IT供应链终端环节浮现黑洞诱惑

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1.IT供应链终端环节浮现黑洞诱惑　　楔子　　所谓“黑洞”，就是这样一种天体，它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱。而在IT领域，供应链的终端环节也已体现出某些“黑洞”特征——引力超强、神秘莫测。作为IT从业者，我们需要认识到这一本质。在众多企业叫喊着“零售为王、决胜终端”，并加大投入的同时，希望他们能够保持一定程度的清醒意识。零售并非想象中般如此简单……　　一、小王老板的烦恼　　作为代理商，王家俊在终端卖场已经摸爬滚打6年，从98年干到现在，北京的几大电子卖场都留下过王的踪迹。总是感觉到自己时运不济，王家俊并没有实现当初初涉IT时的光辉梦想。时至2004，小王老板只剩下在两个卖场的3个店面了。据说最风光的时候，他曾经将自己的店面数量扩展到8家，但是谁又曾想到98、99年最稳定的整机PC生意，能够萎缩到如此局面呢？　　最后的3个店面是小王老板的最后希望，虽然上游供货商不停叫嚣着“直销”，但这并不是家俊的最大心病。最近一段时间店面销售不理想使得他寝食难安。　　小王老板最好的店面是在***

1电子市场的二层，就在电梯口一拐弯的地方，三十多平米的精品间是当初他花了钱，还搭上人情才弄到手的。这个市场的人气挺旺，家俊平时的流水全指望这个店面了。但是从年初起，上游供货商的情况不是很稳定，负责接口的人换了一茬。产品换代跟不上，价格调整不灵活，眼看着销量一天不如一天。半年了，小王老板就没睡过一天安生觉。再过两个月租期就到期了，到底是续租还是不干了呢？家俊的心里还是打不定主意。其实有这么好的店面，谁看着不眼馋呢？王家俊也想过转行干干其它的产品，但是隔行如隔山，一个圈子一个玩法的道理他还是懂的。　　一天，卖场管理部来人通知说想要聊聊。反正都是熟人，家俊知道无非是为了一些鸡毛蒜皮扯闲篇。可是去了之后，小王老板才意识到问题的严重性。市场管理部明确提出如果再有一个月，店面的销量还是上不去的话，卖场有可能不再与家俊续约。　　起初小王老板这个气，我付我的租金搞自己的买卖，卖不出去管你什么事。可转念一想人家说的却也在行在理。王老板的店面位置是相当不错的，但由于产品的原因销量上不去，最好的位置连最基本的人气都保证不了，长此以往，受影响的不仅仅只是卖场的整体形象和口碑。

2　　使家俊忧中带喜的是，卖场管理部并没有单方面一味的指责，还相应的提出了解决方法。原来经过卖场自身的调研，他们发现自己卖场中某知名品牌的笔记本销量不高，其中主要的原因是产品曝光率不够，卖场内经营这个品牌的经销商不多，且店面位置一般。所以管理部建议小王老板试试这个牌子，并且答应为其牵线搭桥。　　三个月后，家俊的第一个笔记本专卖店正式开张。新供货商不仅负责了装修，还承诺为了配合新张，计划一个小规模的促销活动。卖场方面也很积极的予以响应，免费提供了场地和设备。　　一切均有了一个好的开端，鉴于头一个月的销量还是不错的，小王老板开始盘算着是不是把剩下的店面也转做笔记本呢。　　二、连纵是个趋势　　以上案例中，虽然王家俊是第一主人公，但是剧情的最终决定者却还是站在其背后的，供货商与卖场。近两年来一个明显的发展趋势是，占据供应链两端不同资本的所有者，愈加配合紧密，而中间管道作为一种可调配性资源已经开始了“方向性”流动。　　1、不得不重视终端　　必须注意到的是，在国家宏观经济调控的政策导向下，行业大客户的购买潜力已经明显下降。因此诸多供货商不得不将零售终端市场作为生存下去的重要命脉。　　联想计算机在年初的“直销”、“改制”事件中将业界视听搅的沸沸扬扬。但是不知道有人注意到没有，这家在国内具备相当完善的管道体系的供货商，正悄然无息的改造着自己的终端。　　据云南昆明科旭电子科技有限公司“联想一二一大街科技专卖店”店长梁晶透露：“从今年改制以来，联想计算机对终端的重视程度又上了一个新的台阶。从形式上来说，PRC市场上报系统就是很好的例证”

