人员盘点、人才梯队建设与具体培养方案-62页

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1、人才梯队建设与人才培养交流主题第一部分人才梯队建设理念第二部分人才梯队建设路径第三部分梯队人才培养内容与方法1交流主题第一部分人才梯队建设理念摘要ü人才梯队建设总览ü企业文化与人才理念ü胜任力要素构成2人才梯队建设总览人才理念关键技术梯队建设任职资格体系人才规划/盘点胜任力模型人才标准基于公司文化与任职能力评价人才评估甄选人力资源发展战人才成长路径人才培养略……培训发展体系培养效果评估梯队人才管理人才发展3企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表象行为

2、组织结构和流程形象表达的价值战略目标机制制度哲学（表述性解释）基本视为理所当然的信念、思维、感觉信念和认知世界的方式（心智模式）4企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念外部关注10.组织学习7.愿景9111.顾客至上适应性10使命感8.目标12.创造变革29.战略方向与意图811347512信仰与稳定性灵活性假设61524.核心价值观1.授权员工一致性/5.配合参与性/连续性2.团队导向相容性346.协调与整合3.能力发展内部关注5http://ttthome.blog.sohu.com胜任能力分类—能力选项分类6交流主题第二部分人才梯队建

3、设路径摘要ü梯队建设与梯队人才管理ü人员盘点——XXX公司人才盘点示例ü梯队人才领导力发展的几个阶段7梯队建设与梯队人才管理（示例）每个考核期结束后的3个月内人才盘点晋升与发展人才选拔根据人才盘培养发展沟通与反馈点全年持续参与人：直属领导人力资源部人员项目参职责扩与在职指自我学大导习8现有人员盘点l人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等l关键岗位员工业绩考核结果检视l关键岗位员工任职资格评估结果检视l关键岗位员工流失率及主动离职原因分析l人才状况分析9人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育

4、背景工作需改进综合能力前期业培训状况性格特点擅长领域的方面评价绩评价个人发展公司发年度为该岗位培养职业发展规划其他预期展规划培训建议后备人员10现有人员盘点——离职的情况分析（示例）分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。11现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。12l高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄l中层管理人员：经验、综合

5、素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。l基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。l基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。13梯队人才的选拔—入选条件（示例）入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。必备条件任职资格考核通过；年度业绩考核优秀；直接主管推荐；优先进入条件获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；不得进入情况上期考核结果较差；考核期内

6、因自身失误受到公司处罚；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”14梯队人才的选拔—人才选拔流程l梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义l人才标准运用l梯队人才选拔流程描述l人才状况公示l人才入库出库管理等15梯队人才培养路径（示例）16梯队人才领导力发展的六个阶段首席执行官管理全集团第6阶段集团高管管理业务群组第5阶段事业部总经理管理事业部第4阶段事业部副总经理管理职能部门第3阶段部门总监管理经理人员第2阶段一线经理管理他人第1阶段个人贡献者管理自我17小企业梯队人才领导力发展的四个阶段首席执行官第4阶段管理部门第3阶段管理他人第2阶段管理自我第1阶段

7、第1阶段18个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作技能：领导技能：技术或业务能力制定计划团队协作能力——项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计——工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系19个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者管理自我一线经理管理他人时间管理：时间管理：遵守考勤时间——按时上下班年度计划——时间安排、项目进度按时完成任务——通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间

8、为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间20个人贡献