03分销渠道选择

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分销渠道选择现状与后果1.产品分销渠道的选择是企业战略层面的问题，一旦确立，将很难改变，如果必须改变现有渠道，一定会伤筋动骨，付出高额成本。2.盲目选择渠道，一味照搬照抄。例如，外企在市场上深度分销、精耕细作，民企也跟着深度分销、精耕细作，殊不知，精耕细作会导致高额渠道成本。销量提高了，但利润减少了，甚至出现亏损。3.多渠道运作，导致渠道之间冲突加剧，经销商利益受损。例如，网销火热，企业也匆匆忙忙在网上低价销售，或者经销商也在网上低价销售，导致网上渠道与实体渠道冲突，经销商销量下降，信心受损。4.分销渠道选择不仅与产品的特性有关，更重要的是，也与品牌知名度有关。同样是白酒，名牌产品如洋河集团推出的天之蓝白酒，只要上货架，就能够自动产生销量。而一种不知名的白酒如天尊牌白酒，即使上了货架，也卖不出去。如果非要上货架，一个季度后，也会被卖场清退出场，白白损失进场费、条码费、陈列费等。5.产品分销渠道的选择应该在确定产品价格之前，因为不同的渠道成本不一样，价格也就不一样。但是，现实情况是，厂家高层领导匆匆忙忙先把价格定下来，再让销售总监选择渠道。结果是现有价格带来的毛利空间不能支付所选择的分销渠道的费用，导致销售总监没有更多的合适渠道可以选择。3.1分销渠道的结构对分销渠道结构的分类有多种方法，目前主要有直接渠道与间接渠道、长渠道与短渠道、宽渠道与窄渠道、单渠道与多渠道等。3.1.1直接渠道与间接渠道直接渠道是指生产企业不通过中间商，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业品分销的主要渠道，这些工业品包括大型设备、专用工具和技术复杂需要提供专门服务的产品等。消费品中有部分也采用直接销售的方式，如鲜活商品等。14

1间接渠道是指生产企业通过中间商，间接将产品销售给消费者。间接渠道是消费品分销的主要类型。顾客需求因素对决定厂家是采用直接渠道销售还是采用间接渠道销售会产生较大的影响。3.1.2长渠道与短渠道依据渠道中间商的数量多少，将渠道划分为长渠道、短渠道。二者的优缺点表3-2长渠道与短渠道的优缺点比较渠道长短优点缺点长渠道市场覆盖面大，减轻厂商费用、管理与风险压力厂家对渠道的控制力弱，厂家对经销商协调的工作量加大，同时，用户服务水平决定中间商服务的差异化影响，也会因经销商的忠诚度不够，造成厂家市场发展与控制的被动短渠道厂家对渠道和终端的控制力强，市场管理与控制的基础好厂家承担大部分的渠道功能费用，市场投入资源与费用较大，同时厂家市场覆盖面相对较弱，风险也较大。例如，短渠道包括零级渠道和一级渠道。零级渠道：制造商→消费者一级渠道：制造商→零售商→消费者长渠道包括二级渠道和三级渠道。二级渠道：制造商→批发商→零售商→消费者制造商→代理商→零售商→消费者三级渠道：制造商→代理商→批发商→零售商→消费者3.1.3宽渠道与窄渠道14

2依据渠道同一层面的中间商的数量多少与市场覆盖面密度的高低，将渠道划分为宽渠道、窄渠道。二者的优缺点比较如表3-3所示。表3-3宽渠道与窄渠道的优缺点比较渠道宽窄优点缺点宽渠道同一层面的经销商数量多，市场覆盖密度较高，市场销售力量较大，中间商之间的竞争度高区域中间商的矛盾冲突较大，市场管理力度较大窄渠道厂家与中间商关系比较密切，合作程度较好厂家容易被中间商左右，中间商有可能过分依赖厂家，市场覆盖密度相对较低宽渠道的经销商数量较多，能大量接触消费者，大批量地销售产品。窄渠道的经销商数量少，一般适用于专业性强的产品，或者贵重、耐用消费品。3.1.4单渠道与多渠道单渠道是厂家只采用一种渠道进行产品分销，如仅仅采用专卖店分销，或者仅仅采用经销商分销，或者仅仅采用直销等。多渠道是指厂家采用多种渠道实现产品的分销，如厂家除了采用经销商渠道进行产品分销外，还对KA卖场由厂商直供实现产品的分销。建议销售总监确定分销渠道结构是企业选择分销渠道的核心问题，需要慎重对待。分销渠道结构包括直间接渠道、宽窄渠道、长短渠道、单多渠道。每种分销渠道结构都牵涉渠道冲突、分销成本、市场覆盖面，从而最终影响企业销量和利润。以下就部分分销渠道进行阐述。14

