何制定公司年度规划和预算(联想公司)(PPT)

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1如何制定年度规划(guīhuà)和预算联想(liánxiǎng)电脑公司大联想(liánxiǎng)学院2000年12月第一页，共一百零四页。

121、为什么做2、做什么3、规划的分解与实施(shíshī)4、预算5、怎么做研修内容第二页，共一百零四页。

23第一(dìyī)局部：为什么做为什么做第三页，共一百零四页。

341、想着(xiǎnɡzhe)打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源为什么做做年度规划(guīhuà)的好处第四页，共一百零四页。

45年度(niándù)规划来源于战略规划战略规划年度规划计划逐步细化深入定性定性和定量定量为什么做第五页，共一百零四页。

56战略规划的含义(hányì)公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况(qíngkuàng)，为求得公司生存和长期稳定地开展，对公司开展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中表达，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常方案的根底。为什么做第六页，共一百零四页。

67战略规划要明确(míngquè)的四个重点为什么做一、战略思想二、战略目标三、战略(zhànlüè)定位四、核心价值第七页，共一百零四页。

78战略思想正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和开展的思想，即公司制定和实施(shíshī)战略的根本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中表达。它着眼点在公司的未来，说明公司战略的重点。为什么做第八页，共一百零四页。

89战略目标公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期〔长期、中期、近期〕内应该(yīnggāi)到达的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的奉献为什么做第九页，共一百零四页。

910战略(zhànlüè)定位在考虑公司内外部各种条件的根底上确定(quèdìng)公司未来的开展方向〔一般是3—5年〕，也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。为什么做第十页，共一百零四页。

1011核心(héxīn)价值核心价值也叫核心竞争力，是指公司在开展过程中逐步积累(jīlěi)起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。为什么做第十一页，共一百零四页。

1112客户群企业生命的源泉——核心价值业务核心(héxīn)价值为什么做第十二页，共一百零四页。

1213生产型企业(qǐyè)核心价值确实定为什么做客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值研发生产服务分销物流销售和市场利润利润业务范围台式笔记本外设OEM第十三页，共一百零四页。

1314贸易型企业核心价值(jiàzhí)确实定为什么做客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值产品运作物流服务客户管理技术销售利润利润门市销售渠道管理顾问销售公司类型零售型增值型分销型第十四页，共一百零四页。

1415举例(jǔlì)：联想的战略思想和战略目标战略思想：以现有优势，创造新的优势。战略目标：长远目标：办成一个(yīɡè)长久的、有规模的高科技公司。具体就是进入世界500强。中期目标：2005年营业额100亿美圆，接近世界500强。近期目标：2000年营业额30亿美圆。为什么做第十五页，共一百零四页。

1516举例：联想(liánxiǎng)的战略定位以前的定位：PC等硬件供给商。现在的定位：面向三类客户〔家庭/个人(gèrén)、中小企业、大客户〕成为因特网、电子商务全面技术和效劳的提供者。为什么做第十六页，共一百零四页。

1617举例：联想现在(xiànzài)的战略定位为什么做第十七页，共一百零四页。

1718举例：联想现在的战略(zhànlüè)定位为什么做第十八页，共一百零四页。

1819举例：联想(liánxiǎng)的核心价值直接增值方面：台式电脑研发和生产、渠道、品牌等。间接增值方面：企业规划(guīhuà)、财务管理、IT建设等。为什么做第十九页，共一百零四页。

1920公司要成功(chénggōng)，必须要有好的战略规划联想管理三要素之一“定战略”五步骤：1、确定一个中长远的发展目标。2、确定实现目标的总体路线和阶段。3、制定目前的目标。4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。5、在实施中如何进行调整。战略规划年度规划为什么做第二十页，共一百零四页。

2021第二局部(júbù)：做什么做什么(shénme)第二十一页，共一百零四页。

2122做什么(shénme)公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置八、预算（重点单独讲）本次重点做什么(shénme)第二十二页，共一百零四页。

