(最新)企-业的薪酬设计

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企业(qǐyè)的薪酬设计主讲人：张爱明常州明飞企业(qǐyè)管理咨询第一页，共86页。

1目录为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计怎样设计完整的薪酬体系〔薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、长期鼓励设计〕及格薪酬管理中的常见问题要点MZF第二页，共86页。

2为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引(xīyǐn)高级人才：短期鼓励和长期鼓励相结合，更容易吸引(xīyǐn)高级人才MZF第三页，共86页。

3为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工(yuángōng)的切身利益，极易引起员工(yuángōng)的不满和不公平感。。。2、从员工(yuángōng)角度：短期鼓励：满足自己生存的需要长期鼓励：满足员工(yuángōng)的开展需要MZF第四页，共86页。

4为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计报酬与薪酬的区别：广义上讲，报酬分为(fēnwéi)经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬，也叫薪酬。MZF第五页，共86页。

5为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二(dìèr)，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。MZF第六页，共86页。

6为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计企业中薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加(gènjiā)合理，更加(gènjiā)能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐〔并且还有继续复杂下去的趋势〕。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的鼓励作用。MZF第七页，共86页。

7为什么要进行(jìnxíng)薪酬设计什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系，可以(kěyǐ)让企业在不增加本钱的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。MZF第八页，共86页。

8如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计简单薪酬设计的使用范围：〔个人观点〕1、企业人员(rényuán)数量较少：少于300人2、企业的核心骨干人员(rényuán)流动的风险性较小3、企业没有专门的人事负责人MZF第九页，共86页。

9如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计个人体会：1、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。2、有薪酬结构与没有薪酬结构表达了公司的管理层次。3、让员工知道(zhīdào)公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感；4、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。MZF第十页，共86页。

10如何(rúhé)进行简单的薪酬设计简单的薪酬结构：月收入=工资(gōngzī)+奖金+福利+津贴MZF第十一页，共86页。

11如何(rúhé)进行简单的薪酬设计工资的形式:工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。计时工资计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多(xǔduō)企业采用周工资制，我国以月工资制为主。MZF第十二页，共86页。

12如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计计件工资:计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动(láodòng)奉献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动(láodòng)生产率。它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。MZF第十三页，共86页。

13如何(rúhé)进行简单的薪酬设计工资的内容:从工资的内容来分，我国目前(mùqián)的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制那么是职务工资制和职能工资制的综合。MZF第十四页，共86页。

14如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计职务工资:依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容〔价值〕发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确(zhǔnquè)的反映劳动的质与量，表达了同工同酬的原那么。MZF第十五页，共86页。

15如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计特点：〔1〕、职务工资要求对职务必需有严格的客观(kèguān)的分析，并且在对每一职务进行分析的根底上还要进行分级，即划分职务等级；〔2〕、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；MZF第十六页，共86页。

16如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计缺点(quēdiǎn)：〔1〕、在员工的职务工资到达本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的鼓励效果。〔2〕、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。MZF第十七页，共86页。

17如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计职能工资:依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，那么就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去开展(kāizhǎn)动力的情况。MZF第十八页，共86页。

18如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计特点(tèdiǎn)：〔1〕、根据公司员工的构成特点(tèdiǎn)不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。〔2〕、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作能力不好测量。MZF第十九页，共86页。

19如何(rúhé)进行简单的薪酬设计结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资工程(gōngchéng)和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由根底工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资工程(gōngchéng)组成。MZF第二十页，共86页。

20如何(rúhé)进行简单的薪酬设计根底工资是指用来维持员工根本生活的那局部工资。工龄工资也称资历工资，它那么根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业效劳。技能工资局部由员工的工作能力而确定。岗位工资那么是根据员工的职务〔工作内容〕来确定的，有的企业为了解决干部(gànbù)“能上不能下〞问题，那么取消了岗位工资。MZF第二十一页，共86页。

21如何(rúhé)进行简单的薪酬设计津贴津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作(gōngzuò)，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作(gōngzuò)能力和工作(gōngzuò)业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.MZF第二十二页，共86页。

22如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计1、生活性津贴生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平(shuǐpíng)水平(shuǐpíng)而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平(shuǐpíng)下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支别离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。MZF第二十三页，共86页。

23如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计2、地域性津贴地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比方林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。3、劳动性津贴劳动性津贴是指为在从事(cóngshì)特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。MZF第二十四页，共86页。

24如何进行(jìnxíng)简单的薪酬设计奖金奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行(jìnxíng)鼓励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。MZF第二十五页，共86页。

25如何(rúhé)进行简单的薪酬设计福利根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利〞和“用人单位集体福利〞两大类。1、社会保险福利社会保险福利是为了(wèile)保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。MZF第二十六页，共86页。

