【培训课件】深度分销全景案例(PPT).ppt

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深度分销全景(quánjǐnɡ)案例第一页，共六十八页。 目录•前言•第一局部企业背景介绍•第二局部现实的困境•第三局部系统解决方案•第四局部深度分销的推进•第五局部启示(qǐshì)和思考第2页第二页，共六十八页。 前言•在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。•企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、人员培训等多方面的调整和变革，同时(tóngshí)还要应对由于外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。•本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和原那么，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造性的实施深度营销战略第3页第三页，共六十八页。 第一局部(júbù)企业背景介绍〔目录〕•一、行业背景•二、企业开展(kāizhǎn)历史及现状•三、过去成功的经验•四、现有资源情况第4页第四页，共六十八页。 行业(hángyè)背景•饲料工业是养殖业的根底。我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但开展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，根本属于卖方市场；•由于行业进入的技术、资金(zījīn)门坎较低，引诱了大批的“淘金〞者进入，无序开展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。•整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以上的企业仅200家左右。•大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。第5页第五页，共六十八页。 企业(qǐyè)开展历史•H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂,当时公司老总带着第一代创业者，在“正大〞产品根底上，研制出QF-001〔国产第一代饲料产品〕，在饲料行业高速开展的背景下，依靠先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业开展壮大。1994年更名为湖南H饲料厂。•96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人,对其进行股份制改组,并募集上市，完成企业创业(chuàngyè)历程。•97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能到达35万吨，产销量达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。•经过98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，本钱费用趋高，销售出现滑坡。第6页第六页，共六十八页。 现状(xiànzhuàng)概况•2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。•在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部(júbù)市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。•尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产结构良好，企业运转正常。第7页第七页，共六十八页。 现有资源(zīyuán)情况•研发生产方面：•拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人员占全员的40%。•生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类原材料供给和产品生产有本钱优势的潜力。•产品配方(pèifāng)科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。•营销方面：系统失效，竞争乏力•效劳方面：•拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司•初步建立科技效劳队和兽医天使等效劳机构，有“公司+农户〞模式的效劳经验和教训。