2223举例(jǔlì)：联想公司级年度规划模版联想电脑公司ⅩⅩ年开展规划〔限电脑公司处级经理以上干部使用〕目录一、宗旨(zōngzhǐ)二、目标三、环境分析四、策略及措施五、组织结构六、资源配置做什么(shénme)第二十三页，共一百零四页。

2324一、公司(ɡōnɡsī)宗旨1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的奉献(fèngxiàn)2、目的：使公司上下保持一致性，所有组织〔部门、处等〕都能朝着一个方向努力。3、举例：联想的宗旨：为机构和个人提供信息、效劳和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。做什么(shénme)第二十四页，共一百零四页。

2425二、选择(xuǎnzé)、确定产品和业务1、公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时(yǒushí)也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。2、介绍一种方法—四象限图法做什么(shénme)第二十五页，共一百零四页。

2526业务选择(xuǎnzé)：四象限图吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么(shénme)第二十六页，共一百零四页。

2627明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分加权的方法作评估明确业务分类业务产品1PC2345台式电脑笔记本评估具体标准市场潜力竞争力XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分市场潜力公司竞争力市场潜力评分表标准权重%%%10/7/4/1竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分业务(yèwù)选择、确定的步骤做什么(shénme)第二十七页，共一百零四页。

2728第一步：明确业务(yèwù)的分类1、PC：笔记本、台式机。2、局端产品：大型机、网络产品、存储系统、效劳器/工作站。3、外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。4、IA：掌上电脑5、部件：QDI主板每一类(yīlèi)业务还可以细分，比方台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。做什么(shénme)第二十八页，共一百零四页。

2829第二步：明确评估(pínɡɡū)的标准市场吸引力(相关)市场规模(相关)市场增长速度(相关)市场行业利润率。。。。。。公司竞争力公司目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)。。。。。做什么(shénme)第二十九页，共一百零四页。

2930第三步：制定业务市场潜力评判的权重(quánzhònɡ)和记分规那么说明：1、权重由公司自己根据实际(shíjì)情况确定。每一个标准的记分规那么由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：〔1〕10分：市场规模为100万元以上。〔2〕7分：市场规模为80万到100万元。〔3〕4分：市场规模为50万到80万元。〔4〕1分：市场规模为50万元以下。做什么(shénme)第三十页，共一百零四页。

3031制定业务公司竞争力评判的权重和记分(jìfēn)规那么说明：1、权重及每一个标准的记分规那么由公司自己根据实际情况确定。内部资本(zīběn)打分举例：〔1〕10分：内部资金良好。〔2〕7分：内部资金一般。〔3〕4分：内部资金较差。〔4〕1分：内部资金很差。2、记分规那么应以当地前三名的水平来定。做什么(shénme)第三十一页，共一百零四页。

3132第四步：业务(yèwù)打分、优先排序吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么(shénme)第三十二页，共一百零四页。

3233三、确定(quèdìng)公司年度目标公司年度目标(mùbiāo)的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容定公司年度目标的建议做什么(shénme)第三十三页，共一百零四页。

3334公司年度(niándù)目标的含义公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件(tiáojiàn)及可能，沿其经营方向〔战略定位〕预期所要到达的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。做什么(shénme)第三十四页，共一百零四页。

3435公司年度(niándù)目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或过程性目标当期目标(mùbiāo)可持续(chíxù)开展目标做什么第三十五页，共一百零四页。

3536公司年度(niándù)目标的内容做什么(shénme)第三十六页，共一百零四页。

3637公司(ɡōnɡsī)的过程性目标举例做什么(shénme)第三十七页，共一百零四页。

3738公司的过程(guòchéng)性目标目的是培养核心(héxīn)价值〔核心(héxīn)竞争力〕客户群企业生命的源泉——核心价值业务只看到当期的几个果实〔利润〕而没有(méiyǒu)或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！做什么客户群业务第三十八页，共一百零四页。

