六西格玛教程

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6σ教程一、对6σ的认识1.Therealizationfor6SIGMA二、质量经济性--6SIGMA管理的根本原那么2.EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)三、6SIGMA管理的方案和实施(上)3.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)四、6SIGMA管理的方案和实施(中)4.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(2)五、6SIGMA管理的方案和实施(下)5.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(3)附件：6管理中几个常用指标6Sigma管理的六个主题领导在实施6σ管理中的职责关于6SIGMA

1一、对6σ的认识1.therealizationfor6SIGMA对6σ的认识：·PPM=0.001〔短期〕　PPM=3.4〔长期，即考虑的偏移〕·过程能力指数CP=2·6σ中包括多种处理问题的方法·6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据·6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改良模型Define—Measure—Analyze—Improve—Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改良活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场　份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在工程这一级，目标可以是降低　缺陷率和增加产出。2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的　水准线。3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来　指导分析。4．改良体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约本钱。应用项　目管理或其他筹划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改良。5．控制新体系。通过修订鼓励机制、方针、目标等使改良后的体系制度化。可以应用ISO　9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。

2二、质量经济性--6SIGMA管理的根本原那么2.EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)质量经济性(EconomicsofQuality)--6SIGMA管理的根本原那么(--BasicPrincipleofSixSigma)摘要：　　本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源本钱来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的根本原那么的观点。　　在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。Abstract:　　Ontheresearchofeconomicsofquality,thisarticleexplainstherelationshipbetweenqualityandeconomyandintroduceshowtorelizetheeconomicsofqualitythroughincreasingthecustomersatisfactionindexanddecreasingoperationcost.Thisarticlealsoexplainstherelationshipbetweensixsigmamanagementandeconomicsofquality,anddefinessixsigmaasamanagementmethodaimstoconnectqualitywithfinancialperformance.　　从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉〔Motorola〕、通用电气〔GE〕等世界顶级企业的成功推行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。一、质量经济性　　质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量〔品質〕这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钱"。也就是说质量对企业和顾客而言都在"钱"即经济性上"斤斤计较"。质量经济性如从利益和本钱两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改良适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑平安性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在本钱方面考虑：对顾客而言，必须考虑平安性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承当产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。　　目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否那么一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致本钱不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和开展。二、质量经济性原理　　从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入〔销售额〕、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改良

3雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的本钱。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和效劳，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源本钱。　　ISO/TR10014?质量经济性指南?给出如下改良经济效益的结构图〔图1〕。根据改良经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个根本要素：提高顾客满意度和降低资源本钱。而这恰恰是6SIMGA管理的根本原那么。

4三、6SIGMA质量　　6SIGMA管理，最早由摩托罗拉〔Motorola〕提出，"在1992年实现6SIGMA"。后来由于通用电气〔GE〕的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。σ〔SIGMA〕一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着过失率为百万分〔即〕。从统计意义上讲，一个过程具有6σ〔SIGMA〕能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。　　下面表1给出的是对美国企业的现状〔约4σ质量水平〕和6σ质量水平的比照，可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。4σ水平〔6210ppm〕6σ水平〔〕每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不平安每7个月有1次供水不平安每周5000个不正确的手术每周个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方［表１］　　但是，对6σ〔SIGMA〕质量的理解仅仅就是，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当根底的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以说明推行6SIGMA管理的重要性〔见表2〕4σ水平质量本钱占销售额的15%~25%5σ水平质量本钱占销售额的5%~15%6σ水平质量本钱占销售额的1%［表２］每个组织和企业都有本钱核算，从这个意义上说，只要想改良业绩，不断减少质量本钱占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改良其业绩的企业都适用。四、6SIGMA管理原那么　　自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC〔统计过程控制〕等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代"质量危机"时帮助美国工业从日本那里赢回了局部市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。　　美国?质量进展?杂志最近公布的一项调查说明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改良方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改良。这使得许多公司的高层们开始疑心他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改良对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改良有缺陷的过程，原先质量低下时的高本钱下降，上升的顾客满意度又挽回局部

