某集团“名配角”宪章(2021整理)

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1本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用目录第一章公司的宗旨6一、舜宇的远景6二、舜宇的使命6三、核心价值观6〔员工〕6〔精神〕6〔文化〕7〔利益〕7〔社会责任〕7四、根本目标7〔定位〕7〔质量〕7〔人力资本〕8〔核心技术〕8〔利润〕8五、公司的成长8〔成长的领域〕8〔成长的构建〕8〔成长的牵引〕8〔成长速度〕9〔成长管理〕9六、价值的分配9〔价值创造〕9〔知识资本化〕9〔价值分配形式〕9〔价值分配原那么〕9〔价值分配的合理性〕10第二章根本经营政策11一、经营重心11〔经营方向〕11〔经营模式〕11〔资源配置〕11〔效劳网络〕11二、研究与开发12〔研究开发政策〕12〔研究开发系统〕12三、市场营销12〔市场地位〕12〔市场拓展〕12〔品牌〕13〔营销网络〕13〔营销队伍建设〕13〔资源共享〕13精品文档，word文档

2本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔大客户管理〕13四、生产方式13〔生产战略〕13〔生产布局〕14五、战略联盟14六、财务与投资14〔筹资战略〕14〔投资战略〕14〔资本经营〕15七、信息管理15〔必然性〕15〔外部竞争情报〕15(客户关系管理系统)15第三章根本组织政策16一、根本原那么16〔组织建立的方针〕16〔组织结构的建立原那么〕16〔职务的设立原那么〕16(管理者的职责)17〔组织的扩张〕17二、组织结构17〔根本组织结构〕17〔主体结构〕17〔按战略性事业划分的子公司〕17〔地区公司〕18〔矩阵结构的演进〕18〔求助网络〕18〔组织的层次〕18三、高层管理组织19〔高层管理组织〕19〔高层管理职责〕19〔决策制度〕19〔高层管理者行为准那么〕19第四章根本人力资源政策21一、人力资源管理准那么21〔根本目的〕21〔根本准那么〕21〔公正〕21〔公平〕21〔公开〕22〔人力资源管理体制〕22〔内部劳动力市场〕22〔人力资源管理责任者〕22二、员工的义务和权利22精品文档，word文档

3本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔员工的义务〕22〔员工的权利〕23三、考核与评价23〔根本假设〕23〔考评方式〕23四、人力资源管理的主要标准24〔招聘与录用〕24〔解聘与辞退〕24〔报酬与待遇〕24〔自动降薪〕24〔晋升与降格〕24〔职务轮换与专长培养〕25〔人力资源开发与培训〕25第五章根本控制政策26一、管理控制方针26〔方针〕26〔目标〕26〔原那么〕26〔持续改良〕27二、质量管理和质量保证体系27(质量形成)27〔质量目标〕27三、全面预算控制28〔性质与任务〕28〔管理职责〕28四、本钱控制28〔控制重点〕28〔控制机制〕29五、业务流程重整29〔指导思想〕29〔流程管理〕29〔管理信息系统〕30六、工程管理30〔必然性〕30〔管理重点〕30七、审计制度30〔职能〕30〔体系〕31〔权限〕31八、子公司的控制31〔方针〕31〔绩效考核〕31〔自主权〕32〔控制与审计〕32〔效劳型子公司〕32精品文档，word文档

4本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔联利计酬〕32九、危机管理32〔危机意识〕32〔预警与减灾〕33第六章接班人与〞名配角〞宪章修改34〔继承与开展〕34〔对接班人的要求〕34〔接班人的产生〕34〔“名配角〞宪章的修订〕34精品文档，word文档