第8页第八页，共六十八页。 H公司目前(mùqián)的企业价值链点击式展开效劳，只大宗原料来源比较稳定，具有限宣传作用有本钱优势售后效劳核心(héxīn)环节原料(yuánliào)加工销售经销商养殖户良种猪产能大，但生产管理有待提高高端放货，在市场管理和经销商控制等乏力一流种猪场，在营销、效劳上缺乏协同第9页第九页，共六十八页。 过去(guòqù)成功的经验•1、技术领先造就产品综合优势(yōushì)、品牌优势(yōushì)•2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场•3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力•这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高速开展，饲料市场快速扩张。•在饲料市场特定的开展历史阶段，造就了企业创业成功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力第10页第十页，共六十八页。 第二(dìèr)局部现实的困境〔目录〕•一、产业环境的变化导致竞争规那么(nàme)的变化，企业难以适应•二、企业原有营销模式的失效•三、竞争对手的威胁第11页第十一页，共六十八页。 产业(chǎnyè)环境的变化•饲料行业的开展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影响(yǐngxiǎng)，整个行业未来的竞争规那么一定取决于养殖产业的演进。•通过养殖业价值链的分析，我们要知道：•什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？•什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？第12页第十二页，共六十八页。 牲猪养殖(yǎngzhí)产业的价值链种猪繁殖育肥牲猪流通屠宰加工信用社政府猪贩子种猪场养殖户肉联企业饲料企业外贸、流通企业原料商兽医站经销商第13页第十三页，共六十八页。 养殖业价值链的核心(héxīn)•价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是：•一、最大的价值生成(shēnɡchénɡ)环节•二、规模瓶颈性•三、产业资源聚集性第14页第十四页，共六十八页。 以农户(nónghù)为核心的产业组织形式经销商种猪场猪贩子(fànzi)销售资金、配送良种饲料(sìliào)企饲料养殖户资金信用社业资金、信息防疫、技术原料政府兽医站原料商第15页第十五页，共六十八页。 养殖(yǎngzhí)产业的演进•1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益•2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率〞的提高，演进成养殖相关(xiāngguān)各方面“面效率〞的提升•3、出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点〞向“多户养殖联合体〞转变。第16页第十六页，共六十八页。 饲料企业面临(miànlíng)的问题•饲料企业在其中的存在价值是什么？•对养殖户来说，最关键的是提高(tígāo)养殖效率。其需求资源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。•严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。•结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中根本上没有核心地位。•我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？第17页第十七页，共六十八页。 竞争(jìngzhēng)规那么的变化•养殖业的演进和饲料行业本身的开展导致企业竞争规那么发生了根本性的变化：•单纯的产品优势不再构成竞争优势•简单的复制式规模(guīmó)扩张不能增加企业市场主导地位•综合效劳的提供能力是未来核心竞争能力•优秀终端和养殖大户是核心客户资源•具备效劳和管理功能的综合型营销队伍成为关键第18页第十八页，共六十八页。 企业营销(yínɡxiāo)模式失效•失效的根本原因：•1、我国养殖业的演进•2、市场环境恶化•3、行业竞争规那么的变化•4、企业原有战略(zhànlüè)定位•5、内部管理和队伍素质第19页第十九页，共六十八页。 H公司原营销(yínɡxiāo)模式销售支持)u零Hòh饲二sɡ售)no料一批lí(养iàìls(批赊销商赊销赊销殖现款商户公终司端现款技术效劳第20页第二十页，共六十八页。 