(最新)某集团人力资源管理流程教材

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广惠集人力(rénlì)资源管理目录(mùlù)©2002BearingPoint,Inc.第一页，共71页。

1结束流程终点-(来自客户的付款单据)开始流程开端-(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行(bìngxíng)的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的。业务流程图例(túlì)流程(liúchéng)说明©2002BearingPoint,Inc.第二页，共71页。

2流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需求方案人力需求预算招聘方案与日程表培训方案与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求方案的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置方案人力资源供给方案培训方案人力资源部根据企业的开展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性方案公司经营战略企业文化调查企业文化规划企业文化企业文化推广方案人力资源部结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.©2002BearingPoint,Inc.第三页，共71页。

3时间(shíjiān)每2-3年人力资源部/各部门(bùmén)总裁/经理开始(kāishǐ)公司决策层企业开展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制方案未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置方案(每个岗位人员数量构成)人员配置方案审核通过A不通过通过1234©2002BearingPoint,Inc.第四页，共71页。

4时间(shíjiān)人力资源部/各部门(bùmén)总裁/经理公司(ɡōnɡsī)决策层A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给方案(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)人力资源部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整方案招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束567891011121314©2002BearingPoint,Inc.第五页，共71页。

5流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析企业发展战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2.制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.公司决策层审批未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审批结果5.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测©2002BearingPoint,Inc.第六页，共71页。

6流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单6.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)人力资源需求预测人力资源供给计划(时间,数量,要求)7.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整长期培训计划(政策,需求,考核)人力资源需求预测培训计划(政策,需求,考核)8.对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.公司决策层审批人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审批结果10.人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析及对策12.人力资源部进行政策调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.公司决策层审批人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审批结果14.人力资源部沟通与实施©2002BearingPoint,Inc.第七页，共71页。

7时间(shíjiān)12月1日人力资源部各部门经理常务(chángwù)副总制定(zhìdìng)招聘、培训方案草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销售方案部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)©2002BearingPoint,Inc.第八页，共71页。

8时间(shíjiān)人力资源部招聘(zhāopìn)方案和日程表9通知部门经理年度(niándù)人力需求方案根据预算，相应调整制定详细的招聘方案及日程表A培训方案和日程表10根据预算，相应调整制定详细的培训方案及日程表外部招聘流程培训计划执行流程临时培训执行流程内部岗位竞聘流程结束1112131415©2002BearingPoint,Inc.第九页，共71页。

9流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的常务副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算©2002BearingPoint,Inc.第十页，共71页。

10流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.执行临时培训执行流程14.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划15.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划©2002BearingPoint,Inc.第十一页，共71页。

11人力资源部(需确定(quèdìng)是否由人力资源部完成)时间(shíjiān)人力资源部各部门经理在内部实施(shíshī)企业文化推广方案否72是公司管理层1企业文化推广方案提出明确的企业文化制定企业文化草案审核/讨论开始制定并实施企业文化推广方案员工企业文化调查企业文化调查表市场部收集反响和推广方案修改在外部协助推广企业文化企业战略结束3456©2002BearingPoint,Inc.第十二页，共71页。

12流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门进行员工企业文化调查企业文化调查表2.人事部根据企业战略规划和员工企业文化调查提出企业文化草案企业战略规划企业文化调查结果企业文化草案企业文化调查表3.通过和管理层讨论明确最终的企业文化内容企业文化草案明确的企业文化内容4.人事部制定企业文化推广方案企业文化推广方案5.各部门经理在内部实施企业文化推广方案企业文化推广方案6.市场部对外实施企业文化推广方案企业文化推广方案7.人事部收集内部和外部的反馈,并相应调整企业文化推广方案©2002BearingPoint,Inc.第十三页，共71页。

13流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入外部招聘经过审核的招聘方案临时招聘需求聘用合同面试成果单背景调查记录人力资源部外部招聘根据经过审核的年度招聘方案以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制内部竞聘经过审核的招聘方案临时招聘需求职等和薪资变动内部调配通知单人力资源部内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少试用期管理招聘到岗人员培训结果试用期考核表人力资源部试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失©2002BearingPoint,Inc.第十四页，共71页。

