如何成功实施六西格格玛(最终)

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把理念(lǐniàn)变成现实的策略与步骤如何(rúhé)成功实施6SIGMA第一页，共85页。

1内容(nèiróng)目录6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义(hányì)方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介第二页，共85页。

2什么(shénme)是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法通过系统规划的工程实施,用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进–DMAIC方法新产品/流程/效劳等的设计–DFSS方法与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的,整体(zhěngtǐ)的企业文化变革活动在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动方案(改进或设计)通过设立绩效管理制度及人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功.最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)第三页，共85页。

36SIGMA对企业(qǐyè)的多重价值人才培养通过由组织内部(nèibù)业务骨干力量领导的流程改进或设计工程,系统地学习了改进流程的科学方法,软技能也明显提高–管理层的人才储藏财务收益每个改进或设计工程都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计工程可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进工程,使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡,形成完整的环路第四页，共85页。

46SIGMA对企业(qǐyè)的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)管理团队和业务骨干团队通过改进或设计工程的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以(déyǐ)建立由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过工程实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成局部第五页，共85页。

56成功(chénggōng)案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于(yóuyú)产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新(géxīn)性的改进方法——6管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润每年增长20％；实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉不仅仅把6管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。第六页，共85页。

66管理法永远地改变了通用电器公司。所有人〔从6管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导〕都是6管理法－公司现在的运作方法的忠实(zhōngshí)信徒。－杰克•韦尔奇6成功(chénggōng)案例－通用电器由6SIGMA获得的年度净收益199619971998年度净收益资料来源:1998及1999GE年度报告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.00第七页，共85页。

7在开始(kāishǐ)实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它是我们采用(cǎiyòng)各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一局部。〞公司(ɡōnɡsī)市价增长27％生产力提高6％毛利率创纪录地到达了13％一年中节约本钱6亿美元产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月联合信号公司的6管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司〔?福布斯?〕，同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一〔?财富?〕。6成功案例－联合电信第八页，共85页。

8在开始实施6精益运营的1年内……6SIGMA精益运营工程(gōngchéng)的实施成为公司实现运营目标的首要手段。6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。现在,展现在我眼前(yǎnqián)的世界是彩色的！〞--宝钢股份一名黑带学员6成功(chénggōng)案例－上海宝钢股份第九页，共85页。

96管理法的开展(kāizhǎn)过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领先(lǐnɡxiān)企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，6管理法已成为一种风行全球的潮流。1987198919911993199519971999为所有人设计绩效目标增加顾客获得的价值加快改进的速度促进学习与互相学习执行战略转移获得持续的成功越来越多的公司正在从6管理法中不断获益第十页，共85页。

106在中国(zhōnɡɡuó)国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速(xùnsù)增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，并已经初尝甜头。2005年，我们(wǒmen)完全可以预期，6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头…2000-2002牛刀小试:联想/深科技开发/中兴通信/春兰集团有限的网络检索结果说明：2003-2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份,上海烟草,上航,TCL，哈飞动力，五矿集团，首创网络…第十一页，共85页。

11Sigma水平是业绩水平的一个(yīɡè)普适性衡量指标.它是衡量我们所提供的产品或效劳满足客户要求能力的指标.流程的sigma水平越高,产品或效劳满足客户要求的百分比就越高,缺陷也越少.sigma是希腊字母(Xīlàzìmǔ),是一个用来表示标准差的统计单位.它衡量数据的分散程度.sigma是什么(shénme)含义?第十二页，共85页。

12任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准,如果超过该标准要求,就意味着缺陷产生,客户会抱怨,离开,业绩水平会因而下降.把业绩水平与该标准进行比较,就能计算出相应的SIGMA水平.2sigma:69.146%的产品或效劳满足客户要求,每百万中有308,538个缺陷.4sigma:99.379%的产品或效劳满足客户要求...但是每百万中仍旧有6,210个缺陷.6sigma:99.99966%–接近一个公司能到达的零缺陷状态,我们的产品或效劳每提供(tígōng)一百万个,只有3.4个有缺陷.SIGMA水平与满足客户需求的能力(nénglì)有什么关系？第十三页，共85页。