5本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第一章公司的宗旨一、舜宇的远景第一条：舜宇集团立足于光学领域，成为国际知名大企业全方位的名配角，使我们成为世界级的光学生产企业为了使舜宇集团成为世界级的光学生产企业，我们心甘情愿，坚决不移地做名配角，100年不变二、舜宇的使命第二条：舜宇集团依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，为中国光电产业的开展探索腾飞之路从客串到配角，再到名配角，从给少数国际级光电企业做名配角，到给所有国际大型光电企业做名配角，一步步的实现我们的使命三、核心价值观〔员工〕第三条：人才是我们企业的开展之本，人才是我们企业的第一资源，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求〔精神〕第四条：“忠诚、敬业、合作、创造〞是我们企业文化的精髓，做名配角是我们行为的准那么只有做名配角成为每一个舜宇人的生活方式、行为作风、决策原那么，在每个行动和结果上表达知名配角精神，我们才真正有了自己的精神支柱精品文档，word文档

6本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔文化〕第五条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。文化是舜宇最核心的竞争力，舜宇没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。我们坚持以企业文化作为舜宇自己“做强，做大，走远〞的本原之一，在任何情况下，我们都把“企业文化〞作为我们行动的根底舜宇的“名配角〞文化不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色，成为舜宇企业文化的一局部〔利益〕第六条：舜宇主张在顾客、员工和股东之间结成利益共同体。努力探索按货币资本和人力资本为核心的分配机制我们共同创造了舜宇的财富，但是我们决不能搞“大锅饭〞，任何一个对公司做出奉献的，都必须得到相应的回报〔社会责任〕第七条：舜宇以产业报国和科教兴国为己任，以公司的开展为所在社区作出奉献。为伟大祖国的繁荣兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。四、根本目标〔定位〕第八条：通过建立与国际知名大企业的紧密协作关系，在光电产业的全球分工体系中做好名配角，成为技术、人才和资金密集型现代光电产业集团，最终实现做大、做强、走远的强企之梦舜宇名配角目标不仅仅是产品的配合，而是整个价值链上的整合，与主角形成全方位紧密的配合〔质量〕第九条：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、相对的本钱优势和有效的效劳，满足“主角〞日益增长，不断变化的需要。质量是我们实现“名配角〞战略可靠的保障，舜宇就意味“名配角〞，“名配角〞就意味可靠的质量精品文档，word文档

7本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔人力资本〕第十条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。舜宇在人力资本的投资保证人力资本不断增值〔核心技术〕第十一条：我们的目标是开展拥有自主知识产权的世界领先的光机电算技术，能够不断适应主角的需要，甚至创造主角的需要〔利润〕第十二条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，追求财务，顾客，内部流程，学习和成长四个维度的平衡开展，利润只是我们其中一个目标之一。我们根据市场开展的具体情况，制定我们的利润目标。五、公司的成长〔成长的领域〕第十三条：我们进入新的成长领域，以主角的需求为导向，以七个自由度对新的成长方向进行设想，并从技术、市场吸引力和生产能力三个主要方面作为选择新业务领域的依据；只有当我们看准了时机和有了新的设想，确信能够在该领域中对主角作出与众不同的奉献时，才进入市场广阔的相关新领域。〔成长的构建〕第十四条：舜宇集团应建立健康的三层级业务组合，拓展和坚守核心产业，建立成长产业和创造有生命力的未来产业业务，以支持可持续开展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。〔成长的牵引〕第十五条：主角、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。主角牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的主角。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。精品文档，word文档

8本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔成长速度〕第十六条：我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们的成长不能少于我们的行业的平均水平和我们主要竞争对手的水平，因此，我们必须保持每年为5家主角为配角的增长速度来实现我们成长！〔成长管理〕第十七条：我们不单纯追求经营规模上的扩展，而是要使在管理上变得更卓越。因此，我们必须聘请外界的专家，团队，咨询公司来协助我们对成长进行有效的管理。同时，不断对主角的研究，不断吸取他们的成功管理实践，取其精华，为我所用。六、价值的分配〔价值创造〕第十八条：我们认为，企业家、知识、劳动，资本创造了公司的全部价值。〔知识资本化〕第十九条：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积奉献得到表达和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。人力资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。第二十条：我们实行员工持股制度。一方面，认同舜宇的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层和核心层。〔价值分配形式〕第二十一条：舜宇可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：时机、职权、工资、奖金、平安退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。〔价值分配原那么〕第二十二条：效率优先，兼顾公平，可持续开展，是我们价值分配的根本原那么。按劳分配的依据是：能力、责任、奉献、工作环境和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性奉献精品文档，word文档