14时间(shíjiān)年内〔根据(gēnjù)招聘日程〕人力资源部使用(shǐyòng)部门常务副总或总裁初步筛选-履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出方案外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘方案1562971112主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B1013148相关副总/总裁审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求34通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)根据招聘录用管理制度©2002BearingPoint,Inc.第十五页，共71页。

15时间(shíjiān)人力资源部使用(shǐyòng)部门副总或总裁(zǒngcái)签订聘用合同并办理录用手续确定人选及最终薪资、职位等进行体检审核是结束2018AB根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等是否通过B否是否16试用期管理流程21是否主管级别以上？否是15填写备案卡1719©2002BearingPoint,Inc.第十六页，共71页。

16流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门经理及以上管理职位由总裁核准；单位主管及主管以下由分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告©2002BearingPoint,Inc.第十七页，共71页。

17流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者9.根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单面试成果单10.在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能反面的考核面试成果单面试成果单11.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会©2002BearingPoint,Inc.第十八页，共71页。

18流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门经理及以上管理职位由总裁进行最终面试；单位主管由分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单面试成果单17.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目18.填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同21.执行试用期管理流程©2002BearingPoint,Inc.第十九页，共71页。

19部门(bùmén)根据(gēnjù)工作需要人力资源部〔总部(zǒnɡbù)负责/子公司执行〕各部门/子公司常务副总/总裁初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用开始结束原工作部门提供该员工的日常表现是根据招聘录用制度进行核准否是1345667810911根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘方案或特批方案内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度©2002BearingPoint,Inc.第二十页，共71页。

20流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政的副总核准4.搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度©2002BearingPoint,Inc.第二十一页，共71页。

21流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.由人力资源部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪资10.人力资源部通知该员工的原工作部门，交接工作内部调配管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用内部竞聘管理制度©2002BearingPoint,Inc.第二十二页，共71页。

22时间(shíjiān)人力资源部试用(shìyòng)部门开始(kāishǐ)背景调查结果表填写试用考核表是否存在欺骗行为？否根据试用期管理规定进行工作试用人员开展该人员在原工作单位的背景调查解除劳动合同外部招聘试用考核表是否合格？否是是结束根据需要有针对性地执行培训计划结果是否合格？是否培训需求分析需要培训132456879外部招聘试用期结束否AA执行离职管理流程不需要培训©2002BearingPoint,Inc.第二十三页，共71页。

23流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训招聘流程培训需求2.根据试用期管理规定进行工作试用期管理规定3.如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作5.新招员工办完原单位的离职手续以后，人力资源部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解背景调查结果表背景调查结果表6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期7.由人力资源部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门试用期考核表试用期考核表8.在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同试用期考核表试用期考核表9.如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书解聘通知书解聘通知书©2002BearingPoint,Inc.第二十四页，共71页。

24流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构职业生涯规划晋升/降职/辞退管理员工职业生涯规划更新的员工档案人力资源部员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议，充分做到上下沟通员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估任免制度任免通知书更新的员工档案人力资源部对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的晋升/降职/辞退管理必须依照公司的任免制度进行内部调动管理员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度内部调动调令更新的员工档案人力资源部对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行离职管理辞职申请员工年龄到达退休年龄辞退通知合同到期更新的员工档案人力资源部对人员的招聘必须符合组织的需求©2002BearingPoint,Inc.第二十五页，共71页。

25流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入员工合同劳动合同续签管理是否同员工续签劳动合同的决定更新的员工档案人力资源部标准员工合同续签的管理©2002BearingPoint,Inc.第二十六页，共71页。

26时间(shíjiān)人力资源部员工(yuángōng)开始(kāishǐ)常务副总/总裁公司组织架构岗位描述部门职能描述公司职级职等体系设定员工职业生涯开展道路制定职业生涯开展的资质要求与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案各部门经理/总监/副总审批确定员工职业规划指导方案,发放到管理层在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论员工职业规划存档作为将来培训及职业开展的参考结束根据调整需要每年不通过通过12345678©2002BearingPoint,Inc.第二十七页，共71页。

