建立强大的中层

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王兴山：建立强大的中层(发表日期：2004年07月29日)通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法，王兴山在浪潮集团内虽然几经变换领导岗位，但每次调离都能留下一支平稳且能征善战的管理团队。MarisaWang著浪潮集团副总裁王兴山，素来以善于带队伍著称。在集团内工作几经变换，每次调离都能够留下一个稳定且能征善战的管理团队。2001年王临危受命，担当浪潮通用软件有限公司（简称浪潮通软）的总裁。他对管理层进行了百分之百地大调整，大胆用新人，对内注重队伍建设，对外注重客户关系。第二年销售增长即达41%，创历史新高。2003年公司销售增长60%，入选"2003年度中国管理软件成长最快的企业"。在管理软件市场上，浪潮通软在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药等行业都占有最大的市场份额。你为什么会特别关注对中层的培养？浪潮通软是做软件服务，对现场决策的要求很高。所以我会将更多的权力下移，下移之后希望他们能够做出正确的决策，把客户服务做好。没有强大的中层就很难授权。就像踢足球，我把球传给你，你要能很好地继续踢下去。再就是创新的需要。我们行业大量的创新来自一线。客户服务的过程中，客户可能提一些难题，这个提意见或者挑剔的过程实际上是产生创新火花的时候。要抓住这一点，把客户的难题转变为产品的亮点，就需要更多人才。那么你是怎样进行有效授权的？首先有个基础，在授权之前要对这个人比较熟悉，也比较信任。我也不是想在授权上大胆，而是为了加强快速反应能力，我必须这么做。球不应该全抱在我这里，必须往下放。放给谁，脑子里应该有个人才图，这可能需要长期沉淀。对人员保持信任和熟悉，了解什么人做什么，这是领导应该具备的最起码的一点。对我来讲，我们现在1,000多个人，我大约能关注50-70个人，10%以内比较熟悉。第二就是以结果为导向。放权的时候考虑，什么人应该有什么样的业绩，这个很重要。

1有时我也关心过程。过程的监控主要是考虑风险问题，再就是能不能给他一些方法，但干预并不是非常多。在过程中我更多的是当他们的老师、朋友，有时是旁观者。这样交流起来不仅利于工作，而且有助于建立个人感情。除了有效授权、锻炼中层的现场决策能力之外，还有哪些培养中层的措施？我们有个九字方针叫"选苗子、压担子、教方法"。我们比较重视对新毕业生的招聘，但是要认同我们的文化和价值观。压担子的做法就是应该学会当教练，不应该一看下面不行了就马上自己冲上去。我们过去有种误区：我让他干一件事情，他稍微想一想就告诉我这样做行不行，然而我就和他探讨，他就会按照我说的去做。压担子就只是先告诉一些原则，他自己应该考虑周全，拿出一个方案给我，如果我不满意，也不一定马上告诉他，而是应该再让他回去想。过去那种做法，会让他养成依赖感，对培养人是没有好处的。教方法是指在过程中你不可能完全不帮他，你把他逼一逼之后，再适当点拨一下。带队伍应该放到工作的过程当中来，在过程中教方法。另外我们还有轮岗。现在做项目管理的，将来可能做需求分析，或者又去做售前咨询，这种情况多。营销和研发这种跨度大的轮岗较少。轮岗对公司的效率和专注来说，是不利的，但可以给你再学习的机会，让你了解更多的层面，你将来做领导的时候，就既能体谅市场，也能体谅研发。只是被轮岗的，应该是看中的培养对象。我们培养干部时，还比较重视非正式组织的影响。一些人放在正式组织里可能看不出有多厉害，但是放到非正式组织比较自由宽松的环境里，可能表现得很优秀。在非正式组织里，也能看出一个人的协调能力、组织能力、沟通能力。我们成立了足球俱乐部、篮球俱乐部等，你要是当上小头目，也要有协调能力才行。还要有公关能力，学会向领导申请费用。所以要利用一些非正式组织，看看某些人的表现。在建设中层时遇到的最大挑战是什么？有两个。一是某个人的能力很强，但是他又和企业文化、价值观不太融合，这时候做出取舍比较难。

2另一个困惑是我们建设中层的原则是内部培养为主，外部引进为辅。但是我们业务增长很快，而培养需要的时间很长，所以还是要引进人才。引进的人才与自我培养的人才之间的融合是一个很大的挑战。引进的人才马上做官的话会引起这样或者那样的矛盾冲突，内部人可能有些抵触。如果不让他马上做官，先干上一年适应适应，等大家认可你的时候，再把权利向你身上转移，这样可能最好。但是他们可能不喜欢这样，他们来了可能想表现一下。你是怎么解决的？在个人能力和企业文化之间，优先考虑企业文化。关于融合的问题，一是我们提前跟引进的人打个预防针，要先适应，再表现。应该是这个顺序，而不是反过来。对引进人是这样。对内部人来说，公司发展需要外部的新鲜血液，需要创新，光靠近亲繁殖也不行。还是要不断沟通，站在中立的场合去考虑，才能保障这种融合。在建设中层队伍方面，现在有什么成果？1999年我做北京公司经理的时候就开始关心这个问题。这方面我的收获也很大。我最早干北京公司经理时，自己搭了个班子，后来我调离的时候，很平稳地就把这个权力交出去了。后来筹备浪潮的海外事业部。一段时间后，又把我调离。海外事业部留下的仍然是一个完整的团队。我比较满意的是：我干过的地方，在我离开后还都在平稳地运作。这是一个职业经理人应该做到的。我认为一个经理人，对公司的贡献不但要出利润和产品，还要出人才。对我们的中层我也是这样考核：不仅仅是你今年有没有完成任务，是不是有好的客户满意度，更重要的是在你的背后，你是不是能带出一批人来。判断一个人带队伍的能力，不要只看人力资源部给我的评价，我更多想听客户的评价。我听客户意见绝不仅仅是问客户满意度如何，不仅仅了解市场怎么样，还要了解他对我的员工反映怎么样，而客户往往是比较真实的。你怎么保证中层之间的良好合作？两个方面。第一方面，从公司运营的机制方面来解决，从机制上强调面对面的沟通和交流。增加会议的时间，不一定非要是正式会议，非正式会议也可以。增加面对面的交流，避免完全靠电子邮件，因为它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会。只有沟通才有理解，而这种沟通面对面最有效。面对面不仅仅是语言的交流，而是一种全方位的交流，有时见了面不说话，也是一种交流。

