中健行公司发展之我见

《中健行公司发展之我见》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

中健行公司开展之我见经营四部：吴志义从事保健品会议营销工作已经8年多，其中6年多是负责频谱公司市场管理和企业筹划，1年多是中健行公司销售管理。这1年多来，经历了由低到高，又由高到低的过程，期间看了很多，学了很多，也想了很多，结合以往的工作经验、自我思考以及中健行广州市场现状，有以下建议，仅供参考。一、关于公司架构身处保键品会议营销行业多年，对同行操作多少有所关注。刚来中健行公司时，最令我惊讶的不是中健行集团的背景或广州市场团队，而是公司的组织架构。企业管理人员9字经是“定战略、搭班子、带队伍〞，这其中的“搭班子〞重要一点就是公司架构设置。架构搭得好，房子才建得稳。作为会议营销企业，其特色是通过各类会议或活动进行营销。虽然中健行公司走的是保健品“会议营销+专卖店〞模式，但大局部销售的完成要依靠各类会议。所以，“会议〞对类似公司是最重要的，那么在公司架构设置中也理所当然应该有明显表达。绝大局部同行公司在架构设置中都肯定有一个部门，要么称为“会务部〞，要么称为“市场部〞，要么称为“筹划部〞等等，但本质都是一样，专门筹划和组织公司各类会议、指导市场开展方向、系统地有步骤地推动公司和市场开展、为市场源源不断地提供行军打仗所需的枪支弹药〔资料、人员、思想、培训等等〕等。这个部门不但有，而且应在公司架构中占绝对主导地位，行政、人事、财务等都必须为其效劳。该部门一般至少包含4类人员：好的筹划、好的主持、好的讲师〔兼保健医生〕及市场助理。组成一个绝对强势的班子，引领公司开展和前进。我上一个效劳的集团公司，一个子公司员工近600号人，而总部人员才7个：总经理、市场经理、筹划、会计〔兼财务经理〕、出纳〔兼仓管〕、行政、人事。就7个人，却把市场管理得井井有条，纪律严明，斗志昂扬，销量连翻番。我公司目前并没有任何一个强势部门，也无法驾驭或引导市场的开展。我公司似乎比拟推崇教育部，定其性为“引领性、教育性、效劳性〞，从定性来看，该教育部与同行“会务部〞类似，但实际工作中却有天囊之别。

1教育部人员全部都是年轻女性、无会议营销经验、无任何管理经验、无筹划经验……从实际中看，她们做得最多的工作就是检测〔这最多算是对市场的效劳而已〕，然后就是讲课，不过水平就确实值得商榷〔不如一些主管〕。从教育角度看，我不知道她们能教育市场什么。主持也有待提高。教育部5个人，居然无法独立举办一次公司活动〔而我在频谱公司时是一个人搞定〕。在这里要申明一点：我对教育部任何同仁都没个人成见，也不是疑心她们的聪明度或学习能力，她们也确实是在兢兢业业地在工作，只不过她们的过去、现状还无法引领或指导市场的开展。一句话：她们都还不适合这个位。所以，我的第一个建议是公司架构改革：撤销教育部，组建会务部；教育部各职员挂靠各区域市场，负责各区域的售前效劳、售后效劳、行政人事等事务；建设绝对强势的会务部，能够切实为市场提供统一的、及时的、充足的指导和支持，有步骤地推动公司和市场开展；加强行政人事系统，有专人负责人事招聘、培训、分配、考核等事项〔公司为市场提供的人员支持非常有限，而会议营销行业是流动性非常强的行业，现有市场人员转介绍资源也是非常有限的〕。一、关于考核政策目前公司考核政策有这2方面：专卖店费用考核经理、主管、店长销量考核。当然，考核肯定是天经地义的，哪个公司都设定了相关考核政策。而我们公司的考核政策值得进一步思考和商榷。1.