5原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购置，从而带来年收入的增加。　　因此，6SIGMA管理的根本原那么是：提高顾客满意度和降低资源本钱。　　在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和开展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大局部组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。　　传统的做法是将大局部注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA那么强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、效劳或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面〔见图3〕。　　降低资源本钱和风险是6SIGMA管理的另一原那么。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购置产品或效劳的风险；另一方面也降低了产品或效劳提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。　　为此，从符合性本钱和非符合性本钱的角度，来寻求和识别6SIGMA改良的时机和工程是十分关键的。结合经典的PAF〔预防、鉴定和故障〕模型，给出下表3的本钱模型。符合性质量本钱〔costofconformity〕预防本钱鉴定本钱〔预先检验预防〕非符合性质量本钱〔costofnonconformity〕鉴定本钱〔查明故障原因〕故障本钱〔内部或外部〕［表３］　　6SIGMA管理，要求降低经营资源本钱，就要降低非符合性本钱和符合性本钱。符合性本钱由有增值和不增值两个局部组成。通过有效的手段，找出不增值的局部，加以改良。消灭所谓的隐蔽工厂〔hiddenfactory〕，从而降低本钱和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量本钱分析，界定质量改良工程。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素〔变量〕，采取有效的改良措施和控制手段，使其到达一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式〔SmarterSixSigmaSolutions〕--MAIC。

6　　通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，那么是以最小的本钱和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，"质量"这一词汇才对组织真正有了意义〔见图4〕。五、6SIGMA实施　　应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三个过程也可称为三种载体，分别为6SIGMA过程〔PFSS〕、6SIGMA筹划〔DFSS〕和6SIGMA组织〔OFSS〕〔见图5〕。　　6SIGMA过程〔PFSS〕着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低本钱的错误和风险。PFSS的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和本钱最少的价值点上，使百万次时机中出现的不符合不超过个。　　6SIGMA筹划〔DFSS〕着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。进一步研究可以发现，DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实施DFSS，产品、体系或过程的设计能够到达目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低本钱的目的。　　6SIGMA组织〔OFSS〕是领导职能推进6SIGMA方法的根底。它的重点在于建立和应用一些展开方案、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。OFSS的目标是通过改良

7组织的经营能力获得最正确经营业绩。　　6SIGMA管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA管理有能力让顾客和组织同时获得满意。组织 目标远景 长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖企业2年内实现指定的业绩应用6SIGMA实现经营目标开开展开方案指标的跟踪和报告系统操作所有的6SIGMA指标每年按一定幅度改良实现关键指标的改良幅度要求6SIGMA的人力资源能力确定6SIGMA工程挑选标准6SIGMA工程的跟踪和报告系统过程与所有过程有关的关键质量特性实现实现与关键过程有关的关键质量特性的指定能力建立6SIGMA的人力资源能力把6SIGMA突破战略应用于所有工程6SIGMA突破的技术和软件[图６]　　图6把6SIGMA管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6SIGMA管理的要求将战略、战术和工具展开。参考文献：　　1．"6SIGMA管理的方案和实施"王金德?上海质量?2001年第2-4期　　2．"质量经济管理的原那么、方法和应用"王金德?国际先进质量管理技术与方法?，中国经济出版社　　3．"实施6SIGMA管理，推进企业以质取胜"王金德、张东莉?中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集?2001.6　　4．"AbatementofBusinessRiskisKeytoSixSigma"，MikelJ.Harry，QualityProgress，2000.7　　5．ISO/TR10014Guidelinesformanagingtheeconomicsofquality

8三、6SIGMA管理的方案和实施(上)3.theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的方案和实施〔上〕　　6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为根底，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改良优化和控制效果，使企业在运作能力方面到达最正确境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、6SIGMA管理的实施条件　　实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种标准化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的根本原那么。这就要求准备实施6SIGMA企业：　　第一，必须具备长远开展规划准备参与全球竞争；　　第二，必须具有一个比拟扎实的管理根底；　　第三，必须拥有一支素质比拟高的员工队伍；　　第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。　　6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远开展规划中表达。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同开展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。　　根据美国质量协会〔ASQ〕研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作到达一个相当高的层次，假设一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改良和控制的各种工程，要自我管理而不像ISO9000那样需有人催促。二、6SIGMA管理的三部曲　　成功的实施要求从以下几个步骤开始：　　6SIGMA方案〔DFSS〕、6SIGMA〔MFSS〕和6SIGMA过程〔PFSS〕，如图1所示：1．6SIGMA管理〔MFSS〕　　6SIGMA管理的一大特点是要创立一流的根底设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下〔详见参考文献(1)〕。　　倡导者〔Champion〕：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁〔CEO〕、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA

9管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。　　黑带主管〔MasterBlackBelt〕：与倡导者一起协调6SIGMA工程的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调工程实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个工程。　　黑带〔BlackBelt〕：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。　　绿带〔GreenBelt〕：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益工程的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。　　6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合工程开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料说明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额〔美元〕÷1000000；黑带主管总数黑带总数÷10。　　尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料说明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训〔如工具的正确使用〕，从而形成如下列图所示的6SIGMA组织结构〔图2〕。2．6SIGMA方案〔DFSS〕　　6SIGMA成功的关键是要求找出适宜的〔突破性〕工程，也即应做工程界定。这是6SIGMA模型的根底，也是6SIGMA成功实施的前程。界定〔Define〕即识别、评估和选择正确的工程，其主程程序是〔图3〕。

10　　在界定阶段，要识别潜在的6SIGMA工程。工程的信息有多种来源，包括来自顾客〔内部和外部〕的调查报告。为了防止局部优化，黑带和黑带主管们必须对工程进行评价和选择。然后准备工程使命，进行目标比拟并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为工程挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督工程进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段〔MAIC〕适用工具来解决阶段问题，致力于降低本钱，提高顾客满意度，从而实施效益目标。　　工程选择和评价准那么会有很多，但最根本的应该是企业或部门的劣质本钱〔COPQ〕以及产品或效劳形成过程的动态生产能力〔又称流通合格率〕〔RTY〕分析。〔1〕劣质本钱COPQ　　根据劣质本钱的定义是指不给过程增值的那一局部运行本钱。它既包括非符合性本钱，又包括符合性本钱不增值的一局部。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，那么劣质本钱应由这样组成：　　由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品〔效劳〕特性，又无缺陷，如图4所示：　　由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质本钱是识别工程，以及挑选评估直至界定工程都是重要的依据和标准。摩托罗拉〔Motorola〕和通用电气〔GE〕推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂〔Thehiddenfactory〕"，如图5所示。

11　　图中○是增值的活动，□是不增值的活动。产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质本钱。美国朱兰研究院〔JuranInstitute〕给出的图6十分形象地说明了劣质本钱在企业生产经营中的远处不在。从图6中可以看出浮出水面的一局部，就是我们传统定义的非符合本钱。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验本钱〔分析不合格原因〕、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%~5%；但是隐含在水下的一局部就是6SIGMA所要强调的劣质本钱，约占总本钱的15%~20%。包括：加班过多、上门效劳支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金〔保险〕、产品开发失败、方案延迟〔生产安排脱节〕、接待和处理不满顾客投诉〔耗时、消耗〕、推动居交的时机、未使用的能力等等。这些看上支缺乏为奇，习以为常，有时会计入符合性本钱，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在界定工程中，把劣质本钱分析作为一项重要的工具。　　〔2〕流通合格率〔RTY，又称动态生产能力〕　　RTY是6SIGMA工程界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是揭示劣质本钱存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率〔RTY〕和整个过程的总过程合格率〔TPY〕之间的关系如下列图所示。　　总的过程合格率为：TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%　　RTY和TPY指标的引入为6SIGMA工程的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：　　有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点〔CTQ〕

12　　由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY那么可以把过程进行分析，通过测量改良，对过程不同局部的影响来研究整个过程：　　RTY分析　　◆先计算各个阶段上的合格率：　　◆流通合格率RTY　　　YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%　　因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐藏工厂〞而不产生增值的劣质本钱的存在，为6SIGMA工程的界定提供了可靠的分析工具。参考文献　　1．"跟上世界管理潮流开展6西格玛管理"邓绩?上海质量?2000年第1期　　2．"6σ管理--企业追求卓越的有效途径"王金德?上海质量?1999年第1期　　3．?SixSigmaLeadership?JuranInstitute.Inc.1999

