蓝彻思特法则零售业的战略

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15零售业的战略原理篇第一章归零时代的胜战之道日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。从昭和57年到昭和60年此阶段零售商店数量开始养活其原因为全体企业皆陷入业务低迷状态。然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%的主要原因却是抢占其他公司的市场，才会造成业绩上升。所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零的意思。例如某家企业业绩增加一亿日元，那么其他企业的业绩必定相对减少一亿日元。就纵观全体市场而言，成长比率为零。归零时代的来临，根本上，对居首位的企业有利，其业绩将会有明显成长的趋势。至于第二位以下的企业那么并无太大差异。以零售业而言，同一地域内的第一大店和第二大店或以下的店铺，在业绩的差距上将会扩大。企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要的目标，为到达此目标，必须夺取其他公司的市场,这是今日贩卖战略的最大课题。零售业，原那么上是采取等待顾客上门的贩卖方式，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要的地位，在卖场上面积与立地条件居劣势的商店该采取何种措施补救呢？这是极重要的课题。过去日本零售业大局部以被动的贩卖方式为主，由于这种被动的贩卖方式，才使后来的超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短的数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化的商店经营、管理、有效的经营策略，才是主要的原因。今天零售业的经营，应以顾客或战胜竞争对手为重点，并非只将厂商制好的商品排列整齐，等待客人上门而已。归零时代的今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺的顾客，登上该区第一大店的宝座而奋斗。所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。

115第二章新蓝彻斯特战略之重点一、NO.1主义新蓝彻斯特战略的目标—全体皆取得NO.1地位。为求到达此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。就零售业而言，欲到达商圈内NO.1的目标，须先建立以下之NO.1目标：(1)、NO.1商品、卖场细分商品的种类、数量和卖场，且在商圈内的占有率大于第二大店的3的平方根倍以上。将商圈分类其占有率为第二大店的3的平方根倍以上在分类顾客之性别、年龄、所得等，占有率为第二大店的3的平方根倍以上。所有顾客中，顾客的占有率高出第二大店的3倍？就弱者店铺而言，先限定小范围的商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。如此重复运作，即能到达商圈全部皆成为NO.1的目标。强者店铺在自己商圈中多创造NO.1的商品，自然会增加顾客到达NO.1的地位。同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能到达商圈内NO.1的目标。二、弱者、弱点优先攻击原那么弱者优先攻击原那么是指竞争与攻击目标分开而言。所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位的敌人为目标。攻击下位的敌人一可稳固现在的地位、又可缩小与上位的敌人之间的差距，此为一石二鸟之计谋。以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标那么为第三大企业。日本的企业，弱者对于上位或第一大企业具有强烈复杂的对抗意识，但是弱者直接与强者作战致胜的机率很小；因此，尽可能防止这点而以打倒次于本公司弱小的对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这就是弱者优先攻击原那么。此外，弱者优先攻击原那么

215，也有抓住其他公司弱点死角的含义。再强大的企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位的企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而得胜。一、重点攻击作战原那么应采取集中化。企业竞争时，先决定重点所在然后再集中力量于该处，才能突出自己的特色，此称为重点攻击。尤其是零售业，弱者的卖场面积较强者为小，陈列的商品品目、种类亦有限，胜利机率很小。所以有必要依地域、商品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量的重点地方，倘假设能满足商圈内全部顾客的需要，就不会引起商圈内顾客的批评。重点攻击的二大目的。第一、何为重点。重点攻击的目标是要创造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率的地方，只要将力量集中该点进行即可。所谓，力量集中于重点，所指的〔重点〕并非指销路不佳或受顾客批评的商品，而是指对优良的或极佳的商品投入力量，这是重点化的重点所在。第二目的，集中力量的程度。〔重点化〕词虽已呼吁许久，但却很少人真正去了解。所谓重点化，举例来说，例如想以某项商品作为重点，却不改善卖场，这不是真正的重点；又如想在某地域实施重点化，但散发的宣传单数量不少、地毯式PR访问活动不够积极，这样也不是重点化，重点化是要比以前投入更多的力量、更努力实行才可。作战的成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量的程度也依敌人投入的程度决定，所以强者必须比过去投入更多的力量，弱者也须比竞争目标投入更大的力量才能取胜。