3。据悉，联想在其零售终端所配备的这套系统要求每一个联想专卖店的店长，每天都要做详细的产品销售记录，包括每天卖出多少产品、机器型号是哪些、卖给了哪些顾客，客户的姓名、电话，及详细的通信地址。这些信息填好之后，当天就会发送到联想总部，由专人统计资料，以求发现问题并及时解决。　　而事实上，梁本人是联想重视终端的体现之一。为了让客户了解到联想对客户端的重视，以及鼓励联想专卖店做出好的销售业绩，联想在全国的2千多家专卖店中，通过“五一”黄金周的促销活动展开了奥运火炬手选拔赛，5月1日到7日期间，梁晶所在的店面赢得了全国销售冠军，因此他获得了与联想总裁杨元庆一起成为奥运火炬传递手的资格。　　方正科技今年喊出了重视管道的口号，比削减管道更应为人们所重视的是：今年该公司针对终端零售体系，实施了一套短信息平台系统。与联想如出一辙，方正科技希望能够将自己的触角更多的延伸至市场前沿。方正科技助理总裁赵铁军认为，以往供货商生产端与销售端的信息沟通存在着脱节现象，内耗由此而生。对终端信息的把握已经成为未来竞争的关键。　　这些做法似乎有借鉴Dell的意味，只是把对销售员的管理转变为对零售终端的管理，在此基础上，厂商可以及时掌握最终用户信息，解决问题，并推广优秀经验，而终端也可能获得厂商的更多支持。

4　　与联想和方正相比，同方计算机在某些方面作的更为直接。该公司管道销售事业部副总经理汤征宇明确表示：“提高单店赢利能力是同方的绝对目标（这个观点受到了所有被访者的认同）。”据悉，能够完成核定销售额80%以上的同方专卖店，将获得同方计算机配备促销员的激励。“这些促销员的费用由同方总部负责，任务就是为终端提高临柜率”。　　几乎所有回馈的情况均显示，在供应链上游，供货商们持续加大了对零售终端的资源投入，成立专门的零售支持部门，加强终端销售数据的收集和整理，不断翻新支持手段，从而为IT供应链打通首尾环节创造了条件，供货商与卖场之间的紧密互动成为可能。　　2、卖场亦有这种需求　　华旗信息销售总监杨吉庆认为，做“市场”与作客户是不同的营运思路（杨所指的市场是终端零售市场）。“终端市场是‘眼球经济’，因此在消费者一进入卖场时，就必须有形象渗透”。杨先生认为重视终端市场的消费潜力是大势所趋。因此在去年的基础上，华旗信息计划今年再开设300家终端。“到今年年底我们要完成在全国范围内500家终端的连锁布局。”必须点出的是，华旗信息是唯一一家明确表示要继续急速扩展终端的供货商企业。杨吉庆先生还有一个观点令人印象深刻。他说：“良性零售终端的基本条件是，优势厂商与优势的产品进驻卖场”

