案例分析-系统实施

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案例分析实施手记ERPEnterpriseResourcesPlanning第一页，编辑于星期五：十三点八分。

1实施手记之一：甲方乙方第二页，编辑于星期五：十三点八分。

2摆在面前的，是一份装订整齐的文件。甲方：福建实达电脑科技有限公司乙方：XX管理咨询有限公司为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称“实达电脑”）iPro计划，实达电脑计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。鉴于XX管理咨询有限公司在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。2000年2月21日，实达电脑项目正式启动，XX顾问组进驻，项目计划完成时间：2000年12月。第三页，编辑于星期五：十三点八分。

3问题：浮出水面实达电脑公司成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。在实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。第四页，编辑于星期五：十三点八分。

4第五页，编辑于星期五：十三点八分。

5人员：重中之重“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。实达电脑的项目总负责人蔡福平先生棗实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部棗本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：第六页，编辑于星期五：十三点八分。

61、项目领导小组小组组长：贾红兵（总经理）小组成员：邓宗煌（常务副总，营销事业部总监）、高龙（副总经理，销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（XX咨询首席顾问，实达项目总监）项目领导小组的主要工作：制定方针策略，指导项目推进小组；审定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划、监控项目进程；解决项目推进小组不能解决的问题；研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。第七页，编辑于星期五：十三点八分。

72、项目推进小组小组组长：蔡福平小组成员：王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、王玉荣(XX咨询实达项目组组长)项目推进小组的主要工作有：制定项目计划，保证计划的实现；指导、组织和推动各职能组的工作；组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则与工作规程；提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。项目推进小组的例会制度为：至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中；日常的协调工作由谢豫川负责。第八页，编辑于星期五：十三点八分。

83、项目职能小组业务职能组的主要工作有：研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；培训本部门或领域的相关人员；参加制定工作准则与工作规程；做好系统切换，运行新系统。第九页，编辑于星期五：十三点八分。

94、咨询顾问职能组组长：王玉荣成员：彭政策（BPR咨询顾问）、吴宝成（ERP实施顾问）、卫晓东（ERP实施顾问）、董蕊（ERP实施顾问）、于筱静（ERP实施顾问）咨询顾问职能组的主要工作有：主持项目的管理与培训工作；负责流程调查分析与优化重组工作；负责ERP系统的分步实施工作；对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。第十页，编辑于星期五：十三点八分。

105、IT职能组组长：谢豫川成员：信息管理部业务骨干IT职能组的主要工作有：配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；推动培训工作；负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。第十一页，编辑于星期五：十三点八分。

11值得注意的是，实达项目的一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：“咦，怎么今天ERP不开会了？”整个项目在这里被统称为了“ERP”，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们咨询顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。第十二页，编辑于星期五：十三点八分。

12下一步，我们应该做什么？应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。第十三页，编辑于星期五：十三点八分。

13实施手记之二：课堂热闹开了第十四页，编辑于星期五：十三点八分。

14一、两组数据关于项目管理，有这样两组研究资料：1.资料来源：GardenResearchGroup1997。研究结论：在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）第十五页，编辑于星期五：十三点八分。

152.资料来源：KPMG1997。研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）第十六页，编辑于星期五：十三点八分。

16对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。第十七页，编辑于星期五：十三点八分。

17二、计划结构实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构：第十八页，编辑于星期五：十三点八分。

18项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。第十九页，编辑于星期五：十三点八分。

19这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？第二十页，编辑于星期五：十三点八分。

20三、培训课堂现场根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，XX咨询张后启博士、王玉荣授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要：每讲主题关注的问题一业务流程重组：一场新的管理革命企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRPII上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的管理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？第二十一页，编辑于星期五：十三点八分。

21二业务流程重组的核心思想和实施方法为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”，业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？三ERP的演变、管理内核与最新进展企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他们有什么两两不同？进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？第二十二页，编辑于星期五：十三点八分。