315第三章、弱者的战略l弱者的定义军事战略中，在多或少于敌人兵力数的前提下作战方式随之不同，用于贩卖战略时也相同。蓝撤斯特战略分为强者的战略及弱者的战略。所谓强者指第一名企业，弱者那么指排名第二及第二以下之企业。强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈内的市场占有率。以日本超市为例，地区超市与目前在全日本拥有无数店铺的大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，当然后者的营业额较高。但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。就县别来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂那么是在崎玉县、千叶县中最强。但到了次城县，那么以ヵスミ势力最强，秋田县那么是以伊德县较占优势。换言之，就县别而言，在次城县内，ヵスミ为强者，秋田县那么是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂那么成为弱者。此外，强者、弱者又依店铺而异。拥有数家商店时，虽说A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在的情况也不少。企业在思考战略时，以开店战略为例，须以商圈内竞争状况来判断强者或弱者，假设为第一企业，那么须采取强者战略，第二以下之企业，那么采用弱者的战略较符合适用。同时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈内之竞争状况来判断决定采取强者的战略或是应采取弱者的战略。倘假设无法分辨判断出强者或是弱者，这时最好能采用弱者的战略。力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，那么须居于弱者弱者之想法来进行。实为强者却误采用弱者的战略尚可，反之，弱者假设误采用强者的战略那么非常危险。最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，对于以后参加

415的商店而言，采用弱者的战略那么较理想。今天虽为强者有利的时代，但只要弱者比强者更努力立足战略，也能获胜生存。一、差异化所谓差异化，是指提高武器性能及效率而言。兵力较差的弱者，假设无持有优于强者的武器或效率，那么不可能致胜。所以，对弱者而言差异化运用于贩卖战略非常重要。零售业之差异化如下所示，但仅使用一种差异工程，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜的武器。1、制品差异化。所谓制品差异化，是指制造优于其他公司之品质，性能的制品。但一般的枞业无法如厂商般制造自己的产品，不能使用此项战略，这里所说之制品差异化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。2、商品陈列差异化商品陈列差异化可作为零售业一大武器；卖厂面积小的弱者无法正面与卖厂面积大的强者竞争，故须先决定顾客层及商品种类，再加强商品之陈列。3、商品差异化所谓商品差异化是指卖方自创品牌及包装等与他店不同的差异策略，主要由思考力而决定，如超市的‘万用锅组合’及‘健康沙拉组合’这些既是表现商品的差异化.零售业不只摆设厂商制造的商品，必须籍想法而创造出新产品。企划及想法是无止境的，只要排除成见及保守观念，必定能创造出商品新把戏。4、效劳差异化效劳之领域广泛，包括以下种：直接性效劳：所谓直接性效劳,是指使消费者本身享受利益,如低价销售,会员优待,收集纪念戳,收据即赠送礼品等皆属直接性效劳零售业中的家庭用品专卖店或折扣商店,以价格较低之差异方式贩卖商品,即属于此类型。间接性效劳：所谓间接性效劳,是指消费者本身无获得直接利益的情况,例如,提供情调,营业时间,话题,情报,皆属于间接性效劳业。