3839定公司年度目标(mùbiāo)的建议1、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够到达。3、要敢于(gǎnyú)超出当地业界的一般水平。4、要相信合作伙伴的能力。做什么(shénme)第三十九页，共一百零四页。

3940四、公司环境(huánjìng)分析一、公司(ɡōnɡsī)外部环境分析二、公司内部环境分析做什么(shénme)第四十页，共一百零四页。

4041公司外部环境分析(fēnxī)要点一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争(jìngzhēng)程度3、市场规模4、盈利模式〔分销、效劳〕做什么(shénme)第四十一页，共一百零四页。

4142公司(ɡōnɡsī)外部环境分析要点二、客户：〔个人家庭、中小企业、大客户〕1、客户是谁〔类别、新老、经销商等〕2、客户的需求(xūqiú)3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴：〔上游厂商、平级伙伴〕1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平做什么(shénme)第四十二页，共一百零四页。

4243公司外部环境分析(fēnxī)要点四、竞争对手：1、对手的经营战略〔目标、策略等〕2、对手的市场地位(dìwèi)〔区域、份额、知名度等〕3、竞争对手的客户〔谁、规模、忠诚度等〕4、竞争对手的长处和短处做什么(shénme)第四十三页，共一百零四页。

4344竞争对手强弱分析的一种(yīzhǒnɡ)方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.做什么(shénme)第四十四页，共一百零四页。

4445内部环境(huánjìng)分析〔SWOT分析〕做什么(shénme)S：〔STRENGTH〕公司的优势〔内部〕W：〔WEAKNESS〕公司的劣势〔内部〕O：〔OPPORTUNITY〕公司的机遇(jīyù)〔外部〕T：〔THREAT〕公司的威胁〔外部〕第四十五页，共一百零四页。

4546一、公司管理现状及组织结构(jiégòu)：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行方案？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？做什么(shénme)优势(yōushì)/劣势〔S/W〕分析要点第四十六页，共一百零四页。

4647二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和效劳：1、现有产品和效劳的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、效劳的特色(tèsè)或质量。做什么(shénme)优势(yōushì)/劣势〔S/W〕分析要点第四十七页，共一百零四页。

4748四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售(xiāoshòu)渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？做什么(shénme)优势/劣势(lièshì)〔S/W〕分析要点第四十八页，共一百零四页。

4849四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销方案(fāngàn)和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。〔信息数量、质量等〕做什么(shénme)优势/劣势〔S/W〕分析(fēnxī)要点第四十九页，共一百零四页。

4950五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比方年龄、文化程度(chéngdù)、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？做什么(shénme)优势(yōushì)/劣势〔S/W〕分析要点第五十页，共一百零四页。

5051六、公司财务：1、财务比率分析说明(shuōmíng)公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？做什么(shénme)优势/劣势(lièshì)〔S/W〕分析要点第五十一页，共一百零四页。

5152优势(yōushì)/劣势〔S/W〕分析要点七、计算机信息系统方面：1、公司的所有管理者是否(shìfǒu)都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否认期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？做什么(shénme)第五十二页，共一百零四页。

5253机遇/威胁〔O/T〕分析(fēnxī)要点〔结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁(wēixié)〕1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：做什么(shénme)第五十三页，共一百零四页。

5354五、制定公司(ɡōnɡsī)策略与措施公司策略与措施(cuòshī)的含义公司OTSW策略公司措施框架图做什么(shénme)第五十四页，共一百零四页。

5455公司策略(cèlüè)和措施的含义策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的根底上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，躲避风险而制定的各种(ɡèzhǒnɡ)措施和方法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析——自己口才好，性格开朗策略：自己找或通过其他途径解决措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、刊登征婚广告做什么(shénme)第五十五页，共一百零四页。

5556公司(ɡōnɡsī)OTSW策略OTSW策略的含义：指公司(ɡōnɡsī)在SWOT分析的根底上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态，OW状态，WS状态，WT状态做什么(shénme)第五十六页，共一百零四页。