3第二方面，在营造文化上下工夫。我在日本看到的有些日本企业的做法对我启发很大。在日本有些企业，即使是当地人也得住在一起，叫"合宿"，集中学习生活。这对未来部门经理的合作产生很大影响。这些人在三五年后，可能会在不同部门做经理，合宿过会有一种亲近感。我们现在没有实行这种制度，但是比较重视去人为地建立一些非正式组织，人为地创造一些人际关系。良好的合作与沟通除了靠组织机制，也要靠文化的营造，关系的营造。第三是适当的轮岗，让人更易换位思考。一旦有了换位思考，就更容易相互理解，也因此才会有良好的合作。王兴山建立强大中层的主要经验1、在熟悉和信任的基础上授权。2、敢于给他们压担子，自己担当教练角色，推动他们自已去解决问题。3、适当轮岗，给中层了解不同业务的机会，培养换位思考，有利于中层之间的合作。4、鼓励建立企业中的非正式组织，从中发现领导人才，同时借此加强人员之间的沟通与交流。你做好当教练的准备了吗---StephenChen记得第一次听到“教练”与企业有关系，是在1995年。那是在MBA的课堂上，听英国一位组织行为学教授提到。当时有耳目一新的感觉，可转念一想，这也只不过和“情感银行”、“压力溢出”等当时许多管理新名词一样，是得之于日常生活或其他领域的“舶来品”，估计也成不了什么大气候。也就没太放在心上。不料4年之后在华为公司，我竟然零距离接触“教练”，公司安排给我一位活生生的教练--华为叫它做导师--他就在我的背后办公。华为实施导师制是认真的。每个主管都有给下属当导师的义务，他们是否升迁，辅导的成就是考核的一个内容。华为的导师制不可谓不系统，它都植入公司的绩效体系和人才发展战略中去了。可是，辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练

4。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。然而在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”（《企业教练》P14）根据该书的观点，优秀的教练必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。我不会否定导师在帮助我了解公司复杂的通信硬件产品中发挥的作用。但从我承担的管理支持的工作来看，对管理职业的理解力在做好工作中扮演更加重要的角色。而在帮助提高理解力方面，我的导师是力不从心的。即使他力不从心，但只要真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。毕竟，“教练也是一名学习者。”（《企业教练》P10）反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的教练就不是好教练，甚至连教练角色的基本含义也抛之脑后了：“教练就是那个帮助他人学习知识的人，……这个定义在本质上与权力无关，教练并非（并不一定是）有权有势的人物。”（《企业教练》P11、12）和我的教练一样，我的教练的教练在辅导关系中也存在自私和缺乏信任的缺陷。作为整个大部门的主管，他的缺陷的冲击力已经不局限于自己的学徒了，所有的同事都不能幸免。两位教练都不是合格的教练，或者说还没有做好当教练的准备。实际上，在当上教练之前，他们应该评估一下（或者公司对他们进行评估）自己的辅导才能。他们可以使用“FIRO-B教练量表”（《企业教练》P30-33）来衡量自己是否具备一名教练所必须具备的社交能力、控制能力和开放度。他们如果经过努力，具备了当好一名教练的品质和条件，剩下来就是辅导的流程和方法了。SAGE（圣贤）模型就是一套卓越教练的流程和方法。它由放弃（Surrendering）、接纳（Accepting）、馈赠（Gifting）、扩展（Extending）四个循序渐进的步骤组成。放弃是指教练努力把权力和权威从辅导关系中去除的所有活动，以使学徒减轻焦虑，增强勇气。接纳意味着摈弃各种偏见和成见，为学习创造一个安全港湾。（《企业教练》P20、21）比较起来，馈赠则是整个教练过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，教练们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但光是教练有满腔慷慨的热情还不行，如果学徒没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学徒准备就绪的重要步骤。（《企业教练》P22）而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界线，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。（《企业教练》P22）

5离开华为之后不久，我有机会采访了摩托罗拉，发现它也早已实施了导师制，也同样把它纳入公司的绩效管理体系和人才战略。但是具体某个导师的教练水平如何，不得而知。但起码说明了这样一个现实：“教练”从国外的课堂走进跨国公司，既而进入本土企业，应该不是一时的管理“流行风”。企业在引进导师制时不仅要在宏观上重视它，把它作为企业体系的一部分，更重要的是在微观上提高各级管理者作为教练的辅导技能，毕竟教练/辅导对国内的经理人而言还是新生事物，是新技能。从这个意义上说，《企业教练》这本专注于教练本人的辅导方法的书，“旨在成为解决问题的工具”，可谓生逢其时。