危机(wēijī)一：市场地位趋弱•市场份额萎缩，品牌影响力减弱•市场维护(wéihù)管理差，易受中小饲料厂的冲击•用户增值效劳少，用户忠诚度下降•宣传促销手段陈旧，费效比差第21页第二十一页，共六十八页。 危机二、市场(shìchǎng)响应力迟钝•1、渠道长，信息反响传递时间长、失真大•2、没有建立有效的市场管理和反响机制•3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场•4、营销(yínɡxiāo)人员习性虚浮，不能深入市场第22页第二十二页，共六十八页。 危机(wēijī)三：渠道掌控力弱•1、渠道本身(běnshēn)稳定度下降•2、一批商忠诚度下降•3、渠道竞争力下降第23页第二十三页，共六十八页。 危机(wēijī)四：协同能力差•1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战开展到今天与总厂争食•2、不同品系(pǐnxì)和种类的产品不能协同于共用网络渠道，参与竞争•3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销效劳第24页第二十四页，共六十八页。 主要(zhǔyào)竞争对手的威胁•XD的迅速崛起：•1、迅速弥补产品技术和本钱劣势，树立品牌•2、率先降低销售重心，进行效劳营销，培养用户偏好•3、推行(tuīxíng)多渠道策略，建立核心市场•4、新产品营销成功•并未完成市场的系统思考•“做XD没钱挣，不做XD没生意〞第25页第二十五页，共六十八页。 第三局部(júbù)系统解决方案〔目录〕•一、企业存在价值的提升•二、深度分销的新模式•三、营销新军的培养•四、现有(xiànyǒu)资源的整合•五、实施难点及思路第26页第二十六页，共六十八页。 企业(qǐyè)存在价值的提升•通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有战略主动的，更无法组织和掌控其价值链•只有转变为养殖综合效劳供给商，提升企业存在价值，获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力•顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体〞，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来(wèilái)的竞争优势，拉起企业二次成长曲线第27页第二十七页，共六十八页。 深度(shēndù)分销的新模式•成为中国养殖养业综合效劳供给商，必须要有符合养殖业散养特点，贴近广阔养殖户的营销(yínɡxiāo)网络平台，这决定了企业选择深度分销的必然•通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的效劳体系，加强市场的掌控•构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率，确立在价值链中的主导地位第28页第二十八页，共六十八页。 营销(yínɡxiāo)渠道转变一级商二批商零售商养殖户H公转变ī)s司ɡnōɡ(优质产品养殖户经销商养殖(yǎngzhí)综合效劳养殖户养殖联合体第29页第二十九页，共六十八页。 给经销商提供信息、业提供(tígōng)品改、防疫、务指导等效劳技术信息等效劳现货现货H饲料(sìliào)公司批发商零售终端有效销售养殖户现款赊销H公司深度分销根本(gēnběn)模式第30页第三十页，共六十八页。 营销(yínɡxiāo)新军的培养•1、强化培训•传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力•2、深入市场•通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题•3、实战演练•不断的有方案和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力•4、现场点评•及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为工程经验•5、标准管理第31页第三十一页，共六十八页。•带一方案出去(chūqù)，带一各报告回来 现有资源(zīyuán)的整合•1、改变原有高端配置的效劳资源•2、种猪场的协同•3、协调各分公司营销策略•4、改善(gǎishàn)各品系产品的营销管理•5、发挥原料采购规模优势第32页第三十二页，共六十八页。 