5657公司(ɡōnɡsī)OTSW策略1、机遇-优势〔OS〕策略：状态：外部有机遇，公司(ɡōnɡsī)有优势。〔任何公司都希望自己处于这种状态.〕策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息效劳业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息效劳业务领域。一箭双雕。做什么(shénme)第五十七页，共一百零四页。

5758公司(ɡōnɡsī)OTSW策略2、机遇-劣势〔OW〕策略(cèlüè)：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势阻碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息效劳要提供财经、教育效劳，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通和北大附中的资源，采取注资或联合措施，从而弥补了自己的劣势。做什么(shénme)第五十八页，共一百零四页。

5859公司(ɡōnɡsī)OTSW策略3、威胁-优势〔TS〕策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇(jīyù)。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥外乡化和本钱低的优势，采取彻底分销，细分产品〔E、G、P系列机型〕，四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。做什么(shénme)第五十九页，共一百零四页。

5960公司(ɡōnɡsī)OTSW策略4、威胁-劣势〔TW〕策略：状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接(yíngjiē)威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品〔WINCE〕切入〔获利〕，然后再进入低端市场〔借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额〕。做什么(shénme)第六十页，共一百零四页。

6061列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司(ɡōnɡsī)OTSW策略框架图做什么(shénme)第六十一页，共一百零四页。

6162列出目标1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目标1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目标2目标1策略2策略1措施措施措施措施公司(ɡōnɡsī)措施框架图做什么(shénme)第六十二页，共一百零四页。

6263六、资源配置(zīyuánpèizhì)在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力〔数量、特长、组织结构〕、财力〔总资金盘子、部门费用、公司财务费用〕、物力〔办公场所、IT建设等〕资源的合理配置(pèizhì)。这些配置(pèizhì)可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗〔共6人〕；资金500万；每人一台笔记本。做什么(shénme)第六十三页，共一百零四页。

6364第三局部：规划的分解(fēnjiě)与实施〔联想经验介绍〕分解(fēnjiě)与实施第六十四页，共一百零四页。

6465规划(guīhuà)的分解与实施规划分解到部门(bùmén)和岗位部门季度总结公司半年总结调整分解(fēnjiě)与实施第六十五页，共一百零四页。

6566规划(guīhuà)分解到部门和岗位一、公司年度规划分解到部门1、公司业务目标分配给具体部门完成；2、公司策略和措施由具体部门负责(fùzé)组织实施。二、各部门制定部门规划〔模版见下屏〕三、各岗位制定岗位方案每季度前制定下季度重点工作?如何带队伍?中的?岗位季度方案/考核表?分解(fēnjiě)与实施第六十六页，共一百零四页。

6667举例：联想部门级年度(niándù)规划模版联想电脑公司ⅩⅩ年ⅩⅩ部开展规划〔仅供电脑公司ⅩⅩ系统ⅩⅩ部门ⅩⅩ级别以上干部或ⅩⅩ类员工使用〕目录一、部门宗旨二、部门职责三、部门目标四、考核标准五、环境(huánjìng)分析六、策略依据公司规划确定部门(bùmén)宗旨和职责1、直接承接公司的业务目标；2、将公司策略和措施量化成目标确定考核工程、权重、评分标准分解与实施第六十七页，共一百零四页。

6768举例：联想部门(bùmén)年度规划模版七、实施方案八、部门组织结构九、部门费用预算(yùsuàn)十、专项费用十一、相关部门资源配置建议全年工作推进(tuījìn)方案〔重点描述第一季度〕结构图〔岗位及职责、人数〕重点工程的费用〔如大联想网站需要Ⅹ万元〕需要相关部门配的建议〔如大联想网站需公司MIS部配合〕分解与实施第六十八页，共一百零四页。