26如何进行简单(jiǎndān)的薪酬设计2、用人单位集体福利用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行(zìxíng)为员工采取的福利措施。比方工作餐、工作服等等。用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊奉献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等工程。MZF第二十七页，共86页。

27一个(yīɡè)薪酬管理制度实例某企业薪酬制度一、薪酬结构1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利(fúlì)3、固定工资=根本工资+技能等级工资MZF第二十八页，共86页。

28一个(yīɡè)薪酬管理制度实例二、固定工资1、根本工资专科600元〔专科以下(yǐxià)视同专科〕，本科700元，硕士1000元，博士1400元。2、技能等级每级200元MZF第二十九页，共86页。

29一个(yīɡè)薪酬管理制度实例三、津贴1、住房津贴：150元/月〔新员工(yuángōng)当月工作未满15天，无此津贴〕2、满勤津贴：50元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定MZF第三十页，共86页。

30一个(yīɡè)薪酬管理制度实例四、福利1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险(bǎoxiǎn)、社会失业保险(bǎoxiǎn)及社会医疗保险(bǎoxiǎn)；2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。MZF第三十一页，共86页。

31一个(yīɡè)薪酬管理制度实例五、奖金1、根据公司(ɡōnɡsī)相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖〞、“优秀建议奖〞等2、根据公司(ɡōnɡsī)效益，原那么上用公司(ɡōnɡsī)当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放六、试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的70%MZF第三十二页，共86页。

32一个(yīɡè)薪酬管理制度实例七、薪酬调整时间1、根本工资局部：工作满1年后，根本工资每年增长(zēngzhǎng)100元，连续五年停止2、技能等级局部：常规调整：每年两次调整时机，分别在发放6月份、12月份工资时调整〔即在7月5日、1月5日发薪表达〕特别调整：根据现实情况，可以随时对局部员工的薪酬做出调整。MZF第三十三页，共86页。

33一个(yīɡè)薪酬管理制度实例八、薪酬调整方法1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评(kǎopínɡ)总结；2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额；3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。MZF第三十四页，共86页。

34怎样设计(shèjì)完整的薪酬体系步骤：1、薪酬调查〔发多少(duōshǎo)〕2、岗位评估〔内部公平〕3、调查薪酬管理中存在的问题〔略〕4、确定企业薪酬总额〔略〕5、设计奖金模式、津贴模式和长期鼓励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期鼓励政策文件MZF第三十五页，共86页。

35薪酬调查(diàochá)〔发多少〕薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作(gōngzuò)成比例，即满足薪酬的公平性。MZF第三十六页，共86页。

36薪酬调查(diàochá)〔发多少〕外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生鼓励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外(lìnɡwài)，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请参加。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源本钱。MZF第三十七页，共86页。

37薪酬调查(diàochá)〔发多少〕2、低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源本钱。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加(zēngjiā)企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以到达企业的管理目的。比方，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。MZF第三十八页，共86页。

38薪酬调查(diàochá)〔发多少〕什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行(jìnxíng)统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行(jìnxíng)薪酬调查时，要注意以下几点原那么：MZF第三十九页，共86页。

39薪酬调查(diàochá)〔发多少〕1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于(yóuyú)薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。MZF第四十页，共86页。

40薪酬调查(diàochá)〔发多少〕2、调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误(cuòwù)的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。MZF第四十一页，共86页。

41薪酬调查(diàochá)〔发多少〕3、调查(diàochá)的资料要随时更新随着市场经济的开展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查(diàochá)的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查(diàochá)数据，很可能会做出错误的判断。MZF第四十二页，共86页。

42薪酬调查(diàochá)〔发多少〕薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查由于(yóuyú)我国的薪酬调查系统和效劳还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。MZF第四十三页，共86页。

43薪酬调查(diàochá)〔发多少〕2、委托专业机构进行调查现在，在北京、上海和沿海一些城市(chéngshì)均有提供薪酬调查的管理参谋公司或人才效劳公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。MZF第四十四页，共86页。

44薪酬调查(diàochá)〔发多少〕3、从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过(tōngguò)其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。MZF第四十五页，共86页。

45薪酬调查(diàochá)〔发多少〕薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择(xuǎnzé)调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查方案。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。MZF第四十六页，共86页。

46薪酬调查(diàochá)〔发多少〕2、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：〔1〕需要对哪些企业进行调查？〔2〕需要对哪些岗位(gǎngwèi)进行调查？〔3〕需要调查该岗位(gǎngwèi)的哪些内容？〔4〕调查的起止时间MZF第四十七页，共86页。