关于费用考核很多同行公司的费用考核也是有的，有些还非常苛刻。个人认为，费用考核不是有没有的问题，关键是是否适宜。我认为费用考核的根底是销量，而且必须是相比照拟稳定的销量。费用考核的目的是开源节流，提高资源利用效率。通俗说，就是指导市场用更少的钱，办更多事，出更多销量。而我们回头看看公司实际，2021年公司没有实行费用考核，销量节节攀升，人员士气激昂；虎年初开始实行费用考核，从2021年3月份-8月份，销量都徘徊不前，9-10月份在北京游拉动下，才有一定的提升，而后11、12月份及2021年1月份销量都一落千丈，很多老牌冠军店都一蹶不振。当然市场的回落有很多因由，我想费用考核的不适宜也有很大原因。公司各个专卖店销量都不稳定、量也不高，而专卖店费用的最大组成局部

2是活动费用，这导致有预期销量就敢搞活动，没预期销量就不敢搞活动。所以，看似费用控制住了，但销量却受压制。而且现费用政策是“700元低+5%销量提点〞，而专卖店每月少不掉的费用就有：水电费约300元、交通费约300元、费约150元、老顾客回访费150元等。而这些是必须的，这几项就花费了900元。目前状况，一次茶话会平均出销量约8盒/围台〔4480元销售〕，5%费用即224元，而现在喝早茶一般费用都在250元/围台以上。谁也不敢保证举办一场2围台的活动就一定会出16盒〔不是我这么认为，而是所有主管都是这个心态〕。所以，很多专卖店选择不举办茶话会或少举办茶话会。而会议营销没有足够会议的支持，就无法培育、接触顾客和促单，老顾客转介绍也就少很多。另外，超标费用其实都是主管或店长个人承当，虽然理论上公司允许超标费用可分摊到员工，但是为了稳定员工，主管或店长只得自己承当。实际上，我们很多专卖店在为45盒达考核线而努力，就算到达45盒，可使用总费用为1960元，减去水电费、交通费、费、回访费等，剩下约1000元，举办2场2围台茶话会，所有费用就全部用完，再加上其他杂七杂八费用，总体上根本平衡。如果一个店销量30盒，可使用总费用为1540元，减去水电费、交通费、费、回访费等，剩下约640元，够举办1场2围台茶话会，加上其他杂七杂八，根本可用完；如果举办2场活动，就肯定费用超标，超标后就扣主管或店长。45盒，主管管理奖2%，即500元，假设费用超标300元，主管实际管理奖金为200元。30盒，主管管理奖2%，即336元，假设费用超标300元，主管实际管理奖金为36元，销量考核又要扣罚246元，那么主管实际管理奖金为-210元。如果销量稳定，比方月平均销量都能够保证3-5万/店，那么进行费用考核就不怕。如果扣罚面过大、对市场起压制作用，我认为还是慎重思考。我知道，作为公司最高管理人员，肯定会想“市场人员积极去搞，还有时机，不搞根本等死〞，但是市场实际却是客观，打工的毕竟是打工的心态。所以，我的第二个建议是：暂时取消费用考核，转为活动审批制，由总助把控；待市场稳定成熟时，再择机推出费用考核。1.关于主管、店长销量考核这块考核肯定是要有的。

3而在实际中，经常有很多经理、主管、店长考核后，连底薪都保不住，还不如基层员工。从人性化角度看，考核力度是否可以从轻，重奖轻罚，鼓励员工。从公司高层角度看，一个店连2.5万都做不到，被罚是应该的，理所当然的，但是从市场人员鼓励角度看，这确实令很多基层管理人员丧失激情。没有激情的团队就是一潭死水。另外，公司的考核应该从上而下，有制度考核公司所有与市场相关人员，包括总助、经理、主管、店长、员工，甚至营养师。