3直接渠道也是自营渠道，如柴牌男装的自营店，格力的自营分公司。对企业而言，直接渠道能够很好地执行厂家的政策，但是厂家需要付出高额的固定成本，如店面租金、员工工资等。直接渠道的员工虽然能够严格执行厂家政策，但员工的工作主动性弱，没有间接渠道成员如经销商的工作主动性强烈。直接渠道只适合以下两种情况。第一，市场环境好，销量持续上升。但一旦销量下降，固定成本高的弱势就出现。例如，有些鞋服厂家，地级市经销商由于高额店租和员工成本，将原有店面直接转让给厂家直营，如红蜻蜓江西经销商，表面上看厂家能够直接控制店面的经营，但实际上弊大于利。一旦店租和员工成本持续上涨，销量下降，总有一天厂家也承受不了。如果厂家承担了所有分销渠道的固定成本，一旦出现市场波动，有导致厂家破产的可能。第二，厂家管理水平高，总部能够远程控制分销渠道员工的工作表现，使员工的效率持续提升。但如果厂家管理水平不高，员工的效率就会低，分销渠道赢利就很困难。所以，企业一般采用的是双渠道战略，既有间接渠道又有直接渠道。通过直接渠道，了解市场信息，提振间接渠道成员的积极性；通过间接渠道，降低渠道分销成本，转移销售风险，提高销售额。在企业发展初期，会快速发展直接渠道，通过直接渠道，带动间接渠道的加盟。很多鞋服企业如美特斯邦威、达芙妮就是通过自营店快速带动加盟店开发的。长渠道能有效降低渠道分销成本，快速扩大销售区域，但市场控制能力弱、反应慢。所以，长渠道特别适合价格低、品牌知名度高的快速消费品。短渠道能有效掌控市场、启动市场，但成本高，销售范围小。所以，短渠道适合新企业、新品牌，或者需要强力推销的产品。另外，渠道的长短对于厂家而言不是一成不变的。同样一个企业，在成熟区域市场渠道长，在新开发区域市场渠道短；在发展初期渠道长，在发展中期渠道短，在发展成熟后渠道又会变长。这一点，很多销售总监不知道其中奥秘。宽渠道14

4是指在一个区城市场如一个地级市有多家经销商。虽然密集分销能提高产品覆盖率，但容易产生渠道冲突。既要实现宽渠道，又能够控制渠道冲突的方法有没有呢？当然有。例如，按照产品不同分销渠道、不同销售区域、不同品类划分经销商，就能在一个地级市开发多个经销商，同时能够控制渠道的冲突。多渠道能够满足更多的客户，但渠道冲突是多渠道带来的最大的难题。同时，不同渠道所产生的形象对企业也有影响。例如，雅芳公司在中国曾经尝试“五条腿走路”的渠道模式，五条腿即批发渠道、百货商场渠道、专卖店渠道、零售小店渠道和店销员渠道，总共有五种渠道同时销售雅芳的产品。实践的结果是，批发市场和零售小店主要经营雅芳的低值产品，且品类少，致使雅芳产品的平均单价降低，品牌形象也受损（零售小店里雅芳的产品上积满灰尘）;百货商场品牌形象好，但成本高；店销员经常打折销售产品，导致与专卖店冲突；最后，只有专卖店这个渠道才最符合雅芳产品的特征。最终，雅芳从多渠道逐步转向了单渠道——专卖店。现在，很多厂家除了实体渠道外，还增加了网上渠道的销售。但是，这种情况如果控制不好，利大于弊。如果企业一定要在网上销售，那么，控制渠道冲突是企业的重要工作。如何控制线上线下的渠道冲突呢？主要有以下几点。(1)由企业控制网上分销渠道，绝对不允许经销商在网上销售。(2)线上线下销售的产品必须同价。(3)线上线下销售的产品品牌相同，但品类不同。(4)线上销售产品，该顾客所在区域的经销商提供线下服务，并享受厂家提供的服务返利。如空调，厂家线上销售产品，线下经销商负责售后如空调安装、日常维修等。(5)厂家线上销售产品，该产品的销售额划归该区域所在的经销商，并享受产品销售的返利。(6)线上进行产品展示或企业形象宣传，不直接销售产品。3.2影响分销渠道设计的因素分销渠道设计考虑的因素很多。表3-4从产品因素、消费者因素、市场因素和企业因素进行分析，确定分销渠道选择的原则。表3-4分销渠道设计考虑的各种因素考虑因素项目原则14