47薪酬调查(diàochá)〔发多少〕3、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过(tōngguò)行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法〔也称面谈法〕。如果采取问卷法要提前准备好调查表〔如表所示〕。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。MZF第四十八页，共86页。

48薪酬调查(diàochá)〔发多少〕4、整理和分析调查数据(shùjù)在进行完调查之后，要对收集到的数据(shùjù)进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据(shùjù)进行分析，形成最终的调查结果。MZF第四十九页，共86页。

49岗位评估(pínɡɡū)〔内部公平〕薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能(kěnéng)是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。MZF第五十页，共86页。

50岗位评估(pínɡɡū)〔内部公平〕2、差距过小差异过小是指优秀员工(yuángōng)与普通员工(yuángōng)之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工(yuángōng)的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工(yuángōng)薪酬差异的有效调节，可以稳定员工(yuángōng)的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的鼓励作用属于保健型鼓励，也就是说，当内部均衡适当时，员工(yuángōng)可以到达正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工(yuángōng)的工作效率。MZF第五十一页，共86页。

51岗位评估(pínɡɡū)〔内部公平〕什么是岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定(quèdìng)企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；MZF第五十二页，共86页。

52岗位(gǎngwèi)评估〔内部公平〕2、使企业内部建立一些(yīxiē)连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率开展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。MZF第五十三页，共86页。

53岗位评估〔内部(nèibù)公平〕在进行岗位评估时，应注意(zhùyì)以下原那么：1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应该公开。第五十四页，共86页。

54岗位评估(pínɡɡū)〔内部公平〕常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同(bùtónɡ)层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位比照排列法。具体的步骤是：第五十五页，共86页。

55岗位评估(pínɡɡū)〔内部公平〕〔1〕成立岗位评估小组；〔2〕对企业所有岗位进行两两比照；〔3〕在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1〞分，对另一个(yīɡè)岗位计“0〞分。〔4〕所有岗位两两比照完后，将每个岗位的分数进行汇总；〔5〕总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；第五十六页，共86页。

56奖金(jiǎngjīn)设计1、考评奖金依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度(yuèdù)考评挂钩，提高短期鼓励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比方：不合格：—固定工资*20%合格：0良好：固定工资*10%优秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。第五十七页，共86页。

57奖金(jiǎngjīn)设计2、工程奖金依据：在一个团队完成一项专项工作时发放工程奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标特点：技术人员的工程奖金可以根据开发任务评定；市场人员的工程奖金可以根据销售额评定；职能部门的工程奖金可以根据季度〔或半年〕专项工作完成情况评定。缺点(quēdiǎn)：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。第五十八页，共86页。

58奖金(jiǎngjīn)设计3、年终奖依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点(quēdiǎn)：年终奖的发放标准不好确定〔比方当年来公司的新员工如何确定〕第五十九页，共86页。

59奖金(jiǎngjīn)设计4、全勤奖依据：对本月度全勤的员工进行奖励(jiǎnglì)优点：鼓励员工全勤特点：每月奖励(jiǎnglì)很少的数额即可第六十页，共86页。

60奖金(jiǎngjīn)设计5、对公司奉献奖依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工(yuángōng)，并通过试用期等奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖特点：针对某件具体的事情，及时奖励第六十一页，共86页。

61津贴(jīntiē)设计1、交通〔住房〕补助(bǔzhù)津贴2、女职工生生育津贴3、节假日加班津贴4、费津贴5、出差津贴6、结婚津贴第六十二页，共86页。

62长期鼓励(gǔlì)设计一、社会保障金依据(yījù)：国家社会保险政策名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。第六十三页，共86页。

63长期(chángqī)鼓励设计二、员工持股方案依据：员工在公司工作的年限和奉献优点：将员工的利益(lìyì)与公司的利益(lìyì)捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益(lìyì)，努力工作。第六十四页，共86页。

64长期(chángqī)鼓励设计三、退休金方案依据(yījù)：以员工在公司工作的年限为依据(yījù)优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作第六十五页，共86页。

65长期(chángqī)鼓励设计四、继续教育方案(fāngàn)依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供局部或全部资助让员工进行继续教育优点：满足员工自我开展的需要特点：该教育为硕士、博士学历教育第六十六页，共86页。

66长期(chángqī)鼓励设计五、购房购车贷款〔赠款〕方案依据：在公司工作较常年限(niánxiàn)〔比方5年以上〕，并且工作成绩在良好以上，由公司提供局部贷款〔赠款〕协助员工购房购车优点：满足员工自我开展的需要第六十七页，共86页。