6869季度(jìdù)总结〔总结会〕季度总结会：一、重点工作总结汇报〔岗位、处〕1、职责2、季度目标(mùbiāo)及实际完成情况3、经验与缺乏及改进措施4、下季度重点工作安排5、上级点评二、部门总结与表彰三、布置部门下季度工作分解(fēnjiě)与实施第六十九页，共一百零四页。

6970公司半年总结(zǒngjié)调整根据半年工作情况和外界不可预见的变化，对一些不合实际的目标进行调整，同时对预算进行调整。调整原那么：部门申请，公司审核(shěnhé)且在一定范围内上、下调整。分解(fēnjiě)与实施第七十页，共一百零四页。

7071第四局部(júbù)：预算预算(yùsuàn)第七十一页，共一百零四页。

7172预算(yùsuàn)联想预算经验代理伙伴(huǒbàn)预算建议预算(yùsuàn)第七十二页，共一百零四页。

7273联想(liánxiǎng)预算历史一、94—97年：没有专门的人和部门来做预算，根本是跟着感觉走，凭经验。二、98年—现在：1、把事情想清楚，预算结合业务，预算逐步走上科学化。2、预算已成为年度规划的一局部，并对年度规划的实施进行指导(zhǐdǎo)，且有制度保障。预算(yùsuàn)第七十三页，共一百零四页。

7374联想预算(yùsuàn)经验一、大预算观念二、预算编制的指导思想三、预算的核心(héxīn)四、预算的执行和控制预算(yùsuàn)第七十四页，共一百零四页。

7475大预算(yùsuàn)观念1、全员参与：预算(yùsuàn)不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算(yùsuàn)。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划预算(yùsuàn)第七十五页，共一百零四页。

7576预算编制的指导思想1、预算编制原那么公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和效劳及监控。2、预算执行原那么：谁支出(zhīchū)，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算(yùsuàn)第七十六页，共一百零四页。

7677预算(yùsuàn)的核心开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想方法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系(tǐxì)关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握预算(yùsuàn)第七十七页，共一百零四页。

7778天花板每台价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本台式电脑开源、节流屋顶图费用成本X%X%X%X%X%X%X%X%99年数据开源(kāiyuán)节流(jiéliú)经营(jīngyíng)法那么：毛利润>费用+本钱预算拧毛巾第七十八页，共一百零四页。

7879天花板每台价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部经营管理部资材部资材部技服部运输处制造厂资材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年数据总体目标实现(shíxiàn)依靠各部的有效控制预算(yùsuàn)台式电脑开源、节流(jiéliú)屋顶图拧毛巾第七十九页，共一百零四页。

7980预算(yùsuàn)的执行和控制预算目标的分解建立经营分析(fēnxī)制度预算和绩效考核挂钩预算(yùsuàn)第八十页，共一百零四页。

8081围绕业务目标(mùbiāo)分解预算年度目标(mùbiāo)：利润按产品(chǎnpǐn)分块台式电脑笔记本….手持监控点经营分析年度目标季度目标月目标预算第八十一页，共一百零四页。

8182建立经营(jīngyíng)分析制度一、制度：每个月财务部要给总裁室做公司总体的经营分析，同时为各个部门做详细的经营分析。二、经营分析的目的：信息支持：帮助各级决策者了解经营现状，了解实际与预期的差距，并找出原因，为各部门(bùmén)调整部署，更好地完成预算提供根底。预算(yùsuàn)第八十二页，共一百零四页。

8283建立经营(jīngyíng)分析制度二、经营分析的目的：控制和鼓励：通过向各级(ɡèjí)决策者提供费用支出状况信息，便于决策者找出控制中的问题，明确控制目标；同时在总裁室全体成员面前，摆出数据，谁做的不好，谁做的好，一目了然。预算(yùsuàn)第八十三页，共一百零四页。