27流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路公司职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构2.由人力资源部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求职业生涯发展资质要求3.各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案4.由常务副总和总裁进行最终审核5.根据审批意见，人力资源部确定员工职业规划指导方案,并把该方案发放到管理层职业规划指导方案职业规划指导方案6.各部门经理、总监或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议7.根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划职业生涯规划8.人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考员工档案©2002BearingPoint,Inc.第二十八页，共71页。

28时间(shíjiān)人力资源部各部门经理/总监(zǒnɡjiān)/副总核对员工绩效评估以及相应(xiāngyīng)任免要求根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议开始总裁是否人员调整分析是否通过核对？员工职业生涯规划员工绩效评估根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议人员调整分析A将核对结果通知相关领导员工技能评估152678©2002BearingPoint,Inc.第二十九页，共71页。

29时间(shíjiān)下达(xiàdá)任免通知书在例会上宣布经理(jīnglǐ)以上管理层任免人力资源部各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员A根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案根据任免制度进行审批签署根据任免制度进行审批签署协同部门领导与员工进行沟通根据内部调配管理制度进行交接修改员工档案及相应业务权限结束通过不通过通过不通过执行离职管理流程辞退晋升/降职91011141213151617©2002BearingPoint,Inc.第三十页，共71页。

30流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度晋升/降职/辞退建议3.由上级领导逐级进行审核4.最终由总裁审核晋升/降职/辞退建议5.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估6.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度7.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应任免要求8.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导9.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案©2002BearingPoint,Inc.第三十一页，共71页。

31流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.根据任免制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署任免制度规定11.根据任免制度规定，由总裁进行最终的审批签署任免制度规定12.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则应与员工充分沟通，做好其思想工作13.由人力资源部下达任免通知书14.如果是辞退，则执行离职管理流程15.在例会上宣布经理以上管理层任免16.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度17.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限©2002BearingPoint,Inc.第三十二页，共71页。

32时间(shíjiān)人力资源部各部门经理/总监(zǒnɡjiān)/副总核对员工(yuángōng)绩效评估,相应资质要求以及调出岗位情况提出人员调动申请开始总裁是否根据业务情况,进行人员调动需求分析是否通过核对？员工职业生涯规划员工绩效评估提出人员调动动议根据业务情况,进行人员调动需求分析A将核对结果通知相关领导员工技能评估132456©2002BearingPoint,Inc.第三十三页，共71页。

33时间(shíjiān)下达(xiàdá)调令在例会上宣布经理(jīnglǐ)以上管理层调令人力资源部各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员A建议职级职等,制定调令草案根据调配制度进行审批签署根据调配制度进行审批签署协同部门领导与员工进行沟通根据内部调配管理制度进行交接修改员工档案及相应业务权限结束通过不通过通过不通过协同调入单位与调出单位进行协调789101112131415©2002BearingPoint,Inc.第三十四页，共71页。

34流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请3.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估4.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请5.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应岗位调动要求岗位资6.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导7.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案©2002BearingPoint,Inc.第三十五页，共71页。

35流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.人力资源部建议职级职等,并制定调令草案职级职等调令草案9.根据调配制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署调配制度10.根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署调配制度11.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，说明职位调动的业务需要，做好其职位调动的思想工作12.由人力资源部下达调令13.在例会上宣布经理以上管理层的内部调配14.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度15.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限©2002BearingPoint,Inc.第三十六页，共71页。

36时间(shíjiān)人力资源部离职(lízhí)人员开始(kāishǐ)结束财务部收到主动辞职信解聘－终止通知/合同到期，终止续约协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因根据情况进行挽留是否接受挽留员工到达退休年龄协同部门与员工进行谈话与沟通是否符合延缓退休条件签订退休返聘协议是否否计算并发放剩余工资解除劳动合同结清各项人事手续是根据员工离职规定办理离职手续修改员工信息档案库取消员工所有业务权限常务副总/总裁审批协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通结束根据员工退休规定办理退休手续不通过通过157268341391110141516121718转移员工档案19©2002BearingPoint,Inc.第三十七页，共71页。