22四ERP系统应用的需求分析与软件选型“知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？五ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？吃一堑，长一智。结合我国应用MRPII/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？如何进行评估？第二十三页，编辑于星期五：十三点八分。

23这次培训的对象包括实达电脑全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种手机铃声确实也让人忍不住东张西望。如何让这些拗口的英文名词“动”起来？首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来：第二十四页，编辑于星期五：十三点八分。

24请上台来，“看图说话”。借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能要紧的来一句：这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而是要为了改进而变”。课堂游戏。培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好象是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？可以采取完全不同的游戏组织方法：或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英”来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。第二十五页，编辑于星期五：十三点八分。

25培训最后的案例分析是“A公司某企业管理系统的失败”，案例详细资料后面附有两道分析题目：（I）为什么A公司企业管理系统走向失败？（II）如果要避免失败，可以采取哪些措施？1、参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。5、第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。第二十六页，编辑于星期五：十三点八分。

26下一步，我们应该做什么？不错，ISO9000与BPR的关系。将是项目马上要面对和解决的一个问题。第二十七页，编辑于星期五：十三点八分。

27实施手记之三：拼图游戏的两块拼板第二十八页，编辑于星期五：十三点八分。

28“我们眼中所见的APICS知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画，也就是将来拼成的样子，我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。”拼图游戏第二十九页，编辑于星期五：十三点八分。

29这个比喻说的是什么呢？所谓APICS知识体系的每个部分，可以是指企业资源管理领域的各项理论、技术与方法，如全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、约束理论（TOC，其较详细的介绍见于《IT经理世界》2000年第3、4期）等等。关于这些单个“拼板”的论文与著述，世界各国都为数不少，并且在各自的研究方向上不断数学化、公式化、模型化。而在企业的实际运营环境中，往往是多种方法与工具的综合运用，企业越是善于接受并应用新观念、新技术，情况就越是如此。所以，一些问题自然涌现出来，比如，MRP的“推式生产”与JIT的“拉式生产”如何在不同层次联合应用呢？再比如，TOC强调，企业的非瓶颈资源不是改进的要点，哪怕一时闲置浪费也不会影响企业的“利润产出率（Throughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？等等。相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来，即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术。这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。第三十页，编辑于星期五：十三点八分。

30在实达项目，我们也听到了类似的疑问：实达电脑公司已通过ISO9000认证，业务流程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题：BPRISO9000第三十一页，编辑于星期五：十三点八分。

311.两者的联系ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互映证，从而可以较迅速、全面地了解企业运作。另一方面，已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强，可以大大方便项目各方之间的沟通。ISO与BPR都强调，通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看，二者没有根本性冲突，能够互相为对方的顺利开展铺平道路。第三十二页，编辑于星期五：十三点八分。

322.两者的区别简言之，ISO与BPR一个重在“规范”，一个重在“优化”。BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除（Eliminate）、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate)，即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO中仍然可以被“规范”下来，只要不对质量产生危害。而用BPR的思想来看，客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费（即“非增值环节”），它们应该是流程改进时关注的要点。第三十三页，编辑于星期五：十三点八分。

333.两者的结合从长期来看，ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面，ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求，以反映企业质量活动运作的变化，复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以，ISO文件是动态的，它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面，从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进后的目标流程，BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此，两者构成了企业“台阶式发展”的图景：通过BPR在垂直方向的优化与提升，推动ISO体系在更有效率的层次进行“规范”；通过ISO在水平方面的“规范”，促使目标业务流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。第三十四页，编辑于星期五：十三点八分。

34DAPCDAPCDAPCDAPCDAPC123456BPRISO9000在人员安排上，实达项目推进小组与项目职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比如项目推进小组副组长、销售事业部副总监王齐勤就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板”的顺利结合。第三十五页，编辑于星期五：十三点八分。

35首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要，真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移”。实达项目总归是有截止时间的，而实达管理的长期提升却应永远有高素质的人员来开展下去。通过咨询顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为在长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。第三十六页，编辑于星期五：十三点八分。