8384建立(jiànlì)经营分析制度二、经营分析的目的：财务人员的培养和提高：有时候预算完成得不好，不一定是业务做的不好，可能是预算制定的不合理，促使财务人员更多地了解业务，反思自己的预算工作(gōngzuò)。评价和决策支持：通过经营分析指标体系，评价各部门经营和管理水平的优劣，为考核提供依据；同时，通过经营分析发现经营和管理中存在的问题，并提出改进的合理化建议，为公司高层决策提供支持。预算(yùsuàn)第八十四页，共一百零四页。

8485事业(shìyè)局部析制造厂分析(fēnxī)其它部门(bùmén)分析供给链分析市场链分析。。。。。。公司分析分析成长阶梯价值增长阶梯信息支持：销量、营业收入、本钱费用、奉献利润、毛利等控制与鼓励评价与决策支持经营分析的成长过程预算第八十五页，共一百零四页。

8586预算(yùsuàn)和绩效考核挂钩利润中心和费用本钱中心的划分以预算(yùsuàn)完成的百分比来考核利润中心以预算控制的百分比考核本钱费用中心以预算的准确率来考核预算部门预算(yùsuàn)第八十六页，共一百零四页。

8687联想(liánxiǎng)预算的全过程公司规划(guīhuà)目标：销量、营业额、利润？如何实现(shíxiàn)？怎么实现(shíxiàn)？公司预算历史数据支持对业务的准确把握目标分解公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等产品部门业务汇总、审批、实施年度目标季度目标月目标规划预算目标实现控制经营分析预算第八十七页，共一百零四页。

8788代理伙伴预算(yùsuàn)建议一预算是循序渐进的过程：〔在预算初级阶段要注意控制关键点〕开源：保持原有业务利润、寻找新的利润增长点节流(jiéliú)：控制好大的费用工程。建立健全费用核算体系历史数据的积累和对业务的准确把握预算(yùsuàn)第八十八页，共一百零四页。

8889财务核算体系的建立——工程归类1、销售收入：包括销售净收入和销售总收入。销售净收入指销售商品的发票值扣除流转税、退货后的销售金额；销售总收入为销售净收入+折扣+营业税金2、价格风险本钱：因价格的波动所带来的损失和收益3、折扣折让本钱：指代理对下级代理分销的价格优惠.包含(bāohán)现金折扣、数量折扣、价格保护、销售奖励、合作红利等预算(yùsuàn)建议(jiànyì)二第八十九页，共一百零四页。

8990财务(cáiwù)核算体系的建立——工程归类4、进货本钱：代理向供货商〔联想〕的进货价格5、销售利润：销售收入--销售本钱6、营运费用：因办公和行政管理发生的费用。包括差旅费、广告费、招待费、费、会务费、运输费、开办费摊销等。预算(yùsuàn)建议(jiànyì)二第九十页，共一百零四页。

9091预算(yùsuàn)建议(jiànyì)二财务核算体系的建立——工程归类7、人力资源费用：所有(suǒyǒu)有关人力资源方面的费用。包括工资、福利费等。8、办公位费用：因公司办公需要而发生的固定支出。包括仓储费用、办公费、房租、折旧费、水电费、库存费用、递延资产摊销等。第九十一页，共一百零四页。

9192预算(yùsuàn)建议(jiànyì)二财务核算体系的建立——工程归类9、财务费用：因资金(zījīn)的借贷而发生的利息收付10、返款利润：是指根据销售合同、政策或协议规定，按照销售量等因素计算的应收到供货商〔联想〕支付给代理的折扣折让产生的利润第九十二页，共一百零四页。

9293建议(jiànyì)三：预算编制指引预算(yùsuàn)项目总额度百分比销售总收入5150103%折扣折让75-1.5%价格风险成本75-1.5%销售净收入5000100%净利润2004%返款利润75+1.5%销售净利润1252.5%人力资源费用300-6%营运费用425-8.5%办公位费100-2%财务费用50-1%进货成本4000-80%向上开拓利润空间向下压缩费用天花板顶地板第九十三页，共一百零四页。