515零售业的根底在(人)。买卖皆由人来进行,所以只需稍加注意,即能表现出差异,例如,最近,日本丸井重视“舒适购物〞即投入力量来加强职员的待客态度即是一例。此外,效劳可分为售前效劳和售后效劳两大类。售前效劳：售前效劳的对象是非本公司之顾客,这种效劳性质目前尚未实施,但今后,必将成为重点。售后效劳,是指收集邮票,收据即赠送某数量之商品。又如商品发生故障时,可在他店修理(当然须付修理费)等皆属于售后效劳。5、促销活动之差异例如电视及catv(有线电视)广告,报纸,杂志上的广告或是邮件广告宣传单皆属于促销活动差异化之运用的重要课题.此种促销活动差异又分为质与量之不同,弱者须在量方面和强者表现不同,非朝目标集中力量不可.二、局地战所谓局地战,是指在一定地域中作战,限定范围作战的意思.弱者于地区广阔中作战,必须分散微薄的综合力量,决不可能制胜.相反的,在狭小的战场中竞争,强者无法发挥强者之力量,弱者更有制胜的时机.今日在企业间的竞争,道理也相同.原那么上.无胜算的弱者,想一步蹬天,扩大商圈,分散弱小兵力,那么更难以制胜.弱者应考虑采取寻求制胜状态或是制造制胜状态.前者指,局地性市场作战,后者那么指制造局地战状态.1、在局地战的市场开展战斗所谓局地性市场,是指周围受河川或山,道路,铁路环饶之三角洲地带及小盆地等与周围地域毫无关系之独立商圈.唯独此种商圈之内部作战,才有完全制胜的可能.例如靠近江边开店时,选择“山路〞地区,才是实施局地战的最正确地点.弱者在设定重点地区或展开店铺时，可以此类局地战市场作为攻击的目标。1、制造局地战状态所谓制造局地战状态，是指限定范围作战。零售业中限定小商圈作战即属于此类型。

615消费者日趋懒惰之今天，卖场面积大的店铺也难以建立大商圈。所采行的策略，非以往的第一次商圈、第二次商圈的想法，而是先掌握自店之商圈，再设定距离商店较近、狭窄的商圈作为战场，并以能绝对致胜的工程作为目标。同时，为能顺利进行狭小范围作战，须先区分市场分类，再制造局地战状态。假设为零售业，那么先将顾客层依性别、年龄、所得、价值观〔后面会谈到〕分类，商品的种类也须配合上述各项。然后，在其中决定重点顾客层及重点商品。弱者应防止宽广地域作战及总合作战而以局限地区范围作战为重点。依价值观区分顾客阶层此根据伊利诺大学贝尔教授之观点，将顾客分为四大种类。浏览层首先购置新产品对于价格迟钝、拒绝传统及保守的商品。革新层消费性向最高，对新产品非常关心。表现欲强，持差异意识。追随层跟随他人买进。对价格敏感，易受景气影响。渗透层选择低价品。品牌观念薄弱。此分类原以所得阶层为标准，在今天，依价值观不同将顾客分类，更切合实际需要。以上为各顾客层之特征。此四大层次之中，浏览层与革新层和追随层与渗透层在消费习性上大有差异。上层多为百货店、高级专门店之顾客。下层那么是超市、家庭用品专门店、廉价商店之顾客。1、个个击破所谓个个击破，是指使用一对一型武器〔如刀、枪〕作战，蓝彻斯特战略第一法那么中明白指示，强者或弱者，使用个个击破战略并无太大差异

715。只是在使用一对一型武器互相作战，其胜利关键在于使用不同的性能及效率的武器，弱者才会有获胜时机。处于贩卖竞争的弱者取个个击破战略较为有利。战争通常是与敌人一对一作战。因此，弱者也须防止被独占市场的他公司作为攻击的目标〔分野、地域、商品、顾客层〕（1）敌手只有一家公司，易表现差异近江商人在设立新店时，以同业的某商店作为攻击的目标。其理由为：①证明该主意可在该地区成功；②敌手只为一商店，容易竞争、对抗。在某地设立新店，依地缘关系而言，谓之弱者，可采取近江商人观念以个个击破战略攻击。作为日本商人模范的近江商人是经历多铰体验才研究出个个击破战略。（2）许多顾客抱怨的市场，易于夺取市场被某家公司独占，无对手可与之竞争。一旦产生竞争，才会开始重视观念，加强效劳品质，假设处于一公司独占状态，该店将缺乏竞争力，且对顾客采取高压姿态，剥削消费者。使顾客心理不满。在需求多样化的今天，只存在一家公司，是无法满足全体顾客的需求，因此抢夺此不满顾客将成为易事。零售业，尤其须采取此个个击破作为开店战略。例如以生鲜会品为中心的某超市，成心选在大商店附近开设新店，借以提高业绩。某家庭式烤肉企业，选取在半径一公里之内只有一家同业存在的附近开设新店，提高业绩。个个击破战略的采用，是就地域、商品、顾客层不同而使用的战略，将力量集中于一处。虽未采取此战略，只要竞争的企业数越少，弱者越易容易战胜。尤其处在地域、商品和顾客的竞争时，弱者应将力量集中在竞争对手较少的地方，假设竞争企业数多之情况，可配合弱者优先攻击原那么，以个个击破战略消灭次位委员长人。弱者假设与全部竞争对手作战时，那么应考虑采取其它战略。1、接近战接近战，照字义解释为接近作战。越接近强盛的竞争对手，对方越无法发挥强大战力，反之弱者却较易发现强者的弱点、死角，也越容易发动攻击。战争时只有敌人与我方互相对抗，然而企业间竞争时，除敌我双方之外，尚包括顾客。所谓贩卖竞争即在争取顾客，与顾客关系越密切，越接近顾客的一方那么