实施难点(nádiǎn)及思路•企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供给商转化成深度分销的养殖综合效劳供给商，主要的困难来自两个方面：•1、内部的转移本钱(běnqián)•2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销•有效性+经济性+可管理性+可开展性•解决问题的思路是：•对内精化管理，提高效率•对外积极嫁接资源第33页第三十三页，共六十八页。 难点(nádiǎn)一：管理理性的建立•1、对过去成功经验的扬弃•2、经营理念的更新•3、管理机制的转换•4、企业营销职能的发育(fāyù)•5、新一代管理者的成长第34页第三十四页，共六十八页。 难点(nádiǎn)二：如何克服分散•养殖(yǎngzhí)业散养特性和决定开展不平衡决定了养殖(yǎngzhí)户分布面广、分散，规模小，少有养殖(yǎngzhí)大户〔约占2％〕，企业直接进行综合效劳，资源投入大、难度大、效率低。•〔地广猪散〕•饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、效劳、管理带来困难。第35页第三十五页，共六十八页。 难点(nádiǎn)三：差异大的影响•1、由于各地养殖(yǎngzhí)开展水平、特点不同，其用料和购置习惯偏好不同，养殖(yǎngzhí)户需求不同，要求的效劳不同•2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同•3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差异很大，实行深度分销的条件各异。第36页第三十六页，共六十八页。 难点(nádiǎn)四：窜货的控制•窜货几乎是世界级的难题，在许多(xǔduō)行业的分销网络中存在着种种动因引发的窜货。•对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价现象更为严重。•在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货乱价的挑战？第37页第三十七页，共六十八页。 难点五：营销队伍(duìwu)的改造•一个新营销(yínɡxiāo)模式成功导入和开展的前提条件往往是一批新型营销(yínɡxiāo)人才的成长•1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出来，适应新的模式和竞争•2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度，和适应能力第38页第三十八页，共六十八页。 第四局部(júbù)深度分销的推进〔目录〕•一、模板的制作和完善•二、实施(shíshī)难点的系统解决•三、营销队伍的成长•四、复制和推广第39页第三十九页，共六十八页。 一、模板的制作(zhìzuò)和完善•试点市场的选择和规划•目标市场的调查•制定市场策略•市场的启动•管理平台的建立(jiànlì)•效劳体系的建立第40页第四十页，共六十八页。 试点(shìdiǎn)市场的选择和规划•试点市场的选择•市场情况比较典型，模本有广泛的指导意义•ARS实施(shíshī)原那么的考虑•原有队伍对深度分销理念较为认同•竞争对手的影响•片区市场的总体规划•根据各区域的养殖开展水平、竞争格局、养殖用料习性、渠道现状、交通地理、行政区域等因素，对市场划分细分区域市场，便于今后的开发、维护和效劳第41页第四十一页，共六十八页。 目标市场(shìchǎng)调查•主要内容(nèiróng)：•了解本镇〔乡〕的根本情况，画出行政区划地图及主要交通线路；•测算当地出栏规模、饲料市场规模、品种结构及在各村的分布；•分析当地饲料市场的竞争状况，包括销售、效劳等环节；•描述当地饲料销售渠道，弄清竞争对手的分销渠道和模式；•全数调查访谈目标区域的经销商〔批/零〕，了解其经营品种、销量、实力规模、覆盖区域、销售历史和理念等；•比较各村大户的规模、影响，寻找适宜的候选示范户；•完成目标市场的整体规划，制定切入该市场的初步方案。•只有洞察地力，方可能精耕细作第42页第四十二页，共六十八页。 市场调查(diàochá)操作流程前期调查制定(zhìdìng)调查调查实施方案文案调查进度安排遍访调查对象确定(quèdìng)调查准备调查工具填写日汇总表内容确定调查范围进行区域划分归集日汇总表确定调查对象调查人员分组审核检查选择调查方法调查前期培训补充调查第43页第四十三页，共六十八页。 H公司(ɡōnɡsī)调查流程调查(diàochá)准备调查执行调查(diàochá)培训镇〔乡〕政府村干部经销商主要经销商重点村养殖大户兽医猪贩子非重点村当天资料当天整理，检验数据数据整理调查报告第44页第四十四页，共六十八页。 