13四、6SIGMA管理的方案和实施(中)4.theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(2)6SIGMA管理的方案和实施〔中〕□王金德　　6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续开展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式〔有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions〕。　　3.6SIGMA过程〔PFSS〕　　6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量〔measure)、A，分析〔analysis)、I，改良〔improve)和C，控制〔Control〕。在工程界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理：过程阶段要求M〔测量〕识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能A〔分析〕确定关键的过程业绩和决定因素I〔改良〕筹划设计优化过程业绩C〔控制〕实施和监控以保持成果［图８］由于6SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改良优化和控制效果。因此6SIGMA管理非常重视过程每个阶段的工程工具的准确选择和正确使用：〔图9〕过程工程工具测量〔M〕·过程流程图·因果图〔C&E〕·控制图工程的质量·排列图〔Pareto〕·散布图·测量系统分析〔MSA〕·失效模式分析〔FMEA〕〔识别潜的关键过程输入变理和输出变量〕·过程能力指数·顾客满意度指数分析〔A〕·头脑风暴法·多变量图〔multi-Varicharts〕·确定关键质量的置倍区间·假设检验·箱线图〔BoxPlots〕·直方图

14·排列图·多变量相关分析·回归分析·方差分析〔ANOVA〕改良〔I〕·质量功能展于〔QFD〕·试验设计〔DOE〕·正交试验·响应曲面方法〔RSM〕·展开操作〔EVOP〕控制〔C〕·控制图·统计过程控制〔SPC〕·防故障程序〔PokaYoke〕·过程能力指数〔Cp,Cpk〕·标准操作程序〔SOPS〕·过程文件〔程序〕控制　　6SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6SIGMA的过程方案得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。三、6SIGMA管理的实施过程之一——测量阶段　　根据S4模式，6SIGMA管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始方案数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。以到达识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使6SIGMA管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。　　1.测量业绩并描述过程　　6SIGMA工程团队通过测量业绩〔或问题〕，将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：　　(1)过程流程图分析　　利用过程流程图来说明产品〔效劳〕形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。　　过程流程图应使用标准或公认的图形符号〔或语言〕及结构来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下：·椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始〔输入〕或结束〔输出〕，"开始"或"结束"写在符号内。·矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内。·菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔点。判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。对该问题的答复判定了在判定符号之外引出的路线。每条路线标上相应的答复。·流线符号表示进展。它表示过程的流程方向〔流线箭头指向〕。

15·文件符号表示信息。它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。·数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。·园圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。　　下列图为企业"提供某项电讯效劳"的过程流程图。〔其中一局部〕　　画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：　　·连续过程的每个阶段　　·过程的两者间的关系　　·问题点或区域　　·不必要的环节和复杂的程序　　·可以简化的地方　　·可以与因果图一起用来解决问题。　　其分析步骤为：　　①检查每个判定符号　　·这是一种检查活动吗？　　·这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？　　·这是不是冗余的检查？　　②调查每个循环　　·如果没有故障，是否需做这些活动？　　·循环有多少"长"？〔步骤、时间损失、资源损失〕　　·这个循环能防止问题发生或再发生吗？　　③分析每项活动符号　　·是冗长的活动吗？　　·活动的本钱/效益如何？　　·在该项活动中我们如何防错？　　④研究每个文件或数据符号　　·是否必要？　　·如何保持其更新？　　·是否只有唯一的信息来源？　　·我们能够如何利用这一信息监视并改良该过程？　　〔2〕识别关键顾客需求　　按照朱兰博士质量思想，以及6SIGMA质量观点，质量应包含两层意思：

16因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是6SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。　　通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量〔需求〕，掌握关键的顾客需求，特别是产品或效劳特性〔感知质量〕一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。〔详尽方法我们在有关6SIGMA技术和工具的文章中加以介绍。〕　　〔3〕确定关键产品，特性和过程参数　　这是提高质量降低本钱的一个重要系统。因为我们知道全新产品和过程都存在性能〔或标准〕，都很重要且需加以控制。然而有些性能〔关键产品特性KPC〕、和参数〔关键过程参数KCC〕需要特别地控制。因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的平安，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和效劳部门的产品质量。KPC和KCC识别应在设计开发过程中标志关键产品特性〔KPC〕，规划控制系统和过程参数〕在检验和产品确认时保持关键产品性能KPC。其步骤如下：