815越占优势。这里所指运用于贩卖战争的接近战，为与顾客缩短距离的战略。就零售业而言，具有两大意义：（1）稳固自己势力范围所谓势力范围指店铺的周围环境而言。弱者在势力范围中多居劣势，然而为了在势力范围之外，打响知名度这是一件难上加难的工程，因所花费的物力、人力将超出能力甚多，因此弱者须以稳固自己势力范围为首要条件。倘假设在势力范围之中无法获得胜利，更不可能在其他地区成功。尤其零售业的客户——消费者昌趋懒惰的今天，更难以设定大商圈的范围，所在强化势力范围也就显得特别重要。例如某书店展开零五作战、一零作战、一五作战。首先，固定商圈内从店铺起半径五百米的势力范围，成功后，再向外围扩大一公里的势力范围，以此类推，最后成功地提高近三倍的营业额。此外小商圈中占有率提高，也会提升营业额，因此有必要先从近邻开始再扩大地域。近邻可说是自己本身的最大武器〔差异化〕。（2）亲密关系决胜负强者可凭借公司知名度决胜负，因强者业绩及形象使顾客产生平安感。就企业形象、业绩较差之弱者而言，须先建立一偶像人物，借此来维持与顾客的人际关系，例如由于XX小姐存在的关系，因为这层关系，才得以吸引顾客前来。商场买卖之中，人际关系户相当重要。因此最根本须记住顾客的容貌及姓名，无法做到时尽可能记住其职员的容貌和姓名。即使在零售业之中，职员全体佩带名牌，正是此种道理。又职银行内收款处张贴大型容貌画的POP，也能引起顾客注目。例如玩具店为使儿童记住所有玩具的造型及姓名，成心以大型徽章标明象先生、熊猫君等绰号而造成大轰动。1、重点攻击总合力较差的弱者作战时，假设将兵力分散更无法致胜，实行贩卖战略时，唯有集中全体力量攻击，才能成功。弱者的人力、财力、物力有限，平均仅投入少数力量是无法打破现状。重点攻击战略的最大课题在于重点集中于何处。一般重点化仅将重点放于市场规模、成长性、竞争状况。但市场大及属于成长性市场其竞争也剧烈

915，此时强者及各公司都投入力量，弱者即使集中攻击也很难获胜。重点设在竞争状况而非市场规模及成长性方面。也就是选择易胜、力量较强的局部为重点。例如市场规模小，无成长性地区弱者须立刻实施重点化，以取得N地位作为目标。作战乃是相对的，当各公司皆投入力量于主要地区，越难取得N，但市场规模越小越容易遭人忽略，那么越容易逆转情势，弱者须将重点放在可以取得第一的地方。（1）顾客层顾客层集中攻击方法，是指依性别、年龄、所得、价值观的不同而将顾客分类，考虑各类层市场规模、成长性及竞争状况，再决定重点顾客层，投入全部力量。例如某电器行以女性为贩卖对象，销售女性专用电器而获得成功，某精肉店以高所行顾客作为攻击的目标而造成营业额增加。（2）商品商品重点攻击的方法，是指从商品种类之中，考虑其市场规模、生活周期及竞争状况来决定重点商品，再集中贩卖。商品重点化依时间长短分为短期及长期，如短期之内，这月集中贩卖某某商品，下月那么是其它商品，长期那么决定该店重点商品来吸引顾客。长期间之商品重点化能扩大与强者间的差距，所以就弱者而言，卖场面积越小的商品，越须考虑商品重点化。但在东京、大阪等大都市而言，那么以特别强化重点商品〔如舞会用品专门店或内衣专门店〕才能生意兴隆。在地方都市之中，叵市场规模越小，越不容易攻击，实施商品重点化时须与强者仔细比拟，考虑商品的攻击方法，为到达这点，卖场的改善是必要的。短期之内，可借宣传活动，以一商品为对象，做六十天以内的重点宣传。宣传活动的目的并非仅在于贩卖该商品，而是以该商品为开端，贩卖其他的商品，此称为宣传战略。〔3〕地域所谓地域集中攻击是指从细分后的地区之中，考虑市场的规模、成长性，将来性、竞争状况，决定重点地区，进行紧凑促销活动。当然对弱者而言，选择易胜地区为重点地区，人造棉中攻击，胜利的时机

