　电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征,戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序经过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网,此网站堪称供货商的入门网站,供货商能够在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。　　不但如此,”电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例,强大的管理信息系统不但使戴尔能够实现成品的零库存,而且还能够大大提高物流与运输的效率。　　戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是:(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元);(3)年库存周转次数为50次;(4)

24资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。库存期平均为7天;(5)增长速度4倍于市场成长速度;(6)增长速度两倍于竞争对手。尤为难得的是,在大力开展电子化的同时,戴尔特别强调要分清主次,以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为,商业模式及其所构建的供应流程是”本”,而电子工具是”末”,应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率,而不是替代供应流程本身,不能舍本逐末,为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。  思考题:1、戴尔的供应链管理有哪些特点?2、为什么戴尔在中国要改变一贯得以成功的直销模式?戴尔销售模式的改变适应中国吗?案例5:通用公司打造全球供应链7月4日,欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔,这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败,产生了一系列的连锁反应,其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一,

25资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。她在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大,现在通用电气公司总资产4370亿美元,市场融资总量约5000亿美元,股东人数约210万,公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。　　众所周知,通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达,遍布全球,强大销售网络不但包括其与沃尔玛、HomeDepot等美国乃至全球最大的零售商的排她性家电销售协议外,还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克·韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同,同时又不伤害到传统的零售商的利益,让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案,这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出众,关键是得益于通用电气公司供应链系统,其采购销售网络非常强大,而中间的生产制造环节的规模相对小一些。　　今年夏天,北京一家医院向通用电气购买一台X光机,交货条件十分苛刻,要求一个月内在北京交货,否则将取消本次交易。按照客户的要求,通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统,严格履行了双方的约定,顺利交货,得到了客户的赞许,并打算再购入其它通用生产的医疗设备。

26资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　实际上这不是任何公司都能做到的,下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。当前,这种产品需要从中国内地采购117个配件,从韩国和中国的台湾采购4个,从欧洲国家采购4个,北美是18个;在印度通用电气的工厂中采购1个配件,为了做这个配件,通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件,而且要从东欧、北非、中国采购”第二级”配件。为了生产这种Ｘ光机,通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统,这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件,从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台Ｘ光机整机,所需的719个配件要从全球76个公司采购,这就是一个全球链。通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的,全部经过外包,而且都是外包到全世界的。　　通用电气认为,全球化的含义是利润空间的全球化,哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好,就要到那里采购。在企业的发展上,通用电气没有国家界线、民族差别。通用电气坚信在全球采购链条上,只有一个规则——成本最低,利润最大。通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购,整个运行的过程全是透明的,任何公司的价格都在网上,全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应,一度对电子商务恨之入骨。

27资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　值得提及的是,尽管通用电气采购非常强势,但整个供应链系统的”链主”还是最基本的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中,当供大于求,求者为主;当供不应求,供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式,不再千方百计逼迫供应商让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式,经过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为通用电气的强势所惑,非常清醒地认识全球市场。她常常讲:”在全球的供应链条上,通用电气大多时候只是其中一个环节,当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹果电脑、联想电脑等厂商的供应商时,一样要面对她们的杀价;而最终消费者是一定要‘杀’整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的,所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。”　　通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台,实施全球化经营。自从通用电气在采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后,通用电气从供货商那里得到的报价当年就下降了85%,扣除与协作商约定的共同分享部分,通用电气的成本约降低30—50%,有的项目竟达到了60%。去年一年,通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台,全部经过采购,主要来源于韩国的ＬＧ和三星等公司,通用电气家电同时还从中国内地大量采购电器。

28资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。　　如今,通用电气中国公司面对庞大的中国市场,迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。一支规模超过30人遍布全国主要城市的”市场发展经理”队伍按计划运行并迅速扩大着,市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外,还有一项非常重要和具有战略意义的工作,即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统,即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。　　通用电气公司深知,任何一家公司的采购都是经过供应商尽量提高产品的附加值,它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群,某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。　　思考问题:　　1．通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势?　　2．总结通用电气的采购理念,并谈一谈所获得的启示。　　3．试分析电子商务在供应链运作中的作用。