13如何取得改进业绩(yèjì)的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户(kèhù)之声业绩(yèjì)指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的影响因素-Xp供给方的影响因素-Xi从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和6SIGMA方法论,寻找流程中和供给方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道.第十四页，共85页。

146Sigma战略的特点(tèdiǎn)是什么?所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自筹划实施,并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施,使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维,团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导工程(gōngchéng)小组的改进活动每个工程(gōngchéng)都能在短期内为企业的赢利能力做直接的奉献.以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进.取得的改进的是突破性的–从3sigma到6sigma是一个二万倍的改进第十五页，共85页。

15落地的果子常识与直觉质量管理(guǎnlǐ)圈,合理化建议伸手(shēnshǒu)可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具大量(dàliàng)的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSS改善方法论概览第十六页，共85页。

16DFSSDMAICLEAN企业实现(shíxiàn)改善的手段6SIGMA设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新效劳工程,新产品提供手段6SIGMA改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具精益运营(LEAN)消除浪费,标准日常工作,为各项改进和创新活动打好根底流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创立改进/创新的平台,并指明(zhǐmíng)开展的方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS第十七页，共85页。

17企业(qǐyè)实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确(míngquè)运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确(míngquè)差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计工程实施起点6SIGMA战略第十八页，共85页。

18方法论概述(ɡàishù)–流程管理PMS的特点直接表达公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越(kuàyuè)职能部门,直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供根底责权清楚,各级管理和执行人员有清晰的责任描述关键(guānjiàn)流程驱动运营客户营销提供产品/效劳付款第十九页，共85页。

19方法论概述–流程(liúchéng)管理PMS识别标定评估标准化优化明确流程的类别,管理团队及基本要素明确流程的客户,业绩指标和当前水平明确流程的关键指标和业绩水平差距建立流程控制系统,流程标准化寻找及启动需要优先改进的流程领域流程管理体系建立跨部门流程管理体系,确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平,并建立相应(xiāngyīng)的衡量和评估体系,是保证流程能有效而稳定运行的根底,对业绩有组织,有系统的改善也需要在此根底上进行.第二十页，共85页。

20方法论概述–流程(liúchéng)改进DMAIC的特点每个工程必须与公司的战略目标有最密切的关联工程在4-6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识,工程管理,变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家(黑带)带着跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的“头痛〞问题.培养流程,客户,效益,数据,系统化,持续(chíxù)改进等先进的企业价值观客户(kèhù)之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+供给方的影响因素-Xi流程中的影响因素-Xp战略目标第二十一页，共85页。

21方法论概述(ɡàishù)–流程改进DMAIC执行战略目标最重要的一环是执行,执行要到位,相应的资源,手段与方法,监督与评估等因素缺一不可,DMAIC方法论将执行的要素有机结合,极大(jídà)程度上保障了战略目标的执行.定义衡量分析改进控制明确项目要解决的问题,团队,成功标准明确当前业绩水平,获取第一手资料深入分析造成差距的原因并严格验证选择最好的解决方案并取得共识方案实施,成果固化并寻求推广流程改进DMAIC第二十二页，共85页。

22什么(shénme)是精益运营四个一半:一半时间一半人手一半库存空间一半本钱(běnqián)….更好的产品质量和客户满意度…精益运营追求把企业经营管理(guǎnlǐ)活动中所有的浪费现象持续不断地加以消除,到达消除臃肿的目的在精益运营推进的过程中,企业对客户需求的响应度不断提高,库存水平不断下降,生产的稳定性大幅度提高,应变能力也得到增强,而运营本钱又能维持不断下降的趋势.第二十三页，共85页。

23精益运营(yùnyíng)方法论通过(tōngguò)对生产活动中的各个环节的分析,寻找并尽量消除七种浪费:增值性工作:按照客户愿望把原材料转化(zhuǎnhuà)为产品的生产活动:一般战所有生产活动的5-15%非增值工作:维持生产顺利进行可能必要,但没有直接为客户带来价值的活动:如检验,统计数据,维修保养等浪费:完全没有必要进行的活动等候部件、工具在制品或部件堆积如山成品库存积压制造有缺陷的部件过多的走动,移动产品或在制品搬来搬去制造的产品过分精良第二十四页，共85页。

