供应链战略为区域经济发展另辟蹊径

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1.供应链战略为区域经济发展另辟蹊径　　区域经济的发展的创新在于供应链战略帮助企业外部协同能力提高，使得区域经济组成数个产业规模的供应链企业群，通过协同经济的增量效益来实现创新的区域经济共同发展的道路......　　一、引子，供应链战略　　随着经济全球化的加快，企业面临更加激烈的市场竞争，需求个性化、多样化使市场竞争格局发生根本性变化，市场主导力量由卖方转向买方，产品竞争力由价格、质量转向交货期、服务；实时(realtime)信息与网络技术的广泛应用使得资源、服务、信息和技能的流动更加便捷，促进了企业跨区域合作的高效、低成本和快捷，企业成本和效率导向的大规模刚性生产方式转向灵捷、关注客户全程满意的柔性化批量定制生产方式。　　结果是加剧企业间竞争，迫使企业从新的商业范式中寻求商机，虚拟企业（VirtualEnterprise）、网络企业（NetworkedExtendedEnterprise

1）等新的企业组织模式与战略脱颖而出；二是凸现了虚拟价值链的竞争价值，即改变了传统的采购、营销与售后服务活动的方式，通过网络虚拟技术缩短企业供货商、制造商、经销商的物理距离，使供应链得以成为价值的集成整和者，由此改变了区域经济的资源配置和发展模式。　　供应链企业的主要目的在于快速响应市场的变化需求，如何快速、有效地构建供应链网络自然而然成为制约供应链企业敏捷响应市场能力的关键问题。　　供应链管理则通过以下手段实现ECR与适应市场的目的：　　供应链通过重组现存价值链接构，优化存量资源配置　　供应链实现产品、客户、技术、物流、信息等资源的重新组合和优化　　供应链通过信息管理、数据呈现、工作流实现企业群的协同价值最大化　　企业间依赖供应链管理信息技术保持高度的协调性，使得供应链具有较强的创新能力和市场适应能力　　而供应链实现上述目标的障碍更多的来自管理层面方面的问题，如涉及供应链企业的“多利益主体”间的契约合作机制问题，如何把基础管理比较薄弱的经销商纳入管理半径，如何协同不同产品供应链之间的协作与共处等。这些管理层面上的问题若得不到有效解决，供应链企业的运作优势就无法得以发挥。而信息技术基本对供应链战略不存在显著的障碍，而且通过ASP外包租用平台方式，通过WEB使用供应链管理服务，更加免除了企业加入供应链管理的IT投资与运营风险。　　二、探究，青岛啤酒的供应链战略　　青啤集团从97

2年下半年开始频频出手资本兼并，用短短不到三年的时间在全国吞并了四十多个啤酒企业。但是2000年7月份，金治国（青岛啤酒现任总裁）接下青啤班子的时候，青啤已经没有足够的资本能力来做扩张了。但是青啤从2000年4000万的利润，03年达到4.26亿的净利润。在没有大的兼并扩张的情况下，青啤引入供应链管理实现战略转型做到如此大的变化。青啤的战略转型用一句话来概括就是增长向发展模式的转变。　　企业发展模式无非增长模式与发展模式两大类，中国企业多数走的粗放快速的增长模式，结果是在市场资源充分的前提下可以迅速做大，但是非常容易遭遇瓶颈；而发展模式更多关注效率，在有限的存量资源下，利用优化配置和资源主体之间的优良协同来获得发展。　　而区域经济的发展对资源配置要求，基于结构的对市场、政府、企业三者相互协同促进的互动发展。而企业间，经济结构性的问题，导致企业间经济行为信息不对称，最终对整个经济效率产生效率的损耗。　　青岛啤酒第一个转型，是从简单的资本投入转型为对存量的挖掘。自2000年以来，青岛啤酒在资本总量恒定的情况下，资本产出和净利润翻了6倍。应该说其实际生产能力在不断接近潜在生产能力，实现了从简单的资本投入向对存量挖掘的转型。

3　　青岛啤酒第二个转型，是扩大企业规模必须要内部整合、外部走扩展的道路。企业的扩大有三个条件：一是产品能力，二是产品的市场空间，三是企业整合资本能力，三者之间相互联系，一个完整的系统。为避免并购风险，青岛啤酒走的是外部行为一体化的道路。通过一套控制外部伙伴行为的标准，实现了供应链的行为一体化控制，也就是供应链管理。　　青啤供应链项目走的是一种外部一体化，行为一体化道路。由资本控制走向行为控制，外部协同行为一体化的道路；从简单的并购增长走向了对行为的控制，这也是增长到发展的核心差异。　　青岛啤酒第三个转型，是加强对存量资源的管理与控制。本土企业的普遍优势还是在于成本优势和管道销售优势。管道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，加强对管道的管理，对经销商的管理，对管道事件、促销、产品、预测、计划等管理。实现管道为王的优势竞争能力。　　三、创新，对区域经济的推动　　现代系统科学的观点看，企业的整个经营和运作活动是由若干相互联系、相互作用的部分组成的系统。企业运营战略主要由业务经营战略、资源战略和组织战略三个子系统构成。当各个部分按照资本经营原则协同行动时，可以导致企业的业务结构、资源结构和组织结构的有序演化（优化），从而产生费用的节约，就是协同经济。