5产品因素价格价格高渠道短，价格低渠道长。体积与重量大而重时渠道短款式、花样强时渠道短，以免过时时间性强时渠道短，以免过期易毁易腐容易时渠道短。技术复杂程度高时渠道短商品季节性强时渠道短，以便迅速分销热卖程度高时渠道长消费者因素售前售后服务要求高时渠道短每次购买数量大时渠道短市场因素市场区域范围小时渠道短产品市场容量大时渠道短顾客集中程度高时渠道短企业因素企业成立时间成立初期渠道长人财物等企业实力强时渠道短管理能力强时渠道短控制渠道的愿望强时渠道短建议销售总监14

6分销渠道的设计，必须与产品、消费者、市场、经销商和企业高度匹配。一般情况下，企业最初选择的渠道都基本符合以上的要求。问题往往出现在企业开发的新产品身上，如果新产品和原有老产品在价格上有比较大的区别，或者产品不适合原有渠道集聚的客户，则现有分销渠道（经销商）不一定合适。例如，由广州某公司生产的六日香护肤品，零售价格为7元左右，几十年来，一直是该公司的主打产品，经销商的销量也不错。后来，该公司推出了零售价格在120元左右的新护肤品，利用原有经销商的渠道进行销售，导致大量退货，该新产品最终退出市场，以失败而告终。什么原因呢？原因出现在分销渠道上，即新的产品与现有分销渠道不匹配。第一，零售渠道不一样。原有零售价格在7元左右的产品，大部分通过零售小店渠道进行销售，零售小店基本都在批发市场进货，经销商都在批发市场设有档口，渠道匹配。但是，价格在120元左右的护肤品，一般都会在百货商场化妆品柜台进行销售，或者在比较上档次的化妆品专卖店进行销售，而这些店铺都由厂家直接供货，设立专柜。而现有的经销商大都是夫妻店，既没有员工去百货店、专卖店推销，也缺乏管理相应店面的能力。第二，经销商能力匹配不一样。六日香护肤品是名牌，流通性强，不需要经销商推销，自然销售，坐商，等客上门。而价格120元的护肤品属于新产品，需要强力的推销能力才能销售出去，而现有经销商缺乏推销能力。第三，消费者不一样。价格7元左右的护肤品，大部分都是最底层的消费者，嗯如农村消费者、年龄较大的消费者。而能够消费得起120元一瓶的护肤品的消费者，一般都是较年轻的消费者，或者有一定经济收入的消费者。同时，这些消费者选择的零售渠道也不一样。以上三点，就决定了新产品与现有渠道不匹配，失败是必然的。所以，企业不是在新产品开发时，一定要考虑以下三大因素。第一，新产品的消费者是否与现有产品的消费者一致。第二，新产品的零售渠道是否与现有产品的零售渠道一致。14

7第三，新产品所需要经销商的功能（资金量、促销能力、谈判能力、仓储能力等）是否和现有产品一致。例如，经营名牌产品的经销商不需要很强的促销能力，所以，名牌产品厂家推出新产品后，就需要对新产品进行大量的广告宣传，以提升新产品的流通性。否则，即使新产品的品牌是名牌，经销商也很难销售出如果不符合以上三点，企业就需要开发新的分销渠道。如果厂家强制要求现有分销渠道的经销商销售新产品，则不仅会导致厂商之间的矛盾、抵触甚至分道扬镳，也会导致企业内部各部门之间的矛盾，如新产品开发部和销售部之间的矛盾，老板和销售人员之间的矛盾等。3.3典型的分销渠道模式典型的分销渠道模式有以下五种。3.3.1消费品渠道模式建议销售总监作为企业的销售总监，首先要做的一项重要工作就是选择分销渠道。选择分销渠道的工作包括划分市场类型、确定经销商规模、配置销售人员、分解销售计划等。下面通过一个案例来详细介绍销售总监是如何选择分销渠道的。一、划分市场类型1.分析行政区划将全国市场划分为3类市场，即A、B、C类市场，以便公司有重点地进行资源投入。其中，又在A类市场中确定试点市场，其主要目的是选择试点市场进行重点投入，以便将试点市场开发成厂家的根据地。也就是说，试点市场为根据地市场，A类市场为重点市场，B类市场为一般市场，C类市场为鸡肋市场，如表3-5所示。表3-5区域类型划分标准区域类别划分标准省（直辖市、自治区）数量（个）A人口在6000万人以上，历年销售占比5%以上河北、河南、湖北、山东、浙江、1014