24什么(shénme)是6SIGMA设计?在开掘新的时常机遇,技术条件许可的情况下,开发新产品,效劳等业务也可以贯彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或效劳设计过程中,把客户最关心的要求按6SIGMA质量进行设计的方法,从而防止了产品或效劳正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题,又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理.当企业需要做以下事情时,6SIGMA设计将是理想的方案(fāngàn):设计新产品,新流程或效劳时,当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时,方案(fāngàn)实施一个新的信息系统或技术时.第二十五页，共85页。

25方法论概述(ɡàishù)–流程或产品设计DMADV定义衡量分析设计验收明确项目要解决的问题和团队组成了解客户要求并制定相应规格要求开发概念化设计方案并选择优化设计完善优化方案的设计试验设计方案,优化设计并转化为生产流程设计DMADV工程(gōngchéng)章程工程(gōngchéng)方案工程(gōngchéng)风险分析收集客户需求信息制定客户关键指标制定设计要求(yāoqiú)指标标杆分析设计指标排序明确功能要求功能要求分解初步流程设计生成候选概念设计优选概念设计细化概念设计设计的工艺能力模拟设计方案的试行设计方案的风险分析原型设计试运行优化设计试生产方案安排文件系统完成及转移完成工程或转入下一代产品设计第二十六页，共85页。

26什么(shénme)场合用哪个方法论6SIGMA设计DFSS该产品/服务有能力达到要求吗?精益工具已经有针对客户需求的产品/服务了吗?流程是否畅通规范?否否否问题出现在增值性环节上吗?是是是是否6SIGMA改进DMAIC第二十七页，共85页。

27如何营造(yíngzào)成功的六西格玛企业?领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化对企业的运营管理如同(rútóng)推动轮子的运行动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调运作营造六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程第二十八页，共85页。

28领导(lǐnɡdǎo)是否重视,直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比.表达重视的具体表达在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设在比较长期的时间段,领导(lǐnɡdǎo)还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的开展协调一致的作用六西格玛企业(qǐyè)的要素分析-领导班子领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化第二十九页，共85页。

29抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进工程改变思维,由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训(péixùn)和辅导配备改进领域的专家在工程小组献技献策各级领导负责监督进度及提供必要的支持一定时间后,骨干力量轮流进行培训(péixùn)并带着改进工程六西格玛企业的要素分析(fēnxī)-专人负责制领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化第三十页，共85页。

30SIGMA推进(tuījìn)中的角色公司(ɡōnɡsī)领导倡导者黑带绿带白带(báidài)角色与任务：制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策中层领导战略目标分解,工程选择提供资源,执行政策来自业务骨干负责推进工程的进行6SIGMA专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者业务专家/工程成员工程的专业知识,协助推进所有员工协助推进,道义/临时支持黑带大师第三十一页，共85页。

31全职(quánzhí)的6SIGMA黑带的理想特征接受流程管理观念并参与其实践很强的分析能力很强的协调能力,沟通能力及培训(péixùn)技能被视为公司未来的管理干部有影响力,展现一定的软技能团队建设技能在多个职能或业务领域中都有相当经历善于接受新思想第三十二页，共85页。

32六西格玛推进活动(huódòng)伴随着对企业文化的改变每个人的做事方式将必须有很大的转变必然影响到一些部门或个人的切身利益实践者是〞第一个吃螃蟹的人〞只有有力的鼓励和责任机制才能促成这一变革奖励与对6SIGMA的奉献挂钩黑带应有职业开展规划奖励突破性改进,而不是渐进式改进领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素(yàosù)分析-奖惩制度第三十三页，共85页。

33定期评价(píngjià)公司的战略目标定期进行战略目标的分解定期选择工程以配合战略目标和运营目标定期进行工程评审工程完成的标准化评审设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握6SIGMA本身:工程数量,财务收益总量人力资源数量DMAIC/DMEDI/精益类工程的比例流程业绩指标类:流程的SIGMA水平,成品率,周期时间等领导(lǐnɡdǎo)提供原动力流程化运作思维(sīwéi)专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-制度化管理第三十四页，共85页。

34最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力应特别注意进行沟通宣传工作,使大家充分理解推进的必要性和紧迫性设置时间窗口(chuāngkǒu),允许质疑并耐心解答对相关的领导,业务人员和操作人员提供充分的培训,使之能够做到应有的支持对关键的反对者,应有专人进行说服工作,取得理解和支持一个系统的沟通宣传规划是必不可少的领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业(qǐyè)的要素分析-变革管理第三十五页，共85页。