17　　〔4〕识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度　　其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性〔即输出变量〕有影响的过程参数〔即输入变量〕。随着工程的进行，过程文件也会不断更新。　　2.数据的收集　　6SIGMA团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段--分析阶段筹划数据的收集。图13给出测量阶段的数据收集要求活动参加者信息源建立流程图团队集体智慧建立因果图，确定影响过程输出的变量〔KCC〕团队集体智慧评价分析过程关键输入变量KPIV-KPC和过程关键输出变量KPOV--KCC之间关系团队收集的数据失效模式分析FMEA团队集体智慧应用排列图来分析KPOV团队集体智慧进行测量系统分析团队收集的数据〔未完待续〕　　参数文献：　　1、"6σ管理--企业追求卓越的有效途径"王金德?上海质量?1999年第1期　　2、?SixSigmaLeadership?JuranInstitute.Inc.1999　　3、上海朱兰质量研究院?6SIGMA管理系列教程?

18五、6SIGMA管理的方案和实施(下)5.theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(3)6SIGMA管理的方案和实施〔下〕　　根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程以及方案数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。　　3.验证测量系统　　测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA管理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：　　1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的　　2.准确度：影响准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时间等变化条件下的稳定性；　　3.精密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相互间的一致程度。影响精密度的主要因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析〔GR&R〕，到达验证测量系统的目的。　　4.测量过程能力　　过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6。　　其中6包含有正常波动和特殊波动，因而它不要求过程一定要稳定。的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。　　　　〔2〕过程能力〔ProcessCapability〕　　过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。　　此时，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即PP=PC。当过程不稳定时PP>PC　〔有时定义长期过程能力为过程性能〕。可用样本极差R和标准差S来估计。　　〔3〕过程能力指数　　在以下三项假设成立的条件下定义过程能力指数

19　　①过程受控，即过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。　　②过程质量特性X服从正态分布N〔μ,σ2〕〔GB4882-85，正态性检验〕。　　③规格限〔LSL，USL〕能准确表示顾客的要求：　　　　当过程平均不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在能力。因此，实际过程能力指数有：CPK也可以用以下公式计算：四、6SIGMA管理的实施过程之二--分析阶段　　根据S4模式，6SIGMA管理实施的第一阶段，即测量阶段之后，即进入第二阶段，分析阶段。这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的根底上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响过程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段--改良阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改良的问题，并找出改良的切入点，即绩效结果的决定因素。这一阶段的主要工作可以用图14来表示。

20　　1.收集并分析数据　　在测量阶段，已对过程业绩、产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集方案，方案中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。此外，在收集数据时，应对数据进行审核，以确保收集过程能遵循所规定的程序，并没有偏误。此时可应用实时的数据系统，记录并保存测量到的数据，也可应用数据收集单、数据检验单等形式收集数据。这些数据单都是在企业已得到广泛应用的工具。　　针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。　　数据收集之后，更重要的是要对数据进行观察、归纳和整理。在记录数据时，把数据变化记录在坐标图上的话，可以把握数据的动态变化情况，这样当问题发生的状态变化时，便能很快地发觉它，之后可以尽快找到原因，防止问题的大量扩散。利用坐标图的好处在于，能够把握变化的规律和趋势。坐标图可以自己设计、自已动手制作，通过坐标图可以把握问题刚开始发生时，其变化是连续性还是离散性、可以观察数据的平均水平和离散程度。　　要把握偏差状态，可以采用直方图的形式。为了测定尺寸、质量、强度等特性的连续值是多少，发生频率是多少，可以把测定值的偏差范围分成几个区间，用直方柱图形绘制出进入各区间的数据值，这即称为直方图。　　在解析实际的数据时，首先最重要的是按数据收集顺序〔尽量是被测定的产品的制造顺序〕制成直方图。从图中可以了解到是否存在特殊趋向和怪异现象、变化点、异常值等。当这些特殊情况不存在时，可以用来了解总的"偏差"是什么状态，与赋予的规格〔标准偏差〕比拟，其偏差程度如何。直方图例如见图15。