一、关于公司活动自从实行费用考核后，部门集体活动实际上减少很多，五部虽仍然保持部门活动场次，但是是以取消专卖店茶话会为代价的。所以，公司活动更是极其重要。而不管市场独立活动如何，公司活动也应该成为引领市场、大大拉动销量的一次盛会。而我们的活动，绝大局部都非常紧迫，根本都是在即将举办前一周才定下方案，市场就无法围绕公司活动主题或亮点进行宣传、培育和促销。比方元月24日活动，22日下午各市场才获知活动全部安排。这场活动最大亮点和市场促动点是“买10送2、卖20送5、买30送8〞，但是这么晚市场才知道，已经无法再顾客中宣传、培育，自然而然现场效果可以预见。如果在元月3日员工大会前，公司会务部就确定了活动日期、地点、方案，从4日起，市场就可以根据该方案在顾客中大面积宣传，筛选目标顾客，进行充分培育，然后带到活动现场进行促单，效果肯定要好很多。现在公司活动节目水平越来越高，而销量却节节败退。举办大型活动亮点绝对不是节目，不可能因为节目好，顾客就买单，节目差，顾客就不买单，关键是活动亮点和促动点在哪。〔个人觉得一场促销活动节目不能超过三个，不能超过20分钟，否那么喧宾夺主了。活动的本质目的还是要销售，所以要回到销售本身上来。〕比方首善爱心工程千叟宴，公司仅说明时间、地点、规模等，但是该活动的最大亮点和促动点是什么没说清楚，没有给市场人员一个邀约顾客参加的充足理由，所以市场响应平淡。顾客购置大多数是由于现场气氛感染，这个气氛包括主题的渲染、分享的感动、产品讲解生动、订购踊跃、购置优惠等等，所以气氛营造就是活动灵魂，是活动的生命。所以，要举办一场成功的活动，并不是只定日期、地点、一成不变环节这么简单，一定要专人花费巨大心思，从一个多月前就构思、推演和筹划，甚至多人成组讨论

4，从细节入手，思考每一步，一定要有拉动性的卖点和亮点。目前，市场定活动顺序是：部门一般月底定下下一个月活动日期，专卖店根据部门安排定各自活动，而公司一般员工大会公布活动时间，有冲突的部门和专卖店安排全部重新修改。所以，我的第三个建议是改变公司活动操作：上一个月就定好公司活动的方案，月底27-28号公布公司活动日期，员工大会公布当月公司活动地点〔地点必须提前一个月定好，公司每次都是匆匆忙忙〕和方案，特别是重点说明活动主题、亮点和促动点、市场配合等；活动前一周开始，会务部每天向各专卖店调度活动准备情况。其实，组建了会务部，这些问题都可以迎刃而解。如果有了一个好的筹划，公司与首善爱心工程正式合作之前，市场操作各种方案就应该准备好了，正式合作后，各市场依照方案逐步推进即可，而非现在方向不明。一、关于工作纪律管理中健行公司的纪律管理是我见过最松散的。我认为，纪律管理不是拍拍脑袋一阵风的事情，也不是哪一个领导的事情，纪律管理而是全公司在相关部门的带着、指导和监督下进行的一项系统的自上而下的日常管理行为。我不知道我这个表述是否妥帖，但是我依旧认为，抓日常纪律绝对不是公司最高领导的事情，而是行政管理者和市场管理者的应有权力和职责；抓日常纪律应是自上而下，严格地从行政管理和市场管理者及其身边着手，审视各区域，经常性对违纪行为进行处分〔可以轻罚，但一定要罚〕，每一个处分都必须出处理通告，发到各店，以儆效尤，方可有效〔比方我指挥的几场公司活动，都是活动前几天就严肃地申明违规就处分，并且出问题只抓几个头，活动纪律就明显好转〕；如果是行政方面违纪就由行政部进行处分决定，如果是市场违纪就由市场部进行处分决定，所有处分决定都是由行政部出处分通告和执行；对违纪行为要坚决处理，绝不手软；所有处分必须有法可依，有据可查，所以必须加强公司制度建设，加强公司制度执行，用制度管人，而非人情管理，或拍脑袋管理，方可做到以理服人，人服理，被处分者也无话可说，未被处分者也会经常审视自己的行为和言行。看看我们运作这么久的实际情况，不说远的，就拿公司办公室来说，下面市场人员到公司，经常看到公司办公人员在上班时间睡觉、看报纸、闲聊、上QQ、偷菜、看电影、看股票等做与工作无关的事情，试想想，下面市场人员作何想，上不儆，下效尤。上面抓的紧紧的，下面就不敢乱动，这就是羊群效应。