35好的6SIGMA推进工作(gōngzuò)需要跨部门的通力合作工程团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题流程思维也有助于公司内一致对外,一起解决客户关心的问题流程思维和客户中心是一个共同体.缺乏其中的任一个,另外一个就成了空泛的概念建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为公司的整体效率也与流程思维有巨大关系.领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-流程(liúchéng)思维第三十六页，共85页。

36确保六西格玛公司的战略方向一致,而不是以部门内部的〞喜好〞为工程的指导方针从公司战略目标出发整体性考虑资源配置,整合统筹各种改进的方法自上而下的选择优先改进方向,自下而上地提出符合优先方向的候选工程库推荐选项的方法是公司领导根据战略开展方向确定相应的关键业绩指标与目标根据现状与目标的差距选定相应的流程(liúchéng)或改进区域并制定相应的量化目标根据目标生成候选工程,并选择最重要的工程工程与人及方法论的匹配领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业的要素分析-与战略(zhànlüè)的结合第三十七页，共85页。

37公司(ɡōnɡsī)战略目标主要(zhǔyào)业绩指标流程(liúchéng)产出指标客户需求执行工程重点改进领域–大Y成本质量……交货期客户满意度候选项目________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________选择工程的过程就是贯彻过程第三十八页，共85页。

38树根=公司的推进策略:推进机构,工程管理制度,工程选择(xuǎnzé),财务衡量等树枝(shùzhī)=方法论:DMEDI,DMAIC,精益工具叶子=改进(gǎijìn)的工具:FMEA,SPC,等果子=业绩改进,公司增长6SIGMA–建立相应的生态系统枝干=明星,黑带,绿带,黑带大师等土壤=企业文化:领导参与,奖惩机制,沟通与变革管理等第三十九页，共85页。

396Sigma不可(bùkě)仅限于是...改进业绩的应急(yìngjí)方法节约本钱的活动培训课程统计学工具质量工具公关作秀....应作为踏踏实实提高公司执行能力的具体行动第四十页，共85页。

40实施6SIGMA过程中的可能存在(cúnzài)的风险有培训但没有短期和中长期规划,不能下决心进行全力改进.缺少管理层的支持和投入.过度强调节约本钱.选择“不忙〞的人来领导工程.没有慎重(shènzhòng)地选择第一批工程.实施过快,贪多.第四十一页，共85页。

416Sigma实施(shíshī)的典型模式第四十二页，共85页。

42实施6SIGMA的具体(jùtǐ)工作描述分定位,规划,贯彻,执行和完善(wánshàn)五个阶段进行完善执行贯彻规划定位为建立并完善前面所述的七大要素,需要有步骤分阶段实施6SIGMA的推进(tuījìn)工作.第四十三页，共85页。

43实施6SIGMA的工程(gōngchéng)各项工作完善执行贯彻规划定位明确战略意图6SIGMA成熟度分析6SIGMA变革准备度分析沟通(gōutōng)方案6SIGMA部署规划(guīhuà)6SIGMA人才的人力资源制度规划(guīhuà)工程管理制度财务收益计算方法的制定确定工程选择方法工程选择黑带/倡导者选择倡导者培训工程根本资料准备工程启动培训辅导工程阶段评审黑带大师培训工程结束评审实施阶段总结工作优化资格认证1-2星期1-2星期6-24星期20-30星期持续进行第四十四页，共85页。

44实施(shíshī)6SIGMA的工程各项工作--工具管理层专题会议问卷成熟度模型变革管理准备(zhǔnbèi)度分析规划表格职务(zhíwù)设计资格描述工程管理流程ＡＢＣ工程选择模板〔ＢＳＣ〕ＱＦＤ黑带选择模板倡导者培训教材授权书模板黑带培训教材绿带培训辅导记录模板工程阶段评审模板黑带大师培训教材工程结束评审表实施阶段总结资格认证模板完善执行贯彻规划定位第四十五页，共85页。