具体(jùtǐ)方案制定•1、根据市场调查的结果，对目标市场进行整体的规划，决定竞争对手、营销模式(móshì)具体形式、终端数量结构等•2、制定区域市场的市场策略，如产品组合、促销方案、价格策略等•3、结合经销商调查，对目标终端进行分析，制定具体的合作方案和市场切入策略•4、初步设定终端维护具体方案和用户效劳方案•5、制定具体实施方案和营销目标•6、进行财务测算，制定预算方案第45页第四十五页，共六十八页。 管理平台(píngtái)的建立•1、改变原来片区设置组织结构，成立营销办事处，发育其市场开发和维护、销售管理、用户效劳、物流配送和局部人事财务职能，真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和效劳者•2、积极推进基层业务人员的本地化，以及有效嫁接当地相关资源，强化市场的根底管理和响应能力，同时有效降低管理费用•3、建立各项工作的业务流程和管理制度，并设计相应(xiāngyīng)表格工具，标准各级业务人员的工作和行为，提高系统效率第46页第四十六页，共六十八页。 管理平台建设流程职责(zhízé)分析组织(zǔzhī)结构设计标准(biāozhǔn)、流程设计设计作业表格、工具第47页第四十七页，共六十八页。 分公司组织(zǔzhī)结构营销(yínɡxiāo)办事处经理会计储运(chǔyùn)员区域业务主管区域业务主管区域业务主管业务代表业务代表兽医天使兽医天使兽医天使第48页第四十八页，共六十八页。 效劳(xiàoláo)体系的建立•1、散养状态(zhuàngtài)下养殖户的有效组织•建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户〞的用户组织体系，开展“养殖联合体〞组织模式•2、建立普惠性质的兽医天使效劳体系•聘请当地优秀兽医，与终端经销商共同管理；提供免费防疫和养殖技术咨询效劳•3、积极嫁接当地信用社、猪贩、屠夫和原料经销商，为用户提供综合信息效劳•4、效劳体系的财务、技术、物品和人员等全面支持和有效管理第49页第四十九页，共六十八页。 效劳(xiàoláo)体系结构区域业务主管兽医(shòuyī)天使零售商业务(yèwù)代表养信殖息技养殖示范户综术合养殖大户养殖大户效效劳劳散户散户散户第50页第五十页，共六十八页。 二、难点的系统(xìtǒng)解决•市场合理规划•模式多种形式的应用•终端的全面掌控•配送效劳的有效实现•窜货的系统解决•用户的有效组织•有效的促销(cùxiāo)和效劳手段第51页第五十一页，共六十八页。 市场(shìchǎng)合理规划•1、符合市场现状和开展趋势•2、掌控终端优秀资源〔或功能效劳性终端〕有效应对竞争•3、市场容量与网点数量能力匹配，充分(chōngfèn)开发市场潜力的同时，减少窜货乱价动因•4、根据交通状况、地理条件和终端分布，规划巡访配送路线和方式•5、根据市场发育程度、竞争状况和维护本钱，选择相应的实施模式和组织形式第52页第五十二页，共六十八页。 模式(móshì)多种形式的应用•针对市场的较大差异，我们在具体实施过程中，根据实际条件因势利导，基于现实资源状况，在坚持深度分销原那么和方向的前提下，开展了三种渐进模式：•模式一：深度较浅，掌控力有限，用于养殖(yǎngzhí)不兴旺、市场规模小、维护管理不经济的区域，或对原一批商核心市场改造初期•模式二：深度较深，掌控力较大；用于养殖较兴旺、市场潜力大，对我方具有重要意义的市场区域•模式三：深度深，具固化排他性；用于养殖兴旺、市场规模大的市场区域，是深度分销的目标模式•随着养殖业的开展和饲料市场趋势，以及我们市场营销的深化，模式由一到三，逐步演进第53页第五十三页，共六十八页。 新营销模式(móshì)〔一〕商发批市场维护管理养H域殖公司区户零售(línɡshòu)终端营销现款赊销零售7赊销办(línɡshòu)终端事处零售终端养殖综合效劳第54页第五十四页，共六十八页。 新营销模式(móshì)〔二〕H散户)ī公市场维护管理核sɡ司心nōɡ散户(大零售终端户散户营现款(xiànkuǎn)赊销销零售7终端养殖户办事零售终端养殖户处养殖户养殖综合效劳第55页第五十五页，共六十八页。 新营销模式(móshì)〔三〕提供优良种猪利益共同联优势：品牌饲料种猪技术体系列精制饲料合体H公司(ɡōnɡsī)办全套饲养技术事处品改为龙头的养综合效劳体系防疫(fángyì)治病效劳殖零售终端饲养问题处理户优势：资金技术兽医出栏饲养信息提供第56页第五十六页，共六十八页。 原有渠道(qúdào)的改造•1、充分沟通，理念认同，区别对待，对忠诚度、认同度较高的批发商给予合作支持•2、按照深度分销的原那么改造其市场，区域划分、产品分流、价格管理、深化效劳等•3、我方必须实施有效的终端掌控，终端档案和信息必须集中管理，促销和效劳必须统一管理•4、我方业务员必须参与其市场规划和管理，协调其网络利益关系(guānxì)•5、指导原批发商的功能转变，加强其效劳功能，构建利益共同体第57页第五十七页，共六十八页。 