5。因此在目前竞争状态下，卖场的管理者们也已经不能躲在办公室里边独享租金的清福，生存的压力使得他们必须迎合供货商需求，而重新体现自己的价值。　　北京百脑汇总部营销企划杨淑蓉认为，现阶段在零售卖场之间的竞争已经进入到一个新的阶段，生存的压力要求卖场对自身定位和经营水平作出全新的规划。　　据悉，为了聚集人气，提高卖场自身在消费者群体中的品牌形象，北京百脑汇会定期调整卖场内零售终端的布局。“其实这个做法是在百货零售业态中惯用的手段，我们又只租不卖，对场地使用有完全的控制权，所以我们可以完成整体规划。”杨淑蓉说北京百脑汇希望每一次规划调整都能达到聚敛人气、保持活力的效应。“只有人气和充分的客流量才是卖场生存的关键”。杨女士称最为理想化的卖场状态就是，卖场内各品牌供货商的产品平均出货量与实际的市场占有率成正比。　　北京鼎好电子商城的负责人李忠晋先生同意以上观点。虽然他认为这种目标对于鼎好来讲，有点过于理想化，现阶段不容易实现。“我们的经营面积太大了，所以保持整体面积的使用效率是第一位的”。　　不过，李先生认为与供货商和商家之间的互动“实在是太重要了”。“我们2层以前有四个人流的死角，与商家和供货商协商后，鼎好将其改造成IT金街、恒昌放心店等专业色彩浓重、具备鲜明特点的终端，效果不错”。李盅晋坦言，盘活卖场离不开供货商配合。　　“

6与供货商之间的有效沟通很重要，卖场内的经销商通常属于弱势群体，对于卖场的可投入资源有限，因此作为终端的拥有者，卖场必须与供货商共同推长人气。”中关村科技贸易中心市场部经理戈光宇说：“我们与供货商之间的沟通很频繁，几乎每天都有。”　　三、终端到底是不是市场　　“终端就是市场”，此次专题中所有的被访者都认同这个观点。无论是供货商还是终端卖场都对这个问题有着清醒的认识。采访中均纷纷表态要对IT供应链上的这个环节作持续的资源投入。但是我们看到，事实上，国内IT供应链零售终端环节的急速扩张始于去年而止于今年。　　近些日子，在赛博数码广场正式宣布暂缓停止扩张之后，有消息称，具备强势资本实力的灿坤亦大面积收缩，有迹象显示该企业将全面退守南方，而放弃北方市场。不光连锁卖场的投资者如此，就连来自商家和供货商方面的消息均显示，2004年，他们会停止在终端规模上的扩张。这到底是为了什么？　　中恒讯视的数码驿站是去年上升势头迅猛的IT产品零售商。不到两年时间，该公司已经建立了93家专门销售数码产品的零售终端，其中80%以上的终端位于成熟的电子卖场内。公司负责人倪晓辉明确表示：“今年绝对不会大规模扩展了，提高单店的赢利能力是现阶段的关键”。倪先生一再表示，提升自身的管理水平是主要原因，但是他还是透露了另一些原因。“从去年到现在，我们光是在跟一家连锁卖场的合作中，就失败了8家店面”

7。其实这是非常正常的现象，很多分销商也都经历过类似的局面，在大上规模之后需要一定的收缩和强化管理。　事实上，在2003年间那场风起云涌的“打造终端”的大潮中，追求连锁零售终端规模化的企业大多为规模的扩大付出了代价。　　近两年一个突出的趋势是，在以产品和技术为刺激导向的IT需求明显疲软。这个市场领域的所有眼球全被拉拢到供应链终端。在“分割终端资源”口号的激励下，很大一部分IT资本，被突然推到了终端的面前。好象“谁拥有了终端，谁就拥有一切”。这难道真的是事实吗……　　记得某位IT连锁卖场的高管曾经说过这样一句话：“大多数人都看到了中关村的表面繁荣，但是在这种繁荣的背后，又有谁计算过我们的付用成本是多少呢？”至少10年间，成千上万的中小经销商前赴后继，‘在无法计算的资本和精力的堆积下’，以中关村为代表的一批IT卖场才成长起来。　　北京宏碁讯息有限公司北京营销中心萧俊男经理的话点出了问题的关键。他认为，近两年国内的IT卖场受到了很大程度的追捧，因此大规模的投资者开始涌入。“过多的投入使得IT