5为什么会出现这种现象，不是办公室人员本质就这样，而是缺失日常行政管理，缺失管理的严格执行。我们是会议营销公司，每一盒的销量都是要靠人做出来的，我们是典型的人力推广模式，人是第一位的，人的激情、纪律尤为重要。纪律严明的铁军方可百战百胜，一盘散沙那么斗志消沉、节节败退，溃不成军。所以，我的第四个建议是：加强公司制度建设，用制度管理，强化执行力，从最根本的纪律入手，狠抓纪律、思想。共产党军队跟国民党军队一个明显区别，就是解放军设有政委，专管思想、生活和纪律。同样，我们中健行团队也是一只没有穿军装的解放军，要打胜仗，也须纪律先行。不以规矩，不成方圆。一、关于公司内部会议1.员工大会我不知道公司到底是如何定位员工大会，我个人理解是，员工大会就是上一个月的工作总结，下一个月的工作方案，更重要的是通过员工大会，让市场所有人员保持激昂的斗志，能够全身心地投入到新的一场战斗中。所以，员工大会应该是非常严肃的营销会议，集总结、方案、鼓励于一体，是会议营销非常重要的一个环节。个人认为，员工大会应注意这几点：A．严肃性。每个参会人员都应表现出应有的精神面貌和状态。员工大会上进行一些非严肃性的游戏，个人认为不太适宜，那只适合培训会；员工大会经常拖时，参会人员拖拖拉拉，传递着队伍的松散性和公司管理松散性。B．座位安排。正规公司应处处表现正规，每月一次的员工大会就是一次军队阅兵，行政部应有一定的座位安排。总经理、总助、行政总监、招商总监、经理、主管应有明确的座位标示，而非有时候，总助、经理坐到后排。C．纪律严明。员工大会是最能够传递公司管理信息的集体活动，抓好员工大会纪律，就相当于抓好下月大局部纪律。出台员工大会制度，凡无故不参加、迟到、中途溜号、随便进出、交头接耳、接打等任何违纪行为，都由行政部及时登记，会议结束时现场宣布处理通告。D．主题明确。主题是灵魂，是核心。每次员工大会都应该有一个非常明确的市场主题，这个主题应该下月或下一阶段营销工作的浓缩，以横幅形势张挂前台，如“调整架构·严抓纪律·第一季度3000大会战〞，会议前制定好相关攻关策略、

6步骤及奖罚政策，总助在其发言中对主题进行阐述。A．时间。我认为，上午8：00或8：30举办员工大会比拟好，上午一般人的精神状态更好，而且上午员工大会结束后，下午公司可举办培训活动，或者部门安排部门研讨会议。B．主持。必须要有中气、严肃，表现出中健行的锐不可挡、积极进取精神，从而传递给每一位参会人员。C．流程。员工大会是全员参与的会议，应表现出全员性。个人认为，应包含以下流程：主持上场，宣读会议纪律及公司重要文件，宣布上月处分通告；宣读嘉奖令，颁奖；财务部公布各店费用情况并作简单说明；员工代表发言〔2-3名，含店长，一般他们发言都1-2分钟，重点是主持要引导他们说出下月目标、工作方案〕；主管代表发言〔会前通知各主管准备发言，5名，要求5分钟，总结、目标、方案，主管是市场的中坚力量，员工大会在座位及发言安排上都要表现出对他们的尊重〕；经理发言〔3-5分钟即可，因为一般在部门会议会详讲，重点是目标及任务分配〕；总助发言【重要，一定要有发言稿，他们是市场的直接管理和指导者，下一个月公司的大方向、攻关步骤，都应该在发言中有所表达，特别是要重点阐述本次员工大会主题内容，会后发言稿应每部门分发一份学习〔如有筹划，这些都是由筹划完成〕，下一阶段各市场就围绕该主题开展工作，全公司方向一致、步调一致推进工作】总经理发言〔之前已审核过总助发言稿，员工大会上重在市场点评和员工鼓励，打士气〕。