用户的有效(yǒuxiào)组织•通过业务员的努力，利用当地资源使广阔养殖户处在有组织状态，克服分散，使养殖综合效劳经济有效•建立养殖示范户的形式，利用养殖大户的影响力和带动性，建立以养殖大户带小户的养殖组，开展以核心大户为主，内局部工协同的养殖联合体•使大户、兽医和猪贩等客观上成为养殖带动者、技术传播者、效劳提供者，更为重要的是成为企业的宣传推广者，零售(línɡshòu)终端成为用户组织的日常维护者第58页第五十八页，共六十八页。 终端的全面(quánmiàn)掌控•向养殖户提供增值效劳(xiàoláo)，提高产品差异性，掌控用户。掌控用户是掌控终端的根本保证，提高经销商的转换本钱，减低其转移收益。•“耕有其田，精耕细作〞的政策，保证终端长短期利益，构造稳定高效营销价值链。•有效的市场策略和灵活的合作方案，争夺终端优秀资源。•有效和合理的鼓励，积极引导终端进行专销或主销。•建立终端档案和巡访制度，加强客情关系维护和业务管理，并积极为经销商提供经营指导。第59页第五十九页，共六十八页。 配送(pèisònɡ)效劳的有效实现•1、A类终端重点(zhòngdiǎn)维护，由办事处直接配送，由于流量大，按规划的线路配送与业务员巡访结合，本钱较低，难度小。•2、其他终端采用运补形式，鼓励自提；或利用当地运力〔区域配送处〕负责配送，由当地信用社协助收款结算。•3、对于原有批发商改造的终端网络，由区域批发商负责配送结算。第60页第六十页，共六十八页。 终端(zhōnɡduān)物流配送系统A类终端(zhōnɡduān)直接配送、结算A类终端办事A类终端处区域配送处零售终端)仓配送配送ùkg库零售终端nā信用社c(结算结算零售终端零售终端配送零售终端区域批发商结算零售终端第61页第六十一页，共六十八页。 窜货的系统(xìtǒng)解决•1、区域划分•2、产品分流•3、价格(jiàgé)管理•4、信息反响、物流有效控制•5、相对统一的返利和合理的鼓励机制•6、促销效劳的倾斜•7、严格的管理措施第62页第六十二页，共六十八页。 有效的促销和效劳(xiàoláo)手段•针对不同的市场特点和竞争态势，结合网络建设的不同阶段，筹划实施不同形式的宣传促销活动•与经销商、养殖大户联合筹划举办，保证促销活动的针对性和实施效果•由原来“点击(diǎnjī)式〞的形式效劳转变为日常“贴近式〞的增值技术效劳•围绕养殖户现实需求，组织提供综合效劳，并积极引导品种改进和联合体的形成•促销效劳体系的财务预算保证和有效管理第63页第六十三页，共六十八页。 三、营销(yínɡxiāo)队伍的成长•1、市场的组织管理者•2、终端/经销商的指导者•3、用户(yònghù)的技术效劳者第64页第六十四页，共六十八页。 四、复制(fùzhì)推广•在复制推广过程中的原那么是“集中优势、强势切入、区域第一、滚动开展〞•1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度•2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实(zhāshi)有效，切记“欲速那么不达〞•3、在复制过程中，遇到许多不同的条件带来具体问题，要用深度分销的原那么去思考，灵活掌握，因势利导第65页第六十五页，共六十八页。 第五局部(júbù)启示和思考•1、深度分销是基于战略的必然选择，是企业构造未来的核心竞争力和战略壁垒。在短时期内实施本钱会提高一些，企业要正确认识短期(duǎnqī)利益和长期利益的协调关系•2、在具体实施过程中，一定要根据行业特点和开展趋势，结合企业现实市场状态和竞争形势，基于现有资源，实施阶段性模式，渐进开展成目标模式•3、企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力第66页第六十六页，共六十八页。 启示(qǐshì)和思考〔续〕•4、营销模式的转变不仅仅是企业营销领域的变革，而是企业的整体性变革，需要各部门各环节的系统协同•5、新型的营销队伍的成长，要从理念到日常工作标准进行全面的培训，适时让其承担责任，所谓时机牵引人才成长•6、企业深度分销以后，必然面临大量(dàliàng)的市场维护管理和用户效劳工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会积极嫁接和管理外部资源第67页第六十七页，共六十八页。 内容(nèiróng)总结深度分销全景案例。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。单纯的产品优势不再构成竞争优势。“做XD没钱挣，不做XD没生意〞。带一方案出去，带一各报告回来。有效性+经济性+可管理性+可开展性。描述当地饲料销售渠道，弄清竞争对手的分销渠道和模式。4、初步设定(shèdìnɡ)终端维护具体方案和用户效劳方案。4、我方业务员必须参与其市场规划和管理，协调其网络利益关系。启示和思考〔续〕第六十八页，共六十八页。