45实施(shíshī)6Sigma工程的各项工作简述第四十六页，共85页。

46定位(dìngwèi)阶段目标理解公司实施6SIGMA的原因及确定6SIGMA在组织内的战略定位问题理解组织实施6SIGMA的动因(dònɡyīn)6SIGMA在组织中的定位理解实施的准备程度明确高管要传递的信息主要阶段任务6SIGMA战略定位描述业务专案6SIGMA准备度分析沟通方案(在组织中实施6SIGMA的战略意图)工具管理层访谈问卷6SIGMA成熟度分析工具6SIGMA准备度分析工具完善执行贯彻规划定位第四十七页，共85页。

47定位(dìngwèi)阶段--6Sigma定位(dìngwèi)工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动6Sigma在其他企业的实践经验分享与高管/相关利益方会谈了解公司方向前景展望座谈会6Sigma业务专案探讨与其他活动如业务流程重组，全面质量管理，ERP实施等的关系，确立6sigma的实施目标明确6sigma对公司的战略目标的支持作用明确6Sigma的工作重点，如流程改进，本钱降低，以客户为中心，文化变革等规划从6Sigma实施中希望得到的经济效益目标完善执行贯彻规划定位6Sigma目标陈述SixSigma效益方案第四十八页，共85页。

486Sigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益(shōuyì)?6Sigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑(kǎolǜ)因素业务(yèwù)目标提高流程效率?减少浪费/次品率?提高产品可靠性?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)业务专案/目标运营改进目标具体目标财务节省:年$300MROI:10:16Sigma定位的过程第四十九页，共85页。

496Sigma定位(dìngwèi)的例子企业(qǐyè)GE某跨国建筑设备生产商某国内钢铁公司6Sigma目的1996–产品(chǎnpǐn)质量/客户1998–本钱削减1999–企业文化/企业开展2000之后–到客户那里推进2000–企业重组削减本钱提高销售产品(chǎnpǐn)和质量2003–本钱/质量稳定性/客户响应/….定位企业首要目标企业首要目标实现运营目标的手段支持战略目标的方法第五十页，共85页。

50工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动定位阶段--6Sigma准备程度(chéngdù)分析6Sigma变革准备度分析变革历史分析风险评估目标参照以前的实施工程来评估公司实施6sigma所做的准备是否充分明确在准备方面需要改进的地方,为充分的变革管理打好根底明确制约成功实施的潜在因素完善执行贯彻规划定位6Sigma准备度评估报告第五十一页，共85页。

5112345678IIIIIIIV6Sigma准备程度(chéngdù)评估准备情况评估(pínɡɡū)举例1领导支持度2与战略目标的关联程度3阻力4沟通宣传充分程度5黑带能力6IT数据收集(shōují)能力7流程管理/思维8相关政策的制定第五十二页，共85页。

52规划(guīhuà)阶段目标本阶段主要把组织的6SIGMA战略意图落实为具体的短期和中长期方案,并制定相应的人事政策,方法及资源部署方案及工程管理方法战略实施的阶段方案方法论部署及人力资源部署方案各级6SIGMA专家(zhuānjiā)的人力资源政策及职业开展规划6SIGMA工程管理方法的制定主要阶段任务一年和3-5年资源和方法论规划带级人才的岗位描述,奖励制度,职业开展规划,资格认证方法工程管理体系方法确实定针对各相关集体与个人的沟通方案工具各项参考资料和模板的累积完善执行贯彻规划定位第五十三页，共85页。

53工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动公司方案(fāngàn)需要的黑带/绿带/黑带大师等的数量,分布实施工程的数量,类型/比例明确6Sigma的推进和管理机制制订详细的短期推广方案(6-12个月)以及长期推广方案框架(3-5年)，集中在以下几个方面-SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养方案-方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)实施方案-组织设计(6Sigma办公室，报告结构和角色职责等)目标规划阶段–分阶段推进方案完善执行贯彻规划定位6Sigma推进与管理的组织结构黑带大师/黑带的培养方案12个月/3-5年的推进方案第五十四页，共85页。

54推进(tuījìn)领导小组总体方向(fāngxiàng)把握6SIGMA办公室总经理业务部门部门(bùmén)领导小组黑带大师黑带制度化建设培训知识传授工程管理工程倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养工程选择和研究黑带大师技术培训和指导工程领导6Sigma推进方案6Sigma管理机构制定政策第五十五页，共85页。