1015较大。力量集中此点反复攻击，最后必能获全体胜利。对零售业而言，限定商圈作战，不如采用地域集中攻击较易致胜。1、捣乱作战所谓捣乱作战，简而言之，即是扰乱作战法。隐瞒我方意图，成心迭出奇招，故布疑阵来扰乱敌人心理，其目的在使敌人判断错误。为不让敌人识破我方战略，成心利用诱饵行动，使敌人在不知情之下出兵应战，此谓之捣乱作战。弱者的策略假设被强者识破，那么无法致胜。例如零售业可从宣传单、邮件广告、卖场等战术领域中推定竞争店所采用之战略。今天，强者看出那商店正致力于某某商品作重点攻击时，却碍于准备不周，而无法在有效时间内给予立刻还击，那强者还是失败的。查对的假设强者事先得知情报，也采取同样企划行动，弱者是很难与强者对抗的，因此须防止从印刷业者、广告代理店中，泄露情报。

1115强者的战略1、追随战弱者的战略以攻击为重心，强者的战略那么以防守为中心。防守的目的在让敌人无法进攻，所以对强者而言，采用强者的战略更能人事科实用。弱者的根本战略为差异化。所谓差异化，是指提高武器性能及效率。弱者采取差异化战略时，强者只须和弱者同样的提高武器性能及效率，即能化解弱者差异化的效果。用于贩卖战略时，其道理相同，强者对付弱者采取之差异化战略须采用追随战略。追随战略是指消灭弱者差异化效果，且包含强者让弱者无法进攻的战略。采取追随战略时，应付手法须讲求迅速，倘假设追随速度太慢，弱者差异化战略已发挥效果，弱者更对成功抱持信心及力量，令强者无法控制，所以强者应加强情报体制随时注意弱者行动，有效地消灭差异化战略。例如某百货公司玩具卖场的店长，每周一次至附近玩具店侦察，由集情报，即是。2、广域战所谓广域战，是指在广泛地区作战而言。在广泛地区作战，强者更能完全发挥强者势力，对弱者而言弱小兵力被分散，更无胜利的时机。相对的，强者那么应防止在谷地般狭小地区中作局地战。同样地，企业间竞争，弱者以狭小范围的局地战市场作为攻击目标，并细分市场，选定某市场展开作战。强者以不让弱者采行弱者的战略为原那么，不限定战区，而在广泛地域中作战，促使弱者扩大局地战的战区，而无法有效进行局地战。零售业之中，强者开设新店应选在广域商圈，道路宽广一如网状分布的地域、周遭无山、川等环境。但消费者昌趋懒惰的今天，已很难找到了高度成长的商圈。此外，假设弱者设定重点地区集中散发宣传单时，强者除在弱者重点地区采行跟随行动，也须尽可能对重点地区以外之地区实施攻击，令弱者转移力量防守，无法展开局地战策略。3、效率战