67形成薪酬体系(tǐxì)文件薪酬制度奖金制度福利制度长期鼓励(gǔlì)政策加薪程序等等第六十八页，共86页。

68如何(rúhé)确定新员工的起薪一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持根本的正常生活，员工可定会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，那么(nàme)会增大招聘的难度；另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的根底上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。第六十九页，共86页。

69如何确定(quèdìng)新员工的起薪有三种员工的起薪比较好确定。首先是普通的职能部门员工，比方行政文员、人事助理等等；其次是公司非急需的专业技术人员，包括(bāokuò)高级专业技术人员；最后就是你所讲的应届毕业生。这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。第七十页，共86页。

70如何(rúhé)确定新员工的起薪在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。举个简单例子，由于需要实施(shíshī)一个工程，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否容许应聘者的起薪要求？第七十一页，共86页。

71如何确定(quèdìng)新员工的起薪如果公司容许了起薪要求，势必会让其他员工产生不满(bùmǎn)。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的方法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不容许起薪要求，那么会失去这为工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多。第七十二页，共86页。

72如何(rúhé)确定新员工的起薪处理这类问题，不妨采用工资加奖金的方法。公司可以承诺如果按要求完成了工程，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，即可以满足(mǎnzú)第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。第七十三页，共86页。

73怎样处理员工(yuángōng)的加薪要求即使某位员工没有获得本次加薪(jiāxīn)，也不见得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本次整体加薪(jiāxīn)幅度太小，从而使该员工失去了加薪(jiāxīn)的时机。另外，如果该员工的薪酬水平在公司及同行业之间已经到到达了较高的水平，加薪(jiāxīn)的空间也会很小。所以，影响加薪(jiāxīn)的因素很多。第七十四页，共86页。

74怎样处理(chǔlǐ)员工的加薪要求但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出(tíchū)加薪要求是很正常的事情。当员工提出(tíchū)加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有到达加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。第七十五页，共86页。

75怎样处理员工(yuángōng)的加薪要求如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于(yóuyú)工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，那么应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。第七十六页，共86页。

76怎样处理员工的加薪(jiāxīn)要求如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加剧烈。如果这两位员工同属一个部门，那么应该交由部门经理进行解释〔部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由〕；如果这两位员工不再一个部门，那么可以(kěyǐ)告诉他每个部门的加薪指标不同。第七十七页，共86页。

77怎样处理员工的加薪(jiāxīn)要求有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易地容许他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没奶吃〞的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果那么不堪设想。即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知(tōngzhī)财务部门进行弥补。第七十八页，共86页。

78销售(xiāoshòu)人员的薪酬设计销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形式。首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的根本工资，不管销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的根底销售量之后来支付的，另外还可以通过(tōngguò)将进来奖励销售人员的一些其他奉献。第七十九页，共86页。

79销售人员(rényuán)的薪酬设计纯佣金制就是指完全(wánquán)根据销售人员的销售业绩来发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的，也可以是根据销售量的变化而变化的。比方佣金比例可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用，作为销售人员的生活费用和销售经费。第八十页，共86页。

80销售人员(rényuán)的薪酬设计底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每月领取固定(gùdìng)的底薪之外，还有销售佣金。他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极性，又增强了销售人员的平安感，降低了人员流动性。虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为根底，但是底薪的数额不能过低。第八十一页，共86页。

81销售人员(rényuán)的薪酬设计底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可以有所不同。比方(bǐfɑng)除了奖励销售人员销售人员的销售业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较为复杂。第八十二页，共86页。

82如何给技术人员发工程(gōngchéng)奖金工程奖金是否与工程的盈利挂钩？如果工程奖金不与盈利性挂钩，那么工程奖金的数额就会缺乏有说服力的依据，并且在工程亏损的情况下来发工程奖金，有损公司的利益。从另外一个(yīɡè)角度来考虑，开发的工程通过了公司的最终验收，就属于合格产品，工程是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为工程没有挣钱，就否认开发人员的工作，那么有损开发人员的利益。第八十三页，共86页。

83如何给技术人员发工程(gōngchéng)奖金如果个别员工影响了工程的整体进度，是否会影响到其他(qítā)优秀开发人员的奖金？如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合作精神，向他们提供帮助。从工程的角度讲，这样不利于工程的进展。第八十四页，共86页。

84如何(rúhé)给技术人员发工程奖金工程非正常终止时，是否发放奖金？比方有的工程正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个(zhège)工程。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？第八十五页，共86页。

85如何给技术人员发工程(gōngchéng)奖金工程组长的奖金如何发放？为了便于工程组长管理，工程组长有权建议工程组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果(rúguǒ)将他的奖金完全与工程的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的工程组中，如果(rúguǒ)有多个工程并存，就会出现竞相争夺资源的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这个问题如何解决？第八十六页，共86页。