55工程(gōngchéng)/黑带的选择选择(xuǎnzé)-倡导者-黑带部门会谈认可-最终会谈和批准黑带候选人资料(zīliào)候选名单HR审核选择确认黑带的选择标准建立候选人名单HR审核黑带候选人名单择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准规划阶段–黑带选择流程完善执行贯彻规划定位第五十六页，共85页。

56工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动目标(mùbiāo)工程管理制度建立对各个改进工程的管理机制以确保实现以下的目标：-黑带工程按时完成，及时克服工程中的各种阻力和困难-6Sigma(在方法论和工具的应用等方面)得到灵活但不走样的运用-建立倡导者负责过程和结果的习惯-工程结束以后仍然保持效果的固化为工程实施和管理确立详细的政策和程序工程阶段评估阶段进展总结工程的跟踪和报告方法完善执行贯彻规划定位工程实施和管理方法建议工程管理全过程管理制度第五十七页，共85页。

57教育(jiàoyù)和培训工程(gōngchéng)实施-DMAIC-DFSS工程跟踪(gēnzōng)/汇报工程评估工程选择领导评审(倡导者/流程负责人)工程收益核算黑带大师/黑带培养工程管理机制第五十八页，共85页。

58贯彻(guànchè)阶段目标按规划及战略意图明确需要优先部署的方法和优先改进的区域和工程使各级管理层明确了解组织的战略意图,初步了解6SIGMA的管理方法和改进手段,并选择优先实施6SIGMA的领域的工程和人力资源主要阶段任务工程选择方法确实定工程选择及候选人(黑带,绿带,倡导者等)选择工程财务收益方法确实定准备启开工程的根本资料(数据,队伍,财务收益计算)管理层培训完成(推进层与工程层)工具(gōngjù)BSC,流程管理,业绩管理目标制定工程选择模板候选人选择模板工程收益计算手册完善执行贯彻规划定位第五十九页，共85页。

59工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动目标(mùbiāo)贯彻阶段–工程选择方法建立系统的工程选择方法依据公司战略目标和工程可行性标准设立工程选择标准选择具有重要战略意义的工程确定工程选择的方法为工程倡导人座谈会准备材料工程可选选择方法的建议和确定选择方法审议并选择工程列出候选的黑带工程根据业务流程指标列出可能的工程利用工程重要性/可行性矩阵来选择与黑带和绿带能力相匹配的工程完善执行贯彻规划定位第六十页，共85页。

603种方法(fāngfǎ)Overview筛选(shāixuǎn)候选工程确定(quèdìng)方法工程排序战略相关性从上之下系统性强创造性思考参考其他公司的实践由下而上从现有问题中找工程选择1.2.3.XXXYYYZZZ#工程名称1.XXX3.ZZZ方法I–从上之下方法II–脑力风暴方法III–业务心声工程建立工程选择筛选第六十一页，共85页。

61由上至下方法(fāngfǎ)的简述生成(shēnɡchénɡ)工程工程(gōngchéng)选择确定企业关键成功要素企业业务部门关键成功要素确定战略改进领域开展战略-企业-业务部门确定关键成功要素企业关键成功要素确定关键成功要素-事业部设定目标设定时限评估现有绩效水平形成记分卡确定优先改进领域-核心/支持性流程-改进的主要区域改进领域的排队建立和筛选工程生成工程-制定候选工程清单筛选-6Sigma筛选法优先排列&选择工程排队/选择形成共识-领导最终讨论批准工程选择第六十二页，共85页。

62工程(gōngchéng)定位矩阵工程(gōngchéng)选择重要性可行性低中高工程(gōngchéng)需要分解绿带工程快速成功方案黑带工程自杀性工程易于成功极具挑战性挑战性强第六十三页，共85页。

63执行(zhíxíng)阶段目标通过培训和工程实施开始培养(péiyǎng)工程的管理人员(DMAIC培训及DFSS培训)主要阶段任务黑带和绿带培训工程的完成及实现财务效益黑带大师培训–企业获得依靠自身力量进行知识传授的能力工具6SIGMA培训教材工程案例6SIGMA辅导记录完善执行贯彻规划定位第六十四页，共85页。