37流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生辞职信2.人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因员工辞职原因3.根据实际情况对员工进行挽留4.员工根据自己实际情况确定是否接受挽留5.由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生辞退通知或合同到期6.人力资源部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通7.如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生员工达到退休年龄8.根据具体情况，人力资源部与相关部门领导判断是否能否继续返聘该员工9.对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系10.由常务副总或总裁对返聘情况进行审核©2002BearingPoint,Inc.第三十八页，共71页。

38流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.根据员工退休规定办理退休手续退休规定12.与续聘的员工签订续聘合同续聘合同续聘合同13.根据员工离职规定办理离职手续离职规定14.修改员工信息档案库，标明该员工已经不是公司的雇员15.取消员工所有业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响16.解除与离职员工的劳动合同17.结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等18.人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资剩余工资19.转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等员工档案转移©2002BearingPoint,Inc.第三十九页，共71页。

39时间(shíjiān)人力资源部开始(kāishǐ)总裁(zǒngcái)事业部总经理/部门经理查询员工劳动合同合同到期发出续聘/离职意向通知书给出关于续聘/终止合同的意见通过是否续签合同？续签合同离职管理流程结束结束结束否是续聘/离职意向通知书是否123456续签离职©2002BearingPoint,Inc.第四十页，共71页。

40流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.查询员工档案员工档案2.如果员工劳动合同到期，向其部门经理发出续聘/离职意向征询通知书续聘/离职意向通知书3.事业部经理/部门经理给出是否与该员工续聘的意见续聘/离职意见续聘/离职意向通知书4.总裁对事业部经理/部门经理的意见进行审批5.如果续聘，与该员工续签劳动合同续签的劳动合同6.如果离职，进入离职管理流程©2002BearingPoint,Inc.第四十一页，共71页。

41流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入人员绩效考核结果业务开展方向培训讲师及培训课程组织与准备的评估反响培训课程档案管理更新的培训课程档案人力资源部培训课程的挑选一定要依据企业未来的业务开展以及现有人员的技能状况对培训课程档案的修订建立在参与培训人员的反响的根底之上培训方案执行人员绩效考核结果培训方案及预算方案外的培训申请培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反响对培训活动组织的评估反响培训协议人力资源部临时外部培训执行临时外部培训信息培训考试结果培训档案更新培训总结对培训讲师的评估反响对培训活动组织的评估反响培训协议人力资源部临时的外部培训信息由人力资源部同一进行收集临时外部培训是方案外的培训，因此一定得到相关业务部门的意见以及常务副总或总裁的批准临时外部培训分为外派培训及外部培训机构专场培训两种正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非方案培训员工技能评估人力资源部岗位描述及技能要求员工技能评估员工技能评估应当参照岗位描述以及岗位技能需求员工技能评估结果应当记录在员工档案中，作为其培训，晋升，降职或辞退的参考©2002BearingPoint,Inc.第四十二页，共71页。

42时间(shíjiān)人力资源部各部门经理常务(chángwù)副总开始(kāishǐ)每年11月1日平时根据需要确定对培训课程的调整需求A审核不通过5部门职责岗位职责部门目标1评估调整需求制定课程的初步规划课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批与相应部门协调作调整根据公司的开展,提出对目前课程的调整通过内部师资B是否通过不通过课程评估员工职业规划当前培训课程目录23467©2002BearingPoint,Inc.第四十三页，共71页。

43时间(shíjiān)人力资源部采购部每年(měinián)11月31日内部培训(péixùn)讲师AB准备教案在公司内部挑选适宜的培训讲师协同使用部门经理进行考核考核通过?更新,发放课程档案协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程向采购部提出外部培训课程采购需求培训计划执行结束签订内部协议不通过通过108912111314©2002BearingPoint,Inc.第四十四页，共71页。