21　　应用这些工具可以在收集数据的根底上把数据更形象化的表示出来，为进一步的分析和寻找波动源打下根底。　　2.提出并验证关于波动源和因果关系的假设　　掌握了数据〔特性〕的偏差状态之后，要对其有所改良，首先要了解哪些因素会造成其波动，即哪些因素是这一特性的波动源。影响特性值的因素会有很多，此时可用头脑风暴法找出所有的相关因素。　　通过头脑风暴法可得出多个影响因素，此时要对这些因素进行理整，并进行一定的合并、归纳和分类。确定并解释这些因素间的关系以及因素与结果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用一种目前应用较为广泛的工具--因果图。图中的箭头处是待改良的特性病症，类似鱼刺的箭线分支上列出的都是影响因素，每一条大鱼骨上列出的都是可归为同一类别的影响因素。通常我们会从操作者、机器、材料、方法和环境等五大因素类别考虑。因果图例如可见图16。　　此外，也可应用关联图形式整理这些影响因素。关联图是以问题的现象为中心进行排列的，在现象的四周列出影响因素，进而在这一因素的四周再列出其他影响因素。通过如此反复地列出影响因素，逐步揭开之间的因果关系。关联图例如见图17。

22通过因果图和关联图找出因果关系之后，要确认这种关系是否正确，是否找到了真正的原因，还需要通过各种检验才能得到证明。常用的验证方法和工具有回归分析和散布图等。　　回归分析可分为一元回归和多元回归，通过回归分析，可以找出特性结果与影响因素之间关系的密切程度，即相关系数。可以通过相关系数来判断在给定的显著性水平下，特性结果与影响因素之间的相关程度，以判断我们提出的因果关系是否准确。　　结果与因素之间的关系还可以用更形象的方式加以表述，如散布图可以把因素值作为横坐标，特性值作为纵坐标，取相对应的数据绘制在"散布图"上，这样可以通过图形把握两者之间的关系。散布图例如见图18。　　通过应用上述工具，可以找出影响特性结果的波动源，并找出和确认波动源与特性结果之间的因果关系。　　3.确定过程业绩的决定因素　　找出影响因素和因果关系后，还要确定哪些是"关键的少数"因素。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改良那些能够产生明显效果的因素。　　排列图是进行这一步骤时常用的一种工具。排列图的全称是"主次因素排列图"，也称为"Pareto图"，它主要基于帕累托原理，该原理是VilfredoPareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改良上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此来确定改良的切入点。排列图例如见图19。

23　　除排列图外，相关系数的大小也是把握主要影响因素的重要依据。前面我们已经通过回归分析得出了影响因素与特性结果间的相关系数，通常我们会从相关性强的因素着手，力求取得效果明显的改良。　　在S4的分析阶段，除上面介绍的方法和工具外，较常用的工具技术还包括多变量图、箱线图、假设检验和方差分析等。

24附件:6管理中几个常用指标　　1．：这是一个希腊字母，用来度量质量特性波动大小统计单位，在统计学中称为标准差。　　我们知道任何一个质量特性X总是有波动的，这种波动是随机的，时隐时现，时大时小，时正时负。但是当我们大量观察了同一质量特性时，隐藏在随机性后面的统计规律性就会显现出来，这就是X的概率分布。在一个特性的概率分布中，有两个重要的特征量，这便是随机变量的均值与标准差。随机变量的均值〔统计中记为E(X)〕常用希腊字母µ表示，随机变量的取值与均值的差，称为偏差，反映了波动，由于这种偏差也是随机的，为防止正负抵消，用它的平方的均值〔统计中记为Var(X)=E(X-E(X))2〕来表示其大小，称为方差，记为，方差的算术根便是标准差，记为。　　2．过程能力PC与过程能力指数Cp：〔1〕过程能力是指过程加工质量方面的能力。这种能力表示过程稳定的程度，在过程受控时，特性服从的分布是正态分布。过程的稳定性可以用标准差来度量，越小，过程越稳定，过程能力接越高。由于在受控过程中，特性值有99.73%散布在(µ-3，µ+3)内，因此将过程能力定义为：PC=6　　〔2〕过程能力指数是用来度量一个过程满足顾客要求的程度。顾客的要求可以用标准限来表示。　　顾客对标准的要求可以是双侧的，即要求在X在〔LSL，USL〕内。假设记标准限的宽度为T=USL-LSL，标准的中心为M=〔USL+LSL〕/2，当标准中心M与过程中心µ重合是，定义过程能力指数为顾客要求与过程能力之比：　　有时顾客的要求是单侧的。如果顾客要求X必须大于LSL时，就定义下过程能力指数为：　　如果顾客要求X必须小于USL时，就定义上过程能力指数为：　　在顾客的要求是双侧标准限时，过程中心µ不一定与标准中心M重合，那么这时实际的过程能力指数用Cpk表示：Cpk=min{CpU,CpL}Cpk的其它计算公式有：　　其中=|M-µ|是中心的偏移，K=2/T是偏离度。由于，因此Cp也称为潜在的过程能力指数。　　〔3〕长期的过程能力指数与短期的过程能力指数：　　在实际中上述涉及的参数µ与常常是未知的，需要从过程中抽取数据获得它们的估计。　　在短期的过程能力指数中，可以从短期获得的数据来估计。譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从生产线上连续抽取一个n产品测定其特性值，从中可以计算它的平均值，极差R〔或标准差s〕，如果工抽取了k组，那么可以得到µ和的估计如下：