64课程名称培训时间培训方法倡导者推进倡导者培训2天连续工程倡导者培训2.5天连续黑带生产制造(zhìzào)部门黑带培训20天5,5,5,5(分别间隔4星期)销售/效劳类黑带培训10天5,5,(间隔6星期)6Sigma培训设计15天5,5,5(分别间隔4星期)黑带大师黑带大师培训10-15天5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造(zhìzào)部门的绿带培训5天连续销售/效劳类绿带培训5天连续流程管理体系5天连续执行(zhíxíng)阶段--培训完善执行贯彻规划定位第六十五页，共85页。

65生产制造(zhìzào)部门的黑带培训课程概述培训(péixùn)生产(shēngchǎn)制造部门的黑带培训在所有的统计应用中采用MINITAB软件第1周-定义/衡量6Sigma概论DMAIC模拟游戏工程章程流程图客户的声音数据资料收集采样方法测量系统分析Sigma水平计算MINITAB介绍第2周-分析定义测量阶段回忆统计学根底根本原因分析回归假设检验多变量分析第3周-实验设计实验设计案例研究全因子设计局部因子设计最大斜率提高法RSM(响应外表方法)第4周-改进/控制生成改进方案创造性思考方案选择变革管理方案试运行流程管理工程结题第六十六页，共85页。

66工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动执行阶段(jiēduàn)–工程辅导目标指导黑带人员正确灵活运用6Sigma方法论及工具帮助黑带人员熟悉以及正确地使用各项工具给予黑带工程全面的支持，以保证他们按进度推进工程并能及时克服遇到的各种困难工程技术可行性指导与黑带人员一起进行工程评估每一个阶段的工具的应用评估每一个阶段的工程成果评估如果必要的话，向倡导者反响工程进行状况并取得支持每一个黑带工程在每一个阶段的工程目标得到保障各阶段工程进展状况反响及时反映工程进展中的共性问题完善执行贯彻规划定位第六十七页，共85页。

67工程辅导(fǔdǎo)反响表良好(liánghǎo)/正常延误一至二个月/支持(zhīchí)协作缺乏/需改进延误二个月以上/支持协作遇阻/亟待改进第六十八页，共85页。

68黑带姓名(xìngmíng)厂部炼钢厂MBB杨保雄工程(gōngchéng)名称降低主作业线设备(shèbèi)故障停机时间本周主要活动主要发现潜在问题下一步行动DMAIC班级:123讨论日期:2003年8月28日工程辅导报告第六十九页，共85页。

69工程(gōngchéng)成果具体(jùtǐ)行动参照(cānzhào)其他公司的资格证明方法设立各带级人才的资格认证标准对可能到达标准的黑带候选人和黑带大师候选人等进行资格认证制订6Sigma黑带\资格能力认可的标准.按照该标准对完成工程的黑带/绿带进行资格认证.目标执行阶段--黑带/绿带资格认证完善执行贯彻规划定位制订黑带大师/黑带/绿带等的资格认证方法执行资格认证辩论程序对黑带的业绩表现进行评估第七十页，共85页。

70绿带黑带黑带大师(dàshī)兼职的专业(zhuānyè)人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试领导完成两个小型工程全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试成功领导两个工程并取得显著成绩完成由黑带大师和业务领导共同(gòngtóng)组织的的工程结题辩论培训过绿带并指导指导过绿带工程全职专业人员完成黑带大师培训课程超过1年的黑带经验为超过10个黑带工程提供辅导,进行过绿带培训/黑带培训曾协助进行工程选择工作曾进行过培训教材的编写或改编资格认证标准(举例)第七十一页，共85页。

71完善(wánshàn)阶段目标为获得具备流程改进和设计能力的人员进行资格认证总结阶段成果(chéngguǒ),为改善实施成效提供持续支持主要阶段任务工程完成的结题评审,资格认证实施的阶段总结进一步实施的支持(培训,各关键工作的优化改进等)工具6SIGMA成熟度分析总结报告完善执行贯彻规划定位第七十二页，共85页。