4　　企业运营本质上就是资本经营，即通过科学的运筹，有效地配置、管理和使用资本，使一定费用的有效产出最大化，或一定有效产出的费用最小化，从而实现资本增值最大化的目标。协同经济表示在一动态的有效产出目标的指引下，企业动态优化的业务结构、资源结构和组织结构与费用之间的关系。　　而区域经济的发展的创新也就在于供应链战略帮助企业外部协同能力提高，使得区域经济组成数个产业规模的供应链企业群，通过协同经济的增量效益来实现创新的区域经济共同发展的道路。　　3.1、供应链管理是基于有效需求的资源配置工具　　只有达到一定的效率状态，一个经济才能实现良性的循环和发展。在极端状态下，经济的最优状况便是达到了最优的经济效率（包括生产技术效率，外生制度约束的效率和资源初始配置再配置的效率等），即帕累托最优。　　而达到一定效率状态的前提，就是经济活动中的各种经济信息能够合理有效的流通传递。企业各项经营指标，经营绩效所掌握的信息，由于信息由企业内传至企业外须沿一定的路径，在这个路径中的各环节可能使信息最终发生扭曲，对信息接受者而言，这种信息是一种信号，恰是这种信号决定了资源配置。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息在现代企业资源管理中盼演了日益重要的角色。　　3.2、供应链管理作为价值结构的管理工具　　二十世纪八十年代以来，许多行业发展缓慢。但就在这些行业中，却有一些企业保持了长期的持续增长，如：零售业的沃尔玛公司(Wal-mart)、食品制造业的雀巢公司、计算机行业的戴尔计算机公司(Dell)

5等。以价值创新来驱动市场，是它们成功所在，创造并实践了价值链创新的战略。　　受迈克尔·波特的竞争战略思想影响，持传统战略思想的企业主要采用两类竞争战略：一类是低成本部分战略；一类是差异化战略　　采用新供应链战略的企业则重视提高消费价值，他们通过业务活动的整和与重组积极创新：一方面通过终端获取需求，协同进行产品的设计提高给予顾客的利益，一方面降低整个供应链上成本，降低售价，从而大幅度提高产品和服务的消费价值　　戴尔计算机公司就是个人计算机行业的价值创新者。戴尔公司发现了大批量生产和个人DIY在消费价值上的缺陷，大胆进行直销的探索，摸索出简捷的一对一直接定购方式，向顾客直接销售定制的个人计算机，同时成功地建立了快速灵活的生产系统作为支持。新的直销方式能够为顾客提供更多的利益，同时，该公司管道和生产体系变革也降低成本通过消费者选择成为个人PC的霸主。　　四、带动，核心企业与供应链　　作为企业来说，从战略上导入供应链管理思想，实现供应链管理，利用供应链管理平台，能够实现新经济要求下大规模定制化要求，　　4．1、成为区域竞争中的价值整合者　　随着消费者主权意识的崛起，顾客的需求变幻莫测并呈现多样性及个性化。如果企业不能实现产品与市场的

6一体化运作，企业就不能在整体上超越竞争对手，就不能快速为顾客提供价值最大化的产品与服务，就难以持续地满足客户需求，并获得客户满意与忠诚。　　当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而在于整体。　　系统效率的获得在于企业业务流程的各个环节能够突破原有的藩篱，延展各自的能力空间，实现协同效应。产品与市场要改变相互割裂的局面，产品是市场环境中的产品，市场是产品形成及货币转换的市场，产品不仅与终端消费者市场息息相关，还同上游原材料市场等有密切联系，企业的产品力、销售力的综合提升有赖于系统效率的提高。　　整个价值链的整合要基于三个效率，一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点；二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的有效协同问题。整合的目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高。　　4．2、产业经济结构中的充分发挥协同效应

7　　生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真，研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。　　供货商、制造商、品牌商、经销商、零售商之间缺乏统一的信息沟通机制和信息编码机制，使得相互信息沟通不对称，预测、计划、产品、销售、促销等信息只能在整条供应链的某几个环节流通，造成计划脱节、产品管理混乱、库存不均衡、促销不到位等等问题。而供应链管理使得产业经济结构中不同主体和角色可以在一个平台上共享信息，协同处理信息，利用业务标准来约束彼此的行为，从而充分发挥协同的倍增效应。　　通过建立以现代供应链管理信息平台为基础的一体化运作组织实现供应链管理战略的落地。即第一，以信息化推动整合，实现组织的无缝链接；第二，以信息共享促进资源共享，建立基于价值链的信息共享与公共资源系统，实现资源开发利用的效率最大化；第三，建立基于IT

8的物流系统、客户资源系统；第四，以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和企业整体工作效率；第五，以信息集成支持重要决策集成，增加企业掌控能力和快速反应能力；第六，以信息技术升级研发、制造技术，加速新产品开发和老产品、服务的改进与提高。第七，以信息渗透推动产业渗透，保障面向客户的新业务的不断开发。