9本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用、突出才能、品德和所承当的风险。股权分配要向核心层、中坚层和技术人才倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续开展为原那么。〔价值分配的合理性〕第二十三条：我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改良，以使价值分配制度根本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。精品文档，word文档

10本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第二章根本经营政策一、经营重心〔经营方向〕第二十四条：我们始终围绕光电产业而展开我们的经营，并努力在技术，生产，管理，质量，营销上不断取得突破，赢得竞争优势。我们坚持不做主角，坚持作配角，100年不变，〔经营模式〕第二十五条：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术的核心优势和性能价格比的领先优势，通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系。在设计中构建技术、质量、本钱和效劳优势，是我们竞争力的根底。〔资源配置〕第二十六条：我们坚持在任何领域在3年必须成为行业的前三甲，在该领域的关键成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。　　〔效劳网络〕第二十七条：舜宇向顾客提供产品的终生效劳承诺。我们要建立完善的效劳网络，向顾客提供专业化和标准化的效劳。顾客的利益所在，就是我们生存与开展的最根本的利益所在。我们要以效劳来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。精品文档，word文档

11本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用二、研究与开发〔研究开发政策〕第二十八条：主角的需求和行业的开展引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的根底上广泛开放合作的原那么。我们根据主角的产品的要求和行业技术开展的趋势，选择研究开发的方向，研发的内容并不限于工艺性研究，还包括应用性研究我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。〔研究开发系统〕第二十九条：我们要建立互相平行、符合“名配角〞战略的三大研究系统，即产品开展战略规划研究系统，产品研究开发系统，产品技术开发系统。随着公司的开展，我们还会在国内，国际具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构，紧密跟踪国际著名光电企业的研发趋势和光电产业的开展趋势三、市场营销〔市场地位〕第三十条：舜宇的市场定位是世界著名光电企业的名配角。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的在世界著名光电企业价值链中的地位和行业的地位。企业开拓能力、营销网络、效劳和市场份额是支撑市场地位的关键要素。〔市场拓展〕第三十一条：高效的市场拓展能力是“名配角战略〞的先锋，我们时刻分析，跟踪，筛选，研究我们的主角，要成为理光、佳能等国际一流光电企业的零部件生产商和贴牌产品生产商，剔除“坐商〞的观念，真正主动地去广阔的国际市场开拓“大客户〞。　　舜宇的市场开拓历程告诉我们，不能局限于单一市场和单一客户，我们的市场开拓要注重多元化，多渠道，多角度开拓市场。精品文档，word文档

12本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔品牌〕第三十二条：舜宇永远不强求自己的产品品牌，但不是不塑造品牌，我们努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，塑造舜宇高质量，技术强的企业品牌，融入光电产业的全球供给链；〔营销网络〕第三十三条：营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。〔营销队伍建设〕第三十四条：我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来鼓励和驱动。〔资源共享〕第三十五条：市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先筹划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。〔大客户管理〕第三十六条：我们时刻研究我们大客户的经营，管理，研究，生产，销售等各方面的信息，制定详细的大客户开发和管理方案，并由集团总部管理，由专人负责，持续，健康的建立与大客户关系四、生产方式〔生产战略〕第三十七条：我们的生产战略是在超大规模销售的根底上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改良，不断提高质量，降低本钱，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平到达甚至超过世界级大公司的基准，始终满足我们“主角〞的需要。精品文档，word文档