9394X%X%X%X%99年数据销售收入费用(fèiyong)：按从大到小的顺序排列天花板折扣(zhékòu)折让分销价格风险(fēngxiǎn)本钱进货本钱返款利润营运费用人力资源费用办公位费财务费用销售利润销售净利润开源节流预算第九十四页，共一百零四页。

9495营运(yínɡyùn)费用屋顶图电话费8%天花板广告费X%X%X%X%X%99年数据。。。。。。招待费差旅费费会务费用销售/市场部门行政后勤部门销售/市场部门行政后勤部门行政后勤部门XX部门4%预算(yùsuàn)拧毛巾(máojīn)第九十五页，共一百零四页。

9596差旅费用确定(quèdìng)：各项费用确实定原那么：根据历史数据和公司的规定确定。差旅费预算总原那么：1、根据业务(yèwù)开展情况，确定全年差旅费总盘子2、根据各部门业务特点，确定各部门全年需出差的总人次3、每次出差每项费用的标准严格控制在规定的额度不能超出4、每部门差旅费用合理控制在年初预算额度，原那么上不能超出5、差旅费的定期检查建议四：大项费用的预算(yùsuàn)和控制预算第九十六页，共一百零四页。

9697第五局部：怎么做〔联想经验(jīngyàn)介绍〕怎么(zěnme)做第九十七页，共一百零四页。

9798组织(zǔzhī)方法1、高层牵头组织：确定指导思想、专项小组分工2、全员参与：干部、骨干员工、员工3、内外结合：咨询公司、合作伙伴4、TEAMWORK：一个部门(bùmén)牵头，多个部门(bùmén)参与怎么(zěnme)做第九十八页，共一百零四页。

9899规划(guīhuà)四阶段第一阶段：制定规划纲要和公司级规划1、规划纲要：包含公司年度规划的指导思想、主要目标、体系模型(móxíng)、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度规划推进实施的纲领性文件。2、公司级规划：在规划纲要的指导下，用于阐述公司某一项业务或管理开展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指导性文件。怎么(zěnme)做第九十九页，共一百零四页。

99100规划(guīhuà)四阶段第二阶段：制定(zhìdìng)部门级规划部门级规划：在规划纲要及公司级规划的指导下，用于阐述本部门年度业务及管理开展的指导思想、主要目标及实现目标所需要的策略、措施、组织保障及资源投入的方案性文件。怎么(zěnme)做第一百页，共一百零四页。

100101规划(guīhuà)四阶段第三阶段：规划宣贯1、对公司级的规划在全公司范围内进行宣贯，还要考试〔笔试或口试〕，要求全体员工对公司的规划有一个清楚的认识。2、对部门级的规划要在本部门内进行宣贯，方法(fāngfǎ)和公司级宣贯一样。怎么(zěnme)做第一百零一页，共一百零四页。

101102规划(guīhuà)四阶段第四阶段：规划实施强调目标(mùbiāo)的时空分解，并最终落实到岗位。在实施的过程中要注意总结或调整。怎么(zěnme)做第一百零二页，共一百零四页。

102103总结(zǒngjié)与展望公司业务选择、确定公司年度经营目标公司环境分析制定策略预算战略规划无规划勿行动无预算勿开支分解实施和调整总结(zǒngjié)与展望第一百零三页，共一百零四页。

103内容(nèiróng)总结1。2、逼着上面清楚，更要下面清楚。3、自己跟自己比。企业生命的源泉——核心价值。企业生命的源泉——核心价值。联想电脑公司ⅩⅩ年开展规划。1、财务比率分析说明公司的财务优势和劣势各是什么。三、各岗位制定岗位方案。联想电脑公司ⅩⅩ年ⅩⅩ部开展规划。〔仅供电脑公司ⅩⅩ系统ⅩⅩ部门ⅩⅩ级别以上干部或ⅩⅩ类员工使用〕。调整原那么：部门申请，公司审核且在一定范围内上、下调整。利润中心和费用(fèiyong)本钱中心的划分。总结与展望第一百零四页，共一百零四页。