44流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理根据部门职责及岗位职责描述、部门目标、以往课程评估、员工职业规划以及当前培训课程目录，确定培训课程需求部门职责岗位职责部门目标课程评估员工职业规划当前培训课程目录培训需求2.根据公司的发展,人力资源部提出对目前课程的调整，并与各个业务部门进行协商3.人力资源部汇总各个部门的培训需求，对培训需求进行总体平衡4.制定课程的初步规划，包括课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批5.把课程的初步规划报常务副总6.如果没有通过审批，由人力资源部与相关部门进行协调，对课程设置进行调整7.人力资源部搜索人才档案库，判断是否可以找到相应的内部培训讲师8.如果没有合式的内部讲师，由人力资源部向采购部提出外部课程采购需求外部课程采购需求©2002BearingPoint,Inc.第四十五页，共71页。

45流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.在人力资源部及使用部门的协助下执行非生产性采购招投标管理流程10.根据员工的档案记录以及相关部门负责人的推荐，在公司内部挑选合式的讲师11.由挑选的内部讲师准备教案12.在使用部门的协助下，对公司内部培训讲师进行考核考核意见表考核意见表12.通过考核的讲师人员列入培训课程可选讲师名单中13.与通过考核的内部讲师签订内部聘用协议内部聘用协议内部聘用协议14.根据内部讲师名单与外部采购结果，更新培训课程档案，并发放给各个相关部门培训课程档案©2002BearingPoint,Inc.第四十六页，共71页。

46时间(shíjiān)人力资源部各参加(cānjiā)培训的部门财务部根据课程档案(dàngàn)进行培训前相关准备工作参加培训的人员根据课程要求签订培训协议A提出培训申请审核部门经理审核，是否同意？开始是否内部讲师？根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间与签订合同的外部培训机构协调培训时间参加培训不通过否是12367891011常务副总/总裁根据课程要求进行审批预算审核通过不通过通过不通过通过培训方案人员绩效培训预算培训方案技能评估45©2002BearingPoint,Inc.第四十七页，共71页。

47时间(shíjiān)人力资源部各参加培训(péixùn)的部门常务(chángwù)副总结束A财务部填写培训准备与组织评估问卷根据培训评估编写培训总结审核并备案支付讲师或培训架构酬劳181922培训结束后按课程要求进行考核是否为试用期员工培训？试用期管理流程填写培训授课讲师与材料评估问卷根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据填写培训相关费用报销单填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否培训课程档案管理流程©2002BearingPoint,Inc.第四十八页，共71页。

48流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请2.由部门经理根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、技能评估以及培训计划进行判断，是否批准培训申请人员绩效培训预算培训计划技能评估培训申请3.人力资源部对培训申请进行审核，判断培训是否与培训计划一致，并且培训要求是否合理培训计划4.财务部根据预算对培训的申请进行审核，查看培训是否在预算内培训预算5.根据培训的性质及规模，分别由常务副总或总裁进行最终审批培训性质及规模4.该次培训是否由企业内部讲师执教5.参加培训的人员与公司签订培训前协议培训协议培训协议6.该次培训是否由内聘讲师进行执教7.根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间©2002BearingPoint,Inc.第四十九页，共71页。

49流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.根据课程档案，与上年末签订合同的培训机构进行联络，安排培训时间及地点9.人力资源部根据培训课程档案中的相关指南开展培训准备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等培训课程档案10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议11.员工参加培训课程12.课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考试培训考试结果13.参加培训的员工是否为试用期员工14.如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试用考核的依据之一15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案16.参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为人力资源部评估培训讲师表现好坏的依据培训讲师的评估反馈17.参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷，并作为人力资源部改进培训组织准备工作的依据培训课程组织与准备的评估反馈18.人力资源部根据培训评估，编写培训总结©2002BearingPoint,Inc.第五十页，共71页。

50流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.常务副总对培训总结进行审核并备案20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单21.填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由人力资源部经理或常务副总或总裁签字审核22.财务部对报销单据进行审核，并进行费用报销23.支付培训讲师或培训机构的酬劳©2002BearingPoint,Inc.第五十一页，共71页。

51时间(shíjiān)人力资源部各参加(cānjiā)培训的部门常务(chángwù)副总/总裁开始临时培训信息审批与相关部门经理商量，进行筛选参加培训的人员签订培训协议参加培训编写培训总结部门经理或上级领导进行审核,并填写意见财务部填写培训费用报销申请审核单据,费用报销结束12456789111210临时培训信息提出培训申请更新员工档案中的培训记录根据审批权限进行审核根据审批权限进行审核通过不通过通过不通过通过不通过1311©2002BearingPoint,Inc.第五十二页，共71页。