13本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔生产布局〕第三十八条：顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原那么、比拟本钱原那么和贴近顾客原那么，综合考虑生产本钱，物流本钱和协同效应等因素，集中制造关键根底部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供给链。五、战略联盟第三十九条：我们将视与国际著名的光电企业建立紧密型的合作关系和联盟关系，全方位的渗透到国际著名的光电企业的整个价值链中为我们所有经营的核心。第四十条：我们积极的，有效的和有规划的推进我们的联盟战略，形成客串，配角，名配角，超级名配角四个层级的有效联盟价值链第四十一条：我们围绕成为名配角进行广泛的技术、生产和其他社会合作，积极拓展与国内，国际的企业厂商，建立客户联盟，生产联盟，技术联盟和供给商联盟四个层次，六、财务与投资〔筹资战略〕第四十二条：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金本钱，加快资金周转，逐步形成支撑集团长期开展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。〔投资战略〕第四十三条：我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，始终围绕我们客户的需要，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长时机。我们不从事任何偏离光电领域，偏离公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。〔资本经营〕第四十四条：我们在产品领域经营成功的根底上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践说明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，时机的捕捉取决于事先的准备。精品文档，word文档

14本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于稳固我们已经形成的价值分配制度的根底。七、信息管理〔必然性〕第四十五条：舜宇集团的“名配角〞战略要求舜宇必须对内部和外部具有敏锐的洞察力和识别能力〔外部竞争情报〕第四十六条：外部竞争情报使我们清晰的了解我们的“主角〞，我们的“竞争对手〞，我们的“供给商〞和外部经济、政治、法律和技术环境。外部竞争情报体系实行集中管理，各部门配合，建立专门的外部情报收集人员和组织，并且从战略高度上保证情报系统的实施(客户关系管理系统)第四十七条：客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。通过向企业的销售、市场和效劳等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪效劳，信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系〞，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质效劳，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户精品文档，word文档

15本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第三章根本组织政策一、根本原那么〔组织建立的方针〕第四十八条：舜宇组织的建立和健全，必须：　　1、有利于强化目标，确保公司战略的实现。　　2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。　　3、有利于提高协作的效率，降低管理本钱。　　4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。　　5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。〔组织结构的建立原那么〕第四十九条：舜宇将始终是一个整体。但这并不要求我们在任何涉及舜宇标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的根本原那么。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的根本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其开展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。〔职务的设立原那么〕第五十条：管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为根底。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。精品文档，word文档

16本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用(管理者的职责)第五十一条：管理者的根本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项根本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。〔组织的扩张〕第五十二条：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构〔根本组织结构〕第五十三条：公司的根本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的子公司和按地区划分的地区公司。子公司在公司规定的经营范围内承当开发、生产、销售和用户效劳的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。子公司和地区公司均为利润中心，承当实际利润责任。〔主体结构〕第五十四条：职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原那么划分部门。公司的管理资源、研究资源、品牌资源、生产管理资源、市场资源、财务资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原那么组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。〔按战略性事业划分的子公司〕第五十五条：对象专业化原那么是建立新子公司的根本原那么。子公司的划分原那么按照产品领域原那么和价值过程原那么。子公司是按对象专业化划分的、全资或由总公司控股的、具有独立法人资格的子公司，按产品领域原那么建立的子公司是扩张型子公司，按价值过程原那么建立的子公司是效劳型子公司。精品文档，word文档

17本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用扩张型子公司是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原那么下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。　　对于具有相对独立的市场，经营已到达一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它开展的组织形式。〔地区公司〕第五十六条：地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求开展，对利润承当全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各子公司不与之进行相同事业的竞争。各子公司如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。〔矩阵结构的演进〕第五十七条：当按职能专业化原那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住时机，快速开展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的根底。　　为了在矩阵结构下维护统一指挥原那么和责权对等原那么，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：　　1、建立有效的高层管理组织。　　2、实行充分授权，加强监督。　　3、加强方案的统一性和权威性。4、完善考核和评价体系。　　5、培育团队精神。〔求助网络〕第五十八条：我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和时机的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的奉献。〔组织的层次〕第五十九条：我们的根本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。精品文档，word文档