8卖场零售端的投入产出比严重失衡。所以现阶段这部分卖场的合理、长期、持续性的经营产生了不少问题”。　　“至少目前，这些传统的IT零售卖场仍旧执掌着IT供应链的终端环节。”这是所有被采访对象的共识。于是形成了这样一种状况，国内IT产业领域为数不多的可投入资源，就这样徘徊在一个“黑洞”的边缘。IT供应链上的所有人都想抓住零售市场的资源，但是经过了一轮疯狂的投入之后，大家忽然发现，现阶段的IT终端零售深不可测。　　“建一个店面很简单，资金、人员和管理体制都是现成的，但是让它生存下去，并实现赢利并不简单。”倪晓辉用一句话概括了商家对零售的看法。　　就此下一个“是”或者“非”的定论，有武断之嫌，但国内大部分IT从业者都已经意识到，嫁接于脆弱的中国零售产业之上的IT零售，是如此的柔弱。而提高现有终端的生存质量，已经成为各方关心的首要问题。　　看来占领终端并不意味着占领了市场，零售终端的确是接入市场的最佳途径，但关键问题是你是否能够以正常营运模式生存下去。对于畸形的IT

9生态而言，如何以产品的微薄利润对市场需求进行有效的激发，这在目前的确是个难题。　　四、两大首要矛盾　　现阶段的供货商和卖场的确加强了双方的互动。一个明显的例证是，在供货商今年的组织机构调整中，把针对零售终端支持的部门独立出来并加以强化。而卖场一端，除了保留了具备日常卖场管理功能的市场管理部之外，专门负责与供货商相关部门沟通的企划部也越来越多了。　　但是采访中我们发现，供货商与卖场之间的沟通内容大多雷同。只不过涉及了每逢节假日的促销、路演、巡展等计划的执行与实施。　　北京宏碁讯息有限公司北京营销中心经理萧俊男笑着说：“每一个卖场都在要求供货商的支持，可是资源就这么有限的一点点，有时只能凭经验去推测活动的效果了。”萧经理的话代表了多数人的观点。在IT的零售环节，由于环境的复杂性，使得业内缺乏一个合理性的评估机制，以至于有限的资源在作无序的投入。　　资源与模式是IT供应链终端环节亟待解决的两大矛盾。

10　　1、有限的资源　　如果你是一家供货商的区域管道主管，那么你整天会被淹没在各家卖场发来的支持申请当中。众所周知的情况是，现阶段绝大多数的促销、巡展、路演等提升终端人气活动中，供货商担负了大部分实际的费用支出，而卖场端多数只是负责场地以及相关设备的提供。　　从财务角度看，卖场的负担是相对固定的成本支出；而供货商的活动支出是可变动成本。所以有限的供货商资源成为了提升卖场人气的主要的“借力手段”。当然，也有不少卖场从收取的租金和管理费用中，拨取一部分作为市场活动的基金。但是绝大多数大型的市场活动没有供货商的参与将很难实施。　　与传统百货零售业相比，国内IT零售业的经营手段和方法单一，类似于很多商家主动促销、刺激销售的案例简直凤毛麟角。所以市场投入资源来源单一是现阶段国内IT零售业面临的主要问题之一。　　当然这与现阶段IT产品流通利润低下有直接的密切联系。“巧妇难为无米之炊”也确实让多数IT卖场左右为难。

11　　值得关注的另一个现象是，就是这样唯一的一点可用性供货商资源，在现阶段的投放使用中也正处于一种无序的状态下。对于现阶段的IT零售卖场，供货商缺乏一种可行性的等级评定方案。对于卖场，供货商只是凭借本品牌在当地卖场的历史销量资料，得出一个初步而模糊的印象。进而使得在进行资源投放的时候，缺乏前瞻性。　　商业零售并非想象中般简单，合理的商业营运模式，是与房地产发展状况、工业细分状况、国家宏观经济政策调控等经济因素紧密联系的。但是现阶段的IT业者显然缺乏这些经验。这是因为一开始我们的IT零售就是脱离于传统零售产业而独立发展的历史有关。　　“由于对零售缺乏应有的认识，所以我们现阶段的市场投入多为短线。”某连锁IT卖场总经理这样说道，“就是有限的资源也没有利用到位。IT产业是需要人站出来‘为明天买单’的行业，可是现在却没有人肯这样做了。”诚然，这位总经理是站在卖场经营的角度去看待这个问题。但是供货商的资源掌控者们是不是也应该反思一下，到底你们的资源是否使用到位呢。这位总经理还认为INTEL、IBM、HP