25这里。上面的d2与c4是一个修偏系数，他们与n有关，可以查表得到　　长期过程能力指数也称为过程性能指数，记为Pp相应的有Ppk，PpU，PpL〕，只是其中的µ和的估计改变了。将长期收集的所有数据看成为一个样本。它的样本很大，常有几百、几千个。假设记总的数据个数为N，那么记其平均值为，样本标准差为s，可以直接用它们来估计µ和：　　其中s无需修正，因为样本量很大，要注意σ的估计在长期数据场合已不能用平均极差或平均标准差估计了。　　标准限内所包含的σ个数与不合格品率的关系：　　在过程稳定时，假设给出了标准限，过程的平均与标准差后，我们可以通过查正态分布表，获得不合格品率。这里给出一张在不同的δσ质量水平下对照表--每一百万个产品中的不合格品数。　　设标准限为〔LSL，USL〕，标准限的宽度为T，标准的中心为M，过程的均值为µ，标准差为。 不合格品率(ppm)T/2包含的σ个数δM=µ|M-µ13174006977002454003087333270066803463621052336　　3.单位产品的平均缺陷数DPU　　设X表示单位产品上的缺陷数，那么它服从泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文献上称它为DPU，表示的是单位产品上的平均缺陷数。此时合格率为：P〔X=0〕=e-DPU　　因此要提高合格率就要降低DPU。　　4.每个时机的缺陷数DPOM与百万个时机的缺陷数DPMO　　一件产品上有10个位置可能产生缺陷，并且每个位置上最多出现一个缺陷。此种位置称为一个时机〔opportunity〕。如一块印刷电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个时机。又如护士在病房里护理病人，早、中、晚三次送药片，输药水、记录体温等方面可能发生过失。这些方面就是缺陷可能出现的时机。假设一个产品〔或一项效劳〕有10个时机，可用10个长方格表示时机，缺陷可用“·〞表示。

26　　假设抽取60个这样的产品共发现18个缺陷，每个时机的〔平均〕缺陷数定义为假设把DPO乘以106就得每百万个时机的缺陷数〔DPMO〕为DPMO=0.03×106=30000　　5.流通合格率RTY　　由于在生产线上每一工序都可能产生缺陷，一些缺陷可以通过返工修复成为合格的，因此最终的合格率不能反映中间工序返工所造成的损失。因此提出了流通合格率的概念。　　流通合格率指每一工序合格率的乘积，用RTY表示，或者用YRT表示。　　譬如，一个产品有8道工序，其中第二道工序的合格品率为，第五、第八道的合格品率分别为，，另外五道工序无不合格品，那么该产品的流通合格率为RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%