18本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用三、高层管理组织〔高层管理组织〕第六十条：高层管理组织的根本结构为三局部：集团董事会专业委员会、高层管理办公会。集团董事会专业委员会有：战略投资委员会，人力资源委员会，审计管理委员会和财务管理委员会。〔高层管理职责〕第六十一条：公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。集团董事会专业委员会是由资深人员和专业人员组成的咨询机构。负责审定战略规划和根本政策，审定预算和重大投资工程，重大的人事变动以及审核规划、根本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各子公司、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量防止多头领导现象。高层管理任务应以工程形式予以落实。高层管理工程完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。〔决策制度〕第六十二条：我们遵循民主决策，权威管理的原那么。高层重大决策需经高层管理办公会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和根本政策；决策的原那么是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层办公会会集体决策以及中心首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥，提高组织智商；强化基层执行，使责任落在实处。　　各中心首长隶属于各个专业委员会并负责各个专业委员会的日常事务，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原那么，对决策后果承当个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。　　公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。〔高层管理者行为准那么〕第六十三条：高层管理者应当做到：精品文档，word文档

19本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用　　1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承当个人风险。　　2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。　　3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。　　4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。　　5、不断学习。精品文档，word文档

20本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第四章根本人力资源政策一、人力资源管理准那么〔根本目的〕第六十四条：舜宇的可持续成长，从根本上靠的是人力资源建设和文化建设。因此，人力资源管理的根本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的国际型队伍，以及创造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。〔根本准那么〕第六十五条：舜宇全体员工无论职位上下，在人格上都是平等的。人力资源管理的根本准那么是公正、公平和公开。〔公正〕第六十六条：共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准那么；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改良作出公正评价的依据；员工在完本钱职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。〔公平〕第六十七条：舜宇奉行效率优先，兼顾公平的原那么。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺根底上，展开竞争；并为员工的开展，提供公平的时机与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的时机；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改良本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否认评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。精品文档，word文档

21本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔公开〕第六十八条：我们认为遵循公开原那么是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否认无组织、无纪律的个人主义行为。〔人力资源管理体制〕第六十九条：我们主张终身雇佣制，但这不等于不能解雇我们的员工，对于不胜任的员工我们尽量进行换岗，培训，思想教育等等手段帮助提高，适应公司的需要。　　〔内部劳动力市场〕第七十条：我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。〔人力资源管理责任者〕第七十一条：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、鼓励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素；任何管理者的职位必须形成有效的梯队。二、员工的义务和权利〔员工的义务〕第七十二条：我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做奉献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作奉献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，防止越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。　　员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下见机行事，为公司把握时机，躲避风险，以及减轻灾情作奉献。但是，在这种情况下，越级报告者或见机行事者，必须对自己的行为及其后果承当责任。　　员工必须保守公司的秘密。精品文档，word文档

22本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔员工的权利〕第七十三条：每个员工都拥有以下根本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保存意见权。　　员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。　　员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。　　员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。　　员工有权保存自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保存自己的不同意见而对其歧视。三、考核与评价〔根本假设〕第七十四条：舜宇员工考评体系的建立依据下述假设：　　1、舜宇绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。　　2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。　　3、工作态度和工作能力应当表达在工作绩效的改良上。　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。　　5、员工未能到达考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。6、考评最终是为了沟通，为了改良工作〔考评方式〕第七十五条：建立客观公正的价值评价体系是舜宇人力资源管理的长期任务。　　员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的从四个维度：财务，顾客，内部流程和学习与成长四个维度进行关键业绩指标进行的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改良上，尽量量化，细化；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。员工和干部的年终考评实行360。的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。精品文档，word文档