52流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.由各个业务部门及人力资源部通过各种渠道得到外部临时的培训信息外部临时培训信息2.人力资源部根据培训内容与相关的部门负责人一起对课程进行筛选，确定有价值的临时培训课程培训内容3.由于临时培训是计划及预算外的培训，因此需要提出计划外培训申请4.由财务部对培训预算进行审核5.根据培训所需花费金额，由常务副总或总裁进行审批6.参加培训的人员在参加培训之前与公司签订培训协议培训协议培训协议7.员工参加培训8.员工参加完外派培训后，编写培训总结培训总结培训总结9.根据实际培训费用发生，填写培训费用报销单培训费用报销单费用报销单10.部门经理或上级领导对外派员工的培训总结进行审核，并填写审阅意见11.把培训总结以及领导审阅意见记录在员工的培训档案之中培训档案©2002BearingPoint,Inc.第五十三页，共71页。

53流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单12.根据审批权限，由人力资源部、常务副总或总裁进行相应的审批审批权限更新的培训档案13.财务部对费用报销单据进行审核，并进行费用报销费用报销单据©2002BearingPoint,Inc.第五十四页，共71页。

54时间(shíjiān)部门(bùmén)总监审核技能评估结果(jiēguǒ)并存档总裁人力资源部与副总及分公司经理作其岗位技能评估制定岗位技能评估表(所需技能)开始部门经理每年底副总/分公司经理结束岗位描述岗位技能评估表(实际技能及培训需求)与部门总监作其岗位技能评估与部门经理作其岗位技能评估与部门员工作其岗位技能评估培训计划执行晋升/降职/辞退流程1234567©2002BearingPoint,Inc.第五十五页，共71页。

55流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需技能岗位描述岗位技能评估表岗位技能评估表2.在人力资源部协助下，由总裁做出各位副总及分公司经理的技能评估岗位技能评估表技能评估3.在人力资源部协助下，由副总和分公司经理做出各位部门总监的技能评估岗位技能评估表技能评估4.在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估技能评估5.在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估6.根据以上评估，得出包含员工实际技能水平及培训需求岗位技能评估表岗位技能评估表7.人力资源部审核技能评估结果并存档©2002BearingPoint,Inc.第五十六页，共71页。

56流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系方案与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的时机，以减少不公平评估的时机人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施方法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性公司组织架构及调整部门人力需求行业竞争信息薪资规划经审判的招聘方案与日程表经审判的培训方案与日程表人力资源部基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员开展需求©2002BearingPoint,Inc.第五十七页，共71页。

57流程(liúchéng)输出流程(liúchéng)设计出发点流程(liúchéng)负责人流程输入国家政策法规公司员工鼓励政策员工福利管理员工福利管理政策和方法人力资源部使员工福利政策能及时得到更新，符合政策法规让员工福利作为员工鼓励的一局部，与公司战略规划相一致提供让员工满意的效劳©2002BearingPoint,Inc.第五十八页，共71页。

58时间(shíjiān)12月1日战略规划总裁(zǒngcái)被考核(kǎohé)部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*工程启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而到达不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果断定不需要调整整个绩效管理体系，那么整个流程结束工程启动会**：由战略规划绩效考核工程组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向工程工作组及以外的人介绍工程目的、工作方案，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798©2002BearingPoint,Inc.第五十九页，共71页。

59时间(shíjiān)战略规划董事会被考核(kǎohé)部门绩效考核委员会**制定绩效考核实施方法(fāngfǎ)细那么形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核工程委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反响意见结束A是否101112131415161718192021©2002BearingPoint,Inc.第六十页，共71页。

60流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析，是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整2.战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3.总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核委员会专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束4.成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各部门副总加入组成，以项目小组的形式成立5.组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况6.绩效考核委员会进行战略目标的细分公司战略目标战略目标细分7.分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素关键驱动因素8.被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见©2002BearingPoint,Inc.第六十一页，共71页。