8江苏、湖南、广东、四川、重庆B人口在4000万人左右，历年销售占比2.7%左右黑龙江、吉林、辽宁、陕西、山西、江西、安徽、福建、贵州、云南、广西11C边远地区甘肃、宁夏、西藏、青海、内蒙古、新疆6试点与A区相同从A区的十个省中选择四个省作为第一批试点-说明：北京、天津划归河北；上海划归江苏；海南、深圳划归广东。2.划分销售区域将全国市场划分为6个大区，每个区域包括的省市如表3-6所示。表3-6全国销售区域划分区域类型销售区域省、直辖市、自治区数量（个）A一区河北，河南，湖北3二区山东，江苏，浙江3三区湖南，广东，四川，重庆414

9B四区黑龙江，吉林，辽宁，陕西，山西5五区江西，安徽，福建，贵州，云南，广西6C六区甘肃，宁夏，西藏，青海，内蒙古，新疆6合计共六个区包括以上省份63.规划未来3年销售网点数量销售网点包括经销商配置和销售人员配置，其数量要求如表3-7所示。表3-7未来3年销售网点数量要求项目时间试点A区B区是C区网点数量要求区域县市县市县市县市2015年40%100%20%80%50%30%2016年50%100%30%100%80%50%2017年60%100%40%100%100%销售人员配置员工省区经理城市经理省区经理城市经理省区经理城市经理省区经理城市经理14

10（名）2015年13112016年131312017年13131网点数量要求是指在未来3年的时间内，要在县城（市）市场开发的经销商数量。例如，在试点区域，2015年要完成40%的县城经销商的配置，即40%的县城应该配置厂家的经销商。销售人员配置是指在每个相应市场配置相应的销售人员的数量。例如，在2015年的试点区域，要配置1名省区经理，3名城市经理。4.销售网点布局标准为科学合理地进行渠道布局，合理配置经销商，公司要制定以下销售网点的布局标准。(1)按渠道划分经销商。按照流通渠道和终端渠道划分经销商，分为终端经销商和流通经销商。每个区域必须有终端产品经销商，也有流通产品经销商。(2)不再设立省总代理、地区总代理。由于省、地区总代理的区域包括整个省城和地区，区域过大，不利于渠道下沉，所以，取消省总代理、地区总代理，只设立省城经销商、地级市经销商、县级市经销商、县城经销商。(3)终端产品经销商的要求。在成为经销商前，必须拥有当地终端网络。(4)流通产品经销商的要求。在成为经销商前，必须拥有当地流通网络。(5)原则上，终端和流通渠道由1名经销商担任，特殊区域可分设经销商。(6)同一渠道不得设2名经销商。(7)不得招聘覆盖区域大大超过合同区域的经销商。(8)尽量招聘高素质的、年轻的、以终端为主的经销商。二、确定经销商规模14

112014年，6个区域的经销商合计121名，2015年要新增337名经销商，使2015年经销商的总数量增加到458名，如表3-8所示。通过各区域2014年与2015年的销售占比，可以看出，区域的销量变化并不大。表3-82015年经销商配置情况三、配备销售人员按照各区域销售人员的配备标准，可计算出每个区域要配备的人数。例如，1区配备大区销售经理1名、省区销售经理3名、城市销售经理6名，合计10名，如表3-9所示。妥善配备各区域销售人员有利于制定招聘计划，同时也有利于销售费用（工资、奖金、差旅等）的预算。表3-92015年全国销售人员配置14

12四、分解销售计划为科学合理地分配销售计划，需要对每个区域的经销商数量、2015年销售计划占比进行统计，以便分解2015年16500万元的销售目标；同时，可计算出平均每个经销商的销量，便于制定返利依据、经销商的月度销售计划等，如表3-10所示。表3-102015年销售计划区域分解14

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