23本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用四、人力资源管理的主要标准〔招聘与录用〕第七十六条：舜宇依靠自己的宗旨和文化，成就与时机，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原那么，在人才使用、培养与开展上，提供客观且对等的承诺。　　我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。〔解聘与辞退〕第七十七条：我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序，对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退，我们尽量不解雇员工。〔报酬与待遇〕第七十八条：我们在报酬与待遇上，坚决不移向优秀员工倾斜。　　工资分配实行基于能力主义的岗位工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改良挂钩；医疗保险按奉献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差异待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。公司将根据员工对公司的奉献和重要程度，对于核心员工给予股权，但员工必须支付相应的对价　　我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业开展良好阶段，员工的人均年收入将综合考虑区域和行业的有竞争力水平。〔自动降薪〕第七十九条：公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业开展需要，启用自动降薪制度，防止过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。〔晋升与降格〕第八十条：每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保存职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业时机的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出奉献者实施破格晋升。精品文档，word文档

24本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔职务轮换与专长培养〕第八十一条：我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的根底是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。〔人力资源开发与培训〕第八十二条：我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。　　为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。精品文档，word文档

25本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第五章根本控制政策一、管理控制方针〔方针〕第八十三条：通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此根底上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活泼、高效和稳定的局面。〔目标〕第八十四条：公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、本钱控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及工程管理系统，对关系公司生存与开展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的标准运作模式。〔原那么〕第八十五条：公司的管理控制遵循下述原那么：　　分层原那么。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任根底。　　例外原那么。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规那么和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。　　分类控制原那么。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。　　成果导向原那么。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。　　公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算〔或标准〕的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的方法不一定是一种好方法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。　　经过周密筹划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。精品文档，word文档

26本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔持续改良〕第八十六条：部门和员工绩效考核的重点是绩效改良。　　公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改良考核指标体系的两个根本出发点。在对战略目标通过四个维度层层分解的根底上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的根底上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改良考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改良努力朝向共同的方向。　　绩效改良考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改良，就会无穷地逼近高质量、低本钱和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系(质量形成)第八十七条：优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、效劳和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。　　我们的质量方针是：　　1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客效劳。　　2、在产品设计中构建质量。　　3、依合同规格生产。　　4、使用合格供给商。　　5、提供平安的工作环境。　　6、质量系统符合ISO－9001的要求。〔质量目标〕第八十八条：我们的质量目标是：　　1、技术上保持与世界潮流同步。　　2、创造性地设计、生产具有最正确性能价格比的产品。3、零缺陷　　4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。　　5、准确无误的交货；完善的售后效劳；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。　　我们通过推行ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。精品文档，word文档

27本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用三、全面预算控制〔性质与任务〕第八十九条：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。　　全面预算的主要任务是：　　1、统筹协调各部门的目标和活动。　　2、预计年度经营方案的财务效果和对现金流量的影响。　　3、优化资源配置。　　4、确定各责任中心的经营责任。　　5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。、6、保证管理活动与战略是一致的公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。〔管理职责〕第九十条：集团级预算和决算由财务管理委员会审议，由集团总裁批准。子公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原那么合理确定各项支出水平；本钱或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。所有的预算都必须和管理活动相关联集团以及子公司和子公司的财务部门，应定期向财务管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。四、本钱控制〔控制重点〕第九十一条：本钱是市场竞争的关键制胜因素。本钱控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。　　应重点控制的主要本钱驱动因素包括：　　1、设计本钱。　　2、采购本钱和外协本钱。　　3、质量本钱，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护本钱。　　4、库存本钱，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。　　5、期间费用中的浪费。精品文档，word文档

28本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用我们不主张我们要生产任何产品，如果我们不能做到比竞争对手低，我们就和他们联盟或退出。〔控制机制〕第九十二条：控制本钱的前提是正确地核算产品和工程的本钱与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。　　公司对产品本钱实行目标本钱控制，在产品的立项和设计中实行本钱否决。目标本钱确实定依据是产品的竞争性市场价格。　　必须把降低本钱的绩效改良指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低本钱的机制。五、业务流程重整〔指导思想〕第九十三条：推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。　　业务流程重整的根本思路是，将推行ISO－9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕根本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此根底上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改良公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。〔流程管理〕第九十四条：流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位上下，行使流程规定的职权，承当流程规定的责任，遵守流程的制约规那么，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。　　建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。　　提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。〔管理信息系统〕第九十五条：管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。精品文档，word文档