主持宣布会议纪律情况。1.周例会周例会是一周工作的总结和方案，也应该是属于固定的营销会议范畴，主要有以下建议：A．时间固定化。要么定在2：00，要么2：30，要么3：00，尽量不要经常变来变去。个人觉得下午2：00开始周例会比拟好。B．各主管发言尽量少讲门、窗、空调之类事，虽然这些很重要，但毕竟这仅属于个别店事情，会后直接与行政沟通即可。所有发言应紧紧围绕市场与营销展开，随机挑选局部主管汇报本辖区客流量、掌控量、订购量和收款量等情况，或提出市场问题与建议。C．毕竟是市场营销会议，个人认为由市场管理者即总助主持较好，每次会议都有会议主题〔即今天开会主要是为了解决什么问题或到达什么目的〕，主持者应重点点评各店发言及阐述下周工作主题，及时调整市场前进步伐和方向。D．各市场带着问题或疑问来，带着答案或方案回去。带着沮丧来，带着信心回。

7一、关于枪支弹药个人觉得，公司给予市场的支持是非常少的，作为会议营销企业，我认为顾客刊物、内部员工刊物、产品资料、典型案例、营销快讯、人才、老顾客活动、礼品等是必不可少的，这些都能够推动市场的开展。1.典型案例。这个非常重要，就是老顾客服用产品后的感受集合，是老顾客口碑的书面化，可整理编辑成册，供市场日常使用。案例包括顾客姓名、、住址〔*区*街即可〕、照片、购置量、产品服用搭配〔如松花粉+松珍〕、初次服用时间、服用感受、对公司及产品评价等等。典型案例收集和编辑工作要常抓不懈，3个月左右应有一册新的提供市场。〔典型案例曾经提过屡次，马总也曾责令教育部负责，但是都不了了之，这也是公司缺乏专人负责所导致。〕2.产品资料。目前各市场使用的都是集团的三折页，不仅单一，而且也非常笼统和简单。?中国保健?、?影响力人物?等刊物非常不错，但是每店仅有2本，怕遗失，也不能大面积供顾客阅读。个人认为，公司应有松珍胶囊等的详细资料，整册详细地介绍了松珍胶囊的研发背景、所有成分介绍、特点、功能、好转反响、荣誉及奖项、针对病症〔讲明为什么对该病症有保健或辅助治疗成效〕、典型案例分析等。3.宣传单张。公司提供的单张缺失太单一，数量也少。我们必须围绕专卖店大作宣传，不可能坐在店内等客上门。拿四部来说，每月都会推出不同主题的宣传单张，如“父亲节〞、“亚运〞、“国庆〞、“店庆〞等，光共和店平均一个月派发单张在800份以上，这些都是我们在外面简单的速印。大家也曾经提过公司统一单张，马总也责令有关部门限期完成，最后还是不了了之。如果每天都拿着公司三折页或松珍单张去派发，很难做到吸引顾客上门。4.营销快讯。这个名词只是我个人称呼，代表的是某一段时间内市场与营销的资讯。我认为公司应该有类似资讯，这是对市场的总结与指导文件。从我进公司一年半来看，下面市场上交了很多总结与方案，包含一些市场方案与点评。而下面市场却很少收到公司的针对市场的具体指导与方案文件〔收到最多的是公司活动方案〕。这导致各区域各自为政，根本是按照经理个人行事。所以，我认为，公司应该在每月员工大会上有份下月公司整体市场方案〔即月度主题的明细化〕，每周例会有份上周总结与下周工作指导。每份快讯上，都应有各店销售情况，各店可比拟，以示竞争。5.人才。算一算，公司这一年来招聘了多少员工。就拿我们四部来讲，这一年公司分配了8个人，其中蒋磊、令狐朝用调到二部，卢静、王思思被劝退，伍舒曼请长假〔家有事〕，仅剩曾淑菀、岑紫君这两个92年出生的，及上月越华中心调来的李阿姨。而我个人介绍来公司的就有3个，四部大局部员工也都是转介绍来的。