12是这个行业中为数不多的几个，肯为明天的市场买单的领导企业。但是激发一个产业的活力仅仅依靠几家企业是远远不够的。　　与以往的投入相比，虽然现阶段的资源是有限的，但是可以发现如果这些资源可以有效的整合到一起，数字还是相当庞大的。　　一个突出的问题是，现阶段IT供货商的市场投入多为“单点”出击。可事实上，想要依靠一个企业、一种产品，而激发需求的时代已经过去了。毕竟消费者已经被我们教育的更为知识化和理性化了。所以针对激发市场的IT企业联合投入势在必行。　　今年暑促，INTEL就打破了以往各供货商分头行动的既定模式，牵头数家合作伙伴在北京中关村的卖场繁华地段，展开联合市场活动。这是一个值得提倡的尝试，相信在未来会有更多的供货商为明天而走到一起。　　当然，公益性质的第三方独立组织者是必须出现的资源调控者。供货商站在竞争角度上难以达成互相信任，需要一种沟通方式来完成。媒体行不行，IT专业媒体到底能不能承受这个负担呢，还是由其它人来完成这个任务？这是某些人需要考虑的问题。　　2、营运模式陈旧

13　　现阶段IT零售环节，以承租形式存在的电子卖场依旧是主流营运模式，这是IT从业者不得不认识到的问题。虽然除了日常的物业管理之外，新型的卖场管理者们已经加入了不少经营内容，他们也已经意识到错位经营与提升人气是卖场未来生存的必由之路，但是陈旧的经营模式已经成为制约IT供应链末端发展的重要因素。　　细心者可以发现，现阶段的电子卖场已经面临着经营模式上的另一个瓶颈。单从促销手段中就可以看出，“来就送、买就送、加价再送”是这些电子卖场使用了数年不变的单一手段。而租金与管理费用，依旧是这些电子卖场为数不多的利润来源。由于经营模式所限，在统一管理、统一资源调配方面，电子卖场又有先天的劣势。　　人员素质低下、管理机制不健全、缺乏服务意识、在规范商户行为、进货通道合理合法、评定商户等级各方面，电子卖场的合作伙伴们存在着不小的意见。　　由于在以上管理环节不能达标，因此在零售产业最为关键的整体市场形象（VI

14）方面，与传统百货家电零售终端存在着不小的差距。统一收银、统一配送等消费者基本权益都不能作到很好的保证，用户与卖场内单一商家进行交易而产生的信赖度下降，已经促使很多消费者选择其它的购买途径。　　虽然现阶段的供货商和卖场之间的互动已经逐渐增多，但是在影响消费者购买行为的最终环节，双方并没有针对卖场经营的特定模式进行专门的研究。　　一个拥有6家店面的代理商无意间透露了自己的经营秘诀。“消费者的确对电子卖场的信任度不足，怎么办呢？我就把所有已经发生购买行为的客户的回执，贴到店内的显著位置。潜在的消费者一看到原来附近的邻居已经在这里买过产品了，于是信赖程度随之上升。发生购买欲望的机会大大加强。”事实上，就目前情况看，目前的IT从业者对消费者购买行为的研究依然不够。如果简单套用传统零售行业的惯用手段，没有更为细致、有针对性的系统规划，IT零售终将进一步萎缩。　　其实已经有不少IT零售环节的从业者，开始了对新营运模式的探索。由于受经营环境的多方制约，新出现的IT零售商家在这方面表现的尤为突出。近期，中恒讯视在深圳独家经营的拥有600平方米旗舰店开张营业。负责人倪晓辉认为：“这是我们作为连锁商家的一种有意义的尝试。虽然依旧存在着面积过大、产品陈列难度大等一系列问题，但是作为以零售为主营业务的企业，我们必须试着走出一条新路”