29本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用　　管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原那么。六、工程管理〔必然性〕第九十六条：公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的工程。而这些关系公司生存与开展的、具有一次性跨部门特征的工程，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和工程管理。因此，工程管理应与职能管理共同构成公司的根本管理方式。〔管理重点〕第九十七条：工程管理是对工程生命周期全过程的管理，是一项系统工程。工程管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套标准的工程管理制度。工程管理进一步改良的重点是，完善工程的立项审批和工程变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。　　控制工程数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。工程完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。七、审计制度〔职能〕第九十八条：公司内部审计是对公司各部门、子公司和分公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。　　公司审计部门除了履行财务审计、工程审计、合同审计、离任审计……根本内部审计职能外，还要对方案、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。〔体系〕第九十九条：公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立假设干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。我们坚持推行和不断完善方案、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环根底上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反响制约机制，不断地自我优化与净化。精品文档，word文档

30本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用通过全集团审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为集团各项经营管理工作的有效进行提供效劳和保障。〔权限〕第一百条：集团审计机构的根本权限包括：　　1、集团审计委员会直接对董事长负责并报告工作，不受其他部门和个人的干预2、集团其他所有审计机构直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干预。　　3、具有履行审计职能的一切必要权限。八、子公司的控制〔方针〕第一百零一条：子公司管理方针是：　　1、有利于潜力的增长。　　2、有利于效益的增长。　　3、有利于公司组织与文化的统一性。4、有利于集团的战略目标实现〔绩效考核〕第一百零二条：子公司是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承当扩张责任、利润责任和资产责任。　　对子公司的业绩考核指标主要从财务维度，客户维度，内部流程维度和员工成长和开展维度四个维度设计关键绩效指标。公司将按照对各子公司的不同开展要求，通过调节与子公司的关键绩效指标来调整与绩效挂钩的利益分配系数，影响子公司的经营行为。　子公司的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。〔自主权〕第一百零三条：我们的方针是，只要符合子公司控制的“四个有利于〞原那么，就对之实行充分的授权。　　子公司总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。精品文档，word文档

31本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔控制与审计〕第一百零四条：公司对子公司的控制与审计主要包括：　　1、子公司的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。　　2、依据经过批准的带来部预算对子公司的收支进行总量控制。　　3、集团统一融资，子公司对资金实行有偿占用。　　4、对现金实行集中管理，子公司对自身的现金流量平衡负责。　　5、子公司定期向集团财务中心提交财务绩效报告。　　6、集团审计部对子公司履行审计职能。〔效劳型子公司〕第一百零五条：效劳型子公司的职能是以低利方式提供内部效劳，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。〔联利计酬〕第一百零六条：子公司实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在子公司的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原那么。九、危机管理〔危机意识〕第一百零七条：高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。舜宇公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。〔预警与减灾〕第一百零八条：公司应建立预警系统和快速反响机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供给商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。精品文档，word文档

32本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第六章接班人与〞名配角〞宪章修改〔继承与开展〕第一百零九条：舜宇经年积累的管理方法和经验是公司的珍贵财富，必须继承和开展，这是各级主管的责任。只有继承，才能开展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺兴旺的根底。〔对接班人的要求〕第一百一十条：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。　　高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。〔接班人的产生〕第一百一十一条：舜宇公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性时机，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚决不移地向第一代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是舜宇一代一代接班人矢志不渝的任务。〔“名配角〞宪章的修订〕第一百一十二条：每十年〞名配角〞宪章进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原那么。　　在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。精品文档，word文档

33本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用　　然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改局部的提案。并将最终的提案公布，征求广阔员工意见。　　最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。　　?〞名配角〞宪章?是公司宏观管理的指导原那么，是处理公司开展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习?〞名配角〞宪章?，领会其精神实质，掌握其思想方法精品文档，word文档