8个人资源毕竟有限。没有新鲜血液补充，有些不合格员工就不好淘汰，人才梯队建设也就成为空话。这是公司架构设置不合理没有专人负责人事导致。1.老顾客。VIP卡是VIP卡，对任何顾客而言，VIP效劳是因为本人购置了公司产品而应该享受的应得效劳，是理所当然的。我们很多贴心老顾客，差不多半员工化了，帮助专卖店转介绍、促单、现场分享等等，大大推动专卖店开展。2021年每月销量都大增长，这跟各市场在老顾客建设上投入有很大关系，表现最明显的是四部，几乎70%销量来自老顾客转介绍或自购。而2021年，由于费用有限，各店对老顾客投入减少，同时公司也从未有对该局部老顾客的投入或额外表示。我们是会议营销公司，是典型的人力推广模式，公司的销量取得要靠实实在在的人，这个“人〞除了拿工资的员工外，还有不拿工资的半员工——贴心老顾客。员工要有激情工作，需要鼓励；顾客要有激情帮助，也需要鼓励。而这个鼓励不是所有顾客都可以享受到的，而是贴心老顾客由于大力支持专卖店工作而额外享受的独特的效劳或奖励〔物质的或精神的〕。会议营销一定要重视老顾客的口碑宣传，否那么就可能多走弯路，或事倍功半。注：就算是以后建分部主任，个人认为不适合直接给提成，顾客就是顾客，真正完全当做员工用，很多东西就变味了，还是以奖励形式较好〔以前曾尝试过顾客完全员工化，结果问题多多〕。一、关于促销公司促销方式一直都比拟平淡，拉动性不大。就拿最近的1月24日活动来说，促销的卖点和亮点是“买10送2，买20送5，买30送8〞，应该说，这个促销力度是蛮大的，但是关键在于市场在22日才知道这个信息，前期没有宣传和培育，自然效果不佳〔前面已阐述〕。拿远点的来说，比方升价，其实升价是个非常好的促销方式，很多公司都屡试不爽，年前我们很多市场人员也提出升价，但是公司升价并没有起到应有的效果，纯粹是为了升价而升价，而没有起到促销作用。如果公司在虎年年初销量平淡时放出非正式消息，说公司在考虑升价——非升产品本身价格，而是降低优惠力度。年前是6盒一疗程，“买6送葡萄籽+能量杯〞、“买12送玉石床垫〞、“买24送水机〞等。公司放出升价或降低赠送消息，各市场及顾客紧张，利用升价由头去促单，绝对效果要好很多。6个月后才真正推出新政策“买8送葡萄籽+能量杯〞、“买16送玉石床垫〞、“买32送水机〞等。这样既起到促销目的，又真正降低赠送，市场和顾客也觉得理所当然、顺理成章。而公司年后市场平淡时，突然空降降低赠送政策，同时叠加降低奖金、考核费用，多管齐下，市场措手不及。

9从进公司一年半来看，公司促销政策根本上没多少新意和变化，多的时候也就多送瓶松珍酒。顾客需要促销，员工其实相当是公司的顾客〔从另一角度看〕，也需要促销。比方降奖金，和上面谈论的降低赠送力度类同，如果年初公司放出非正式消息，公司由于收支不平衡，可能要降奖金，市场就会积极抢时间，赶在公司真正降奖金前出更多销量，几个月后推出新政策，顺理成章。虽然从管理者角度看，市场无淡旺季，但不可否认，淡旺季有时还是表现蛮明显的，就算真的没有，也要作坏的打算。个人认为，在市场平淡或不稳定时，尽量防止政策的变动，即使要变动，也给市场一个适应过程。