276Sigma管理的六个主题　　　　　　　　　--兼论与全面质量管理的关系　　6Sigma管理作为以经济性为原那么的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6Sigma是什么"能以各种不同的方式答复，在这里我们将专门定义6Sigma为：　　1．过程或产品业绩的一个统计度量　　2．业绩改良趋于完美的一个目标　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统　　我们可以把6Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6Sigma工具和方法所支撑〔见上海朱兰6SIGMA知识介绍〕。这里仅结合我们的实践，比照传统全面质量管理〔TQM〕作一个扼要阐述。　　主题一：真正关注顾客　　尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心〔或关注焦点〕，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。　　在6Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC〔供方、输入、过程、输出、顾客〕模型分析，来确定6Sigma工程。因此，6Sigma改良和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。　　主题二：以数据和事实驱动管理　　6Sigma把"以数据和事实为管理依据"的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改良信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为根底。6Sigma原理那么是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。　　说得更加实际一些，6Sigma帮助管理者答复两个重要问题：支持以数据为根底的决策和解决方案。　　1．我真正需要什么数据/信息？　　2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？　　主题三：采取的措施应针对过程　　无论把重点放在产品和效劳的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6Sigma都把过程视为成功的关键载体。6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者〔特别是效劳部门和效劳行业中的〕确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。　　主题四：预防性的管理　　非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反响。在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。　　真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。　　主题五：无边界的合作　　"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。　　6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改良

28公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作时机是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。　　主题六：力求完美；容忍失败　　你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。　　幸运的是，我们将要讨论的业绩改良技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最正确效益的目标得以实现。　　6Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和效劳以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。附表：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员

29领导在实施6σ管理中的职责　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　邓绩　　GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理那么是取得成功的关键！那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：　　一、成为6σ强有力的倡导者。　　摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供给商和客户，已经有相当多的供给商和客户在探索和实施自己的6σ体系。摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的〞、“持续的〞、“充满活力的〞等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。领导层如果愿意以此为典范，必将极大地推动6σ的进展。　　二、简单明了地说明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚决的信念。　　无论是降低生产本钱，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的开展都有利。因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改良工程中去。　　三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。　　可以这么说，只要存在过程〔无论是无形的还是有形的〕，有改良的时机，就有6σ开展的空间。面对如此广阔的开展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的开展模式。　　四、制定清晰的开展战略，设立一个“醒目〔SMART〕〞的业务目标。　　有了长远的目标和可行的方案就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的此岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展方案。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。　　五、使自己与6σ的成效直接挂钩。　　企业高层领导必须亲自承当起6σ成败的责任。假设一个改良工程失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？工程目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？　　GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。这种“跳火炭〞式的刺激方法，将6σ的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6σ工程排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6σ的成长。当然补偿/奖励机制必须清晰明确，防止过于杂乱，否那么易出现反效果。　　六、保证结果的度量是真实可靠的。　　6σ的最终目的是创立一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6σ改良的信心。　　七、定期对6σ的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。　　持续地对通过6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6σ持续向前开展

30。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。　　6σ的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6σ的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6σ离不开强有力的领导的组织、协调、检查和催促，只有这样才能使企业更具生命力，在剧烈的竞争中使企业走向成功！　　6σ管理是一种新的理念，新的文化，推行6σ是企业的一场变革！传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！企业必须在变革中得到开展。6σ是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！

31关于6SIGMA　　一、6SIGMA的产生　　美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM开展根底上"创新"带来的产物。朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理本钱和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动筹划。　　戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制〔TQC〕的质量管理方法。统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改良。　　全面质量管理〔TQM〕成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合标准开展到以"顾客满意"为目标。全面质量管理不仅提高了产品与效劳的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。　　但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改良方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。　　二、6SIGMA的概念　　6SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布根底上的。它考虑了倍的漂移，这样落在6SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即。一百万次出过失的时机中，只有次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。　　6SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。以后逐渐开展到其它所有的过程，包括效劳业。　　虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。　　6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的时机。　　三、6SIGMA成功的关键是领导　　企业推行6SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6SIGMA才会有成功的可能。　　对领导开展6SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是要他们掌握6SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6SIGMA的必要性。　　四、不要过分强调统计技术　　6SIGMA中用到统计方法，但是统计方法不是6SIGMA的全部。统计专家不等同于黑带。6SIGMA的目的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。不管采用什么方法，重要的是结合实际。另外，解决问题过程中，要注意能简那么简。如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。