1215所谓效率战是指使用高效率武器，如机关枪等作战，能有效地击破敌人，正如蓝彻斯特第二法那么提到，兵力强盛的一方能居压倒性优势。强者应防止以一对一作战，而在数量方面压倒敌人。在战争之中，作战的个体仅为敌我双方而已，商场上的竞争那么是与多数企业互相作战，唯有效率性作战，强者才能站在极端有利的立场。这也是今天企业差异扩大的原因之一。零售业可以采取以下作战方式（1）于竞争商店数多这地区开设新店同业越多，越令顾客无以选择。这时顾客会因平安感、低风险而选择强者企业。（2）让自公司的商店互相竞争强者易生骄傲、放松之心，因此有必要让同属自公司的商店互相竞争。如此而已才能减少死角，令弱者无隙可入。（3）店中，设置数个相同商品的卖场，让供给商的业者们互相竞争。供给厂商的业者们互相竞争，产生协力运作，也会提高效劳品质。1、距离战距离战是对付弱者采用接近战，弱者采取接近战略，越接近强者越能发现强者弱点、死角，强者无法发挥总体力量。反之，强者那么须与弱者保持距离，才能冷静观察战局，发挥强者之力。由于贩卖战略不同于战争，而是与顾客交易往来，这时，更须与顾客保持好关系，采取距离战略。零售业所使用的广告宣传活动即属此类，拥有高知名度、营业额的强者，利用TV、报纸、杂志等传播媒介来加强顾客对自家商店的印象。确实，广告宣传效果比以往略低，但在贩卖，印象形成上可发挥极大的效果。尤其是开始新事物时，更须借广告宣传来制造印象。印象可在拥有高占有率之时，扩大与第二位之间差距。广告宣传效果，强者比弱者更能发挥效果，使用时，应采取密集广告宣传，效果更显著。2、总合战所谓总合战，是指发动全体武器作战。总合力较差的弱者，集中全力攻击某局部地方，强者在应战时，应发动全体武器，以压倒性数量还击

1315。如战争之中，强者发动陆海空军歼灭敌人，即运用此种战略。使用总合战策略，不仅可掩饰弱点，更可扩大攻击力。即总合战正可将强者的特长淋漓尽致地发挥出来，企业间彼此竞争，强者更须采用总合战展开。就零售业而言，卖场面积大的强者可将力量集中在商品目陈列来取胜。此为对付顾客日趋懒惰的最大武器。百货公司最适合实施总合战。弱者假设将力量集中某项商品时，强者除了采取追随战略应付外，也须在其他商品投入力量，令弱者无法防守自卫，而分散力量。这种策略只有卖场面积大的强者才能发挥其强大的力量。1、诱导作战所谓诱导作战，是指诱导敌人配合我方最正确行动状态作战，弱者使用捣乱战略，故布疑阵时，强者应不被迷惑，采取主动攻势，诱导敌人作战。用于贩卖战略时。其道理也相同，强者运用诱导作战策略展开行动，强者的根本战略为追赶随战略，追随战略是指不管弱者采取任何行动也立刻跟进，乃属被动攻势，且为弱者造势。因此强者应采取主动攻势让弱者无法运用弱者战略。尤其日本的企业对强者具有强烈敌视意识，且认为先被超越者，先失败。于是模仿风气盛行，所以强者须采取主动，使弱者无法采行差异化战略。零售业应舍弃业界的主观及成见，吸取其他业界成功的经验。为使诱导作战能顺利展开，须事先了解敌人的阴谋，一旦抓住对方行动，即能轻易地主动攻击。强者不断采取主动攻势，就能稳固地位，不被动摇。这点须借情报力量配合，有了情报力就能到达防守目的。

1415新蓝彻斯特的应用范围新蓝彻斯特战略，为战略原理，无法直接导入企业之中，相形之下，更显应用方法之重要。此蓝彻斯特战略，可在竞争状况，活用于各种情况下。零售业的应用范围如下所示：1、商圈战略2、商品战略所谓商圈战略是指高圈中，取得地位所使用的战略而言。商品战略那么是为制作商品所使用的战略。原那么上，弱者的目的是以成为地域为目标，强者那么以取得商品为目的而采取商品战略。可是，零售业乃是与地域关系密切的产业，自然也受限于商圈，故以在商圈取得地位为最主要目标，这时，弱者须与强者皆采行商圈战略。