61流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单９.绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标关键绩效指标及权重１０.同时制定绩效考核实施办法细则公司整体战略、经营目标及关键绩效指标体系绩效考核实施办法细则１１.形成绩效考核体系草案关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则绩效考核体系草案１２.提交总裁审阅１３.总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案１４.董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见；若无修改意见则进入第１６步绩效考核体系草案绩效考核体系草案修改意见１５.根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改１６.最终形成绩效体系正式文件交由总裁签署后下发绩效考核体系正式文件©2002BearingPoint,Inc.第六十二页，共71页。

62流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单１７.被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考核委员会成员可通过会议或讨论等形式作必要的宣灌１８.公司上下对新的绩效考核体系明确后，总裁可以解散该绩效考核委员会１９.战略规划人员对绩效考核体系的执行提供指导意见并对执行结果作及时的分析绩效考核执行指导和结果分析２０.人力资源部门具体负责并执行组织绩效考核管理流程２１.人力资源部门具体负责并执行人员绩效考核管理流程©2002BearingPoint,Inc.第六十三页，共71页。

63时间(shíjiān)进行绩效考核指标收集(shōují)处理进行(jìnxíng)绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部完成©2002BearingPoint,Inc.第六十四页，共71页。

64流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部每个月底及年底定期收集考核指标的数据考核指标数据2.根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析3.向各组织单元通报考核结果考核结果4.考核结果与部门目标挂钩绩效考核结果5.考核结果与公司财务指标挂钩绩效考核结果6.经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在下一年的绩效考核制定中加以考虑©2002BearingPoint,Inc.第六十五页，共71页。

65时间(shíjiān)每月底(yuèdǐ)及年底各部门经理/总监(zǒnɡjiān)审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训方案参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程©2002BearingPoint,Inc.第六十六页，共71页。

66流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.财务为员工的绩效考核提供数据依据财务数据2.部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见总裁根据部门的绩效考核结果，对部门负责人进行绩效考核3.各副总与分公司经理审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见4.总裁审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议5.由人力资源部汇总并审核记录绩效考核结果6.由人力资源部把员工绩效考核结果通知各个员工7.总裁根据绩效考核结果，与副总/分公司经理进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议8.副总/分公司经理根据绩效考核结果，与部门经理进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议9.部门经理根据绩效考核结果，与部门员工进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议©2002BearingPoint,Inc.第六十七页，共71页。

67流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.人力资源部在员工得，知自己的绩效评估结果后，受理员工关于不公正评估的投诉，并负责调查事情真相，负责投诉的解决绩效评估申诉11.人力资源部根据员工绩效考核结果及部门绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金评定月度奖金及年终奖金评定12.财务部发放绩效奖金13.人力资源部把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考©2002BearingPoint,Inc.第六十八页，共71页。

68时间(shíjiān)每年(měinián)11月底人力资源部各部门(bùmén)制定/调整职位等级分级原那么建立/调整职位管理方法建立/调整薪资架构及其指导原那么评估职位根据审核结果，修正薪资资料建议薪资调整建议薪资调整职位管理修正员工个人薪资档案薪资发放处理是审核通过否是审核通过否开始结束常务副总及总裁员工绩效管理第二年1月底通过市场调研或购置获得当前社会同行业薪酬水平123478109121156©2002BearingPoint,Inc.第六十九页，共71页。

69流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容公司职位说明书组织图2.人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据公司策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则3.人力资源部结合以往经验和实际情况建立职位管理办法职位管理办法4.总公司对总部各单位及部门进行具体的职位管理，包括增/减职位，修正职责内容和权限。管理部门的职位管理由人力资源部负责进行职位管理办法5.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案6.进行具体的薪资发放操作7.通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平8.人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司高层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起公司薪资架构及指导原则©2002BearingPoint,Inc.第七十页，共71页。

70流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层(分管人事常务副总和总裁二次核准)10.根据审核结果，修正薪资资料薪资资料11.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议薪资调整意见12.人力资源部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向决策高层呈交公司薪资调整建议(分管人事常务副总和总裁二次核准)。©2002BearingPoint,Inc.第七十一页，共71页。