15。有消息称，联想计算机正在执行以数百平米为经营单位的“旗舰店”计划。　　除此以外，在某些零售行业发达地区，由于受到大卖场、家电连锁卖场的挤压（有资料表明，在上海地区，家乐福、国美、永乐等零售企业已经占据某些IT供货商出货量的20%），一些中小型商家也正谋划着另谋出路。前不久，一个由某些机构投资，由一些中小型IT代理商发起的分销型平台公司在沪出现。这个企业以股权置换的形式整合IT终端资源，吸引中小型终端专卖店的加盟，并且聘请专业的会计师事务所公开帐务。由于对供货商实行统一协商、对产品实施统一配送，除保证原有终端体系的供货需求外，该机构与传统零售卖场的供货协议亦正在谋划中。　　客观的事实显示，现阶段仍旧占据IT零售主流地位的经营模式已经受到挑战。前一段时间，对新旧卖场形式的争论不具备任何实际性意义。无论是电子卖场、大卖场、还是其它的组织形式，都是IT零售终端的具体体现。而掌控这个环节发展方向的是IT供货商和愿意对IT零售环节进行投资的机构和企业。　　应该承认的是，我们对IT产品零售环节的专属特点了解的不够细致和系统。如果IT行业需要其零售继续保持一定的独立性，那么这个产业中所有的供货商和IT零售业者就应保持更为紧密的联系与沟通。

16　　IT零售环节必须形成有效的新陈代谢，如若不然，就会像某些产业般，因为被别人抓住了末端而处处受制。中国已经基本失去了上端的技术竞争优势，末端不能再丢掉了。供应链环节不平衡导致成本过高供应链环节中，强势企业欺压弱势企业并不能带来共赢局面，反而会使整个供应链成本提高，客户忠诚度降低。因此，企业要想长远发展应切忌在供应链中形成单赢局面。现在，越来越多的强势企业都在供应链环节中将供应链成本转嫁给弱势企业，这种状况在汽车行业尤为明显。国内多数汽车整车厂商都要求其主要零配件企业在周围设立工厂，据统计，整车厂商70%以上的零配件都是从周边零配件企业购买的。　　整车厂商所宣称的零部件"零库存"也多是存在周边零配件企业的仓库里，如在上汽大众汽车厂区5里内就有数十个由零配件供货商建立的仓库。这带来的问题是，处于弱势地位的零配件企业不得不大幅增加生产成本，因为租用土地、建设厂房、购买重复产品生产线和建立多余仓库等一次性投入成本要比短期运输成本高很多。

17　　另据了解，多数大型商场、超市在允许供货商进店时，都会收取一定进店费用。在经营过程中，国美、苏宁等家电卖场还将库存压力转嫁给供货商，甚至有的供货商不得不让供货车在高速公路上来回行驶，消耗时间，为的就是不让产品落地、变成家电卖场库存。　　在国外，类似店大欺人的情况也很多，比如，沃尔玛在推行RFID计划时，就要求其前100家供货商采用RFID技术和设备，但沃尔玛并不为供货商提供补贴，为此，包括吉列、卡夫食品在内的沃尔玛前100大供货商在2004年就花费了2.5亿美元购买RFID标签和相关设备。对那些供货商来说，这笔投入何时才能在沃尔玛收回仍是未知数。因为，沃尔玛不时的在向他们压低进货价格，甚至取消进店资格。　　供应链管理是要对整个供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在供应链环节中，强势企业如果将供应链成本转嫁给弱势企业，欺压弱势企业，虽然可以使自身管理成本降低，但却把痛苦和成本加在了别人身上，并使整个供应链成本上升。　　整个供应链成本的上升又会严重影响产品的最终价格，在产品价格维持不变的情况下，利润会向强势企业集中，形成单赢局面。但供应链环节弱势企业未必甘愿忍受利润"缩水"

18，其出路有二：第一，降低生产成本，甚至降低产品质量，这将使最终客户流失；第二，提高产品出厂价格，这将损害与强势企业的关系，甚至整条供应链企业的利益。　　但不在沉默中爆发就在沉默中死亡，对于在供应链环节中处于弱势地位的企业肯定会以某种方式告诉强势企业，"企业间的竞争已经演变为供应链的竞争，请公平对待供应链上的合作伙伴。"