人才梯队建设与培养方案

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1、人才梯队建设与培养方案主讲人：谢良鸿QQ:109107733目录1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4公司需求的人才不断层5二.人才建设梯队目的源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激

2、励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展对于公司明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力对于个人三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力24内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养四.人才梯队划分一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子

3、公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种

4、描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。五、人才梯队建设程序1、梯队人员选拔标准：专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断六、选拔程序（一）2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）六、选拔程序（二）2、甄选程序能力潜质考核：

5、评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。六、选拔程序（三）七、确定梯队人才名单八、制定工作发展计划（一）确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据三级参与，个人

6、、上级和再上级；并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。目的设计特征一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。4月上旬向相关人员宣传本计划。5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、

7、B库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的