一、关于员工鼓励我认为，人力推广模式最本质的就是要让“人〞疯狂起来，人斗志昂扬，什么问题都可以迎刃而解。这个“人〞包括员工和顾客。顾客包括老顾客和目标顾客，让老顾客疯狂就是额外的物质或精神鼓励；目标顾客疯狂就是活动现场气氛和促销政策〔此处不做阐述〕。最重要的是让员工疯狂起来。员工看重的是什么，学习、晋升、荣誉等，最看重的却是收入，绝大局部人打工的终极目的就是实实在在、俗不可耐的“钱〞。员工也看重长远开展，但更直接的就是收入。合作关系、共赢共开展这些只能在理论上去讲，实际行动上还是要靠“收入〞来表达和鼓励。当然公司不可能保证每个员工的收入到达理想水平。但是可以通过政策让局部优秀员工收入比拟可观。邓小平提出的“让局部人先富起来，先富带动后富，到达共同富裕〞。虽然该思想在中国目前遭到质疑，但我认为该思想却是起到让中国经济腾飞、民族富裕起来的目的，目前存在的两极分化并非该思想的错，而是没有制定相关限制两极分化的有效手段。该思想对我们公司的开展应该可以起到指导作用——让局部优秀员工“先富〞起来，鼓励和带动其他员工“后富〞。水涨船高，“先富〞思想可以带动整个国家的强大，同样也可以带动公司的强大。公司于2021年就屡次提出分批次为员工完善社保医保，但是很多重点员工到目前还没有得到这个待遇，而且公司也没有交代一下，令局部员工失望。年初工资奖金政策变更，基层员工底薪全部升一级〔100元〕，而店长、主管、经理底薪不但未升，反而管理奖金系数大降。而销量拓展和公司开展的中坚力量却主要是店长、主管和经理。这令很多基层管理人员误认为公司重基层员工轻基层管理人员。

10一、关于人才梯队与网络拓展关系可以这么说，一个店长或主管的能力直接关系着一个专卖店的存亡。一个店做得好不好，最多30%跟店位置或员工配置有关，却与主管或独立店长的能力和工作态度有很多关系。彭华荣、黄燕的兢兢业业带来天河南店和华景店的提升；叶文邦、谢朝坤、林世明、胡永红的行业经验使小北店、建设店、德政店、西华店成为公司老牌冠军店；梅丹接手原豪贤店每月都过考核，调到麓景店后也使麓景仅两个月不过考核线,并且梅丹两次让其管辖专卖店进入公司前三；表现最明显的是王进梅，先后管理过万松园店和马涌店，从无不过考核记录；李艳涛也类似王进梅……店的成与主管或店长直接关联。原来的骏景店在公司属于名列前茅，后换主管后就一直跌落公司后几名；五羊店、宝源店、前进店、龙甜店都萎靡不振……店的败与主管或店长直接关联。这说明：在没有适宜人选的情况下，不能够盲目开店。另外，实践证明，目前主管根本上都无额外精力管理两家以上专卖店。德政店的失落、五羊店的低迷、白云上的不稳定都说明主管只适合管理一家店，除非有独立能力非常强的店长支撑。所以，网络的拓展必须建立在人才梯队的储藏和培养的根底之上。二、总结因时间紧迫，就想到哪写到哪，不全面，也不系统。以上全部都是个人看法，当然有些可能走极端，言过其词，有些也可能不正确，有些也说得不客气。但都是本着为公司负责、为自己负责，为公司好、为自己好的出发点。我想，公司要我们写这个，肯定不是想听歌功颂德，而是希望集众家之智，为公司开展效劳，所以就想什么说什么，也许能够为公司开展奉献绵薄智力。总体而言，我认为公司大战略是对的，产品是好的，马总您也是一个非常不错的领导，员工队伍素质也不比同行公司差，两年来老顾客根底也还马虎。但是节节败退的原因是很多细节没做好，市场没激情〔生病的老虎不如猫〕。写了这么多，建议归纳起来其实就是：鼓励市场、严抓纪律、注重筹划、细节入手。最后，预祝广州公司兔年顶呱呱，销量节节升！也祝马总及全体员工新年快乐、身体健康、事业进步！