72毕博管理(guǎnlǐ)咨询公司简介毕博的开展历史(lìshǐ)毕博的效劳毕博的知识库和实施方法第七十三页，共85页。

73以“毕马威管理咨询(zīxún)〞的名义在美国纳斯达克上市,成为一家独立的股份制公司成立于1897年，管理咨询作为“毕马威财务审计和管理咨询〞业务的一局部,一直(yīzhí)在毕马威的品牌下运行1997年,将管理咨询从“毕马威财务(cáiwù)审计“中别离出来70年代,与IT行业先锋紧密合作,开创传统管理咨询与新兴技术相结合的咨询效劳的先河2001年2月8日2002年5月70年代1997年宣布并购安达信商业咨询在全球的业务,并率先与其中国大陆及香港公司达成协议,成为国内最大的管理咨询公司毕博(BearingPoint)在全球的开展过程2002年10月全球统一更名为“毕博(BearingPoint)〞，同时转至纽约证券交易所交易，股票代码为(BE)第七十四页，共85页。

74毕博管理咨询于2001年8月正式进入中国市场公司总部位于上海，在北京、广州设有分公司；即将在重庆设立分公司2002年5月，毕博与原安达信咨询完成(wánchéng)业务合并，成为中国最大的国际管理咨询公司毕博现有员工近800人，到2004年6月将超过1000人,在行业中保持遥遥领先毕博(BearingPoint)在中国(zhōnɡɡuó)第七十五页，共85页。

752002年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个全球开发中心，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河毕博全球开发中心坐落于上海浦东张江高科技园区，面积达4500平方米；该开发中心将主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包效劳，完善毕博已经在国内提供的企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等效劳，使毕博可以以完整的价值链涵盖客户所有的专业效劳工程，实现为客户提供全方位的、“端到端〞的效劳；开发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最正确流程可以帮助企业快速开展(kāizhǎn)；目前，该开发中心拥有员工120名，预计2003年6月底将到达500位，在未来3-5年内开展(kāizhǎn)到5000名员工。毕博(BearingPoint)在中国(zhōnɡɡuó)〔续〕坐落于上海张江的毕博全球开发(kāifā)中心第七十六页，共85页。

76完整的解决方案不同于其他特殊(tèshū)功能领域的咨询公司，毕博(BearingPoint)提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。企业战略人力资源业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博(BearingPoint)战略咨询公司人力资源调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资源计划及业绩评估毕博(BearingPoint)是企业业务(yèwù)整合专家第七十七页，共85页。

77毕博是完整(wánzhěng)解决方案的提供者第七十八页，共85页。

78我们为各个行业(hángyè)都提供效劳第七十九页，共85页。

79毕博管理咨询始终倡导“实施就是战略〞的效劳理念就是对实施推进工作的高度重视，就是对落实解决方案并最终(zuìzhōnɡ)带给客户实际收益的高度重视我们倡导“重在实施(shíshī)〞的效劳理念第八十页，共85页。

80毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorldERP项目实施方法论：R2i项目管理方法论：Pro-Office解决方案设计方法论：Traction战略咨询解决方案：RSG客户关系管理解决方案：CTCIT基础架构解决方案：PTC企业一体化解决方案：CTF我们拥有(yōngyǒu)全球领先的知识库与方法论第八十一页，共85页。

81全球(quánqiú)最正确实践库简介毕博咨询(zīxún)公司的全球最正确实践库，耗资数千万美元，包含了从世界各地收集的有关公司营运的最正确实例，构成毕博咨询(zīxún)公司的主要知识资本。其中有丰富的行业知识和经验，包括制定市场营销策略的程序、进行绩效评估的独特方法和丰富的人力资源管理方面的经验，为我们实施其他工程提供了极为有价值的借鉴。全球最正确实践库包括以下类型的信息：流程分类方案；最正确实践；最正确公司；相关经历；学习和文章；业绩评价；诊断；流程设计和公司范例的专家；最正确控制实践。1.了解市场与客户2.制定市场目标策略3.设计产品和服务4.市场营销5.交付产品与服务6.结算和客户服务7.财务管理第八十二页，共85页。

82“实施(shíshī)就是战略〞，倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施(shíshī)。客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向。推动企业内部的管理变革，促进员工与组织的良性转变。与客户分享全球最正确实践。通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的开展速度并降低经营风险。独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持。毕博(BearingPoint)实施方法(fāngfǎ)的指导原那么第八十三页，共85页。

83问答(wèndá)谢谢!请问有什么(shénme)问题?第八十四页，共85页。

84海量管理资源(zīyuán)免费下载：第八十五页，共85页。