36思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。我们把实达现状流程分为计划、销售、生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程”等等。看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。第三十七页，编辑于星期五：十三点八分。

37下一步，我们应该做什么？业务流程描述第三十八页，编辑于星期五：十三点八分。

38实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记第三十九页，编辑于星期五：十三点八分。

39根据《福建实达电脑科技有限公司管理咨询项目工作阶段计划》、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。下表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。编号工作描述时间与地点工作意义与成果1业务流程重组与ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组邓宗煌常务副总与推进小组成员出席。2月23日上午六楼大会议室项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。2XX顾问组制作“业务流程与岗位职责调研问卷”2月23-24日结合实际制作问卷，有针对性地收集信息3“项目工作阶段计划”的制定与传达，谢豫川、林朝参与讨论，蔡福平审核。2月23-24日明确项目的三级计划（总计划、阶段计划、周计划）滚动办法。4BPR与ERP项目动员会。项目领导小组、推进组、职能组、关键岗位出席会议。领导小组邓宗煌常务副总做动员报告。2月24日下午七楼多功能厅强调了项目重要性与协同配合的必要性，了解了项目计划、问卷填写要求及表单收集办法。5“业务流程描述”培训与问题交流会。蔡福平做动员发言。2月24日下午七楼多功能厅职能组了解了流程描述的意义与方法，对BPR与ISO9000“互为条件”的关系进行了探讨。第四十页，编辑于星期五：十三点八分。

406收集并整理“业务流程与岗位职责调查问卷”、工作表单2月29日以文字表述、问题引导的方式了解现状。7业务流程初步描述第一、二次问题交流会，职能组出席会议2月29日、30日下午五楼大会议室各自描述、熟悉工具、现场指导、问题交流并行开展，减少问题的重复发生。8收集“业务流程初步描述”，“业务流程初步描述”、调研问卷、工作表单、ISO9000文件等内容匹配、问题识别3月2-3日收集汇总业务流程描述1.0版。由多种描述结果的交叉匹配，发现1.0版存在的问题。9“业务流程初步描述”问题初步讨论3月2-3日对1.0版部分流程进行调整，形成2.0版。10业务流程描述与问题分析专案讨论（计划、采购、生产、库存部分）。蔡福平主持。生产、采购、财务职能组加班出席。3月4日五楼大会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。11业务流程描述与问题分析专案讨论（销售、财务、管理部分）。蔡福平主持。销售、财务、管理职能组出席。3月6-7日五楼小会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。12汉普顾问组完善业务流程、岗位职责描述与问题分析，制作最终报告，按不同部分提交给相应推进组成员审核3月8-9日形成流程描述3.0版、岗位职责描述、现状问题分析，根据审核意见做进一步调整。13《报告》征求意见并确认3月10日形成阶段性文档，达到阶段目标，形成协同配合的良好工作氛围。第四十一页，编辑于星期五：十三点八分。

41下一步，我们应该做什么？业务流程改进的推行第四十二页，编辑于星期五：十三点八分。

42实施手记之五：把BPR坚持到底第四十三页，编辑于星期五：十三点八分。

43“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。第四十四页，编辑于星期五：十三点八分。

44在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如：业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。第四十五页，编辑于星期五：十三点八分。

45管理手段尚显落后，缺少信息共享机制目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。第四十六页，编辑于星期五：十三点八分。

46缺少科学的决策机制，决策主观性强由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。”第四十七页，编辑于星期五：十三点八分。

47如何改变这种情况呢？实达电脑的BPR主要依据了以下思想和原则：实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；第四十八页，编辑于星期五：十三点八分。

48正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。第四十九页，编辑于星期五：十三点八分。

49计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。在各大类流程中，改进点主要集中在：第五十页，编辑于星期五：十三点八分。

50在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。第五十一页，编辑于星期五：十三点八分。

51流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。第五十二页，编辑于星期五：十三点八分。

52下一步，我们应该做什么？业务流程改进的讨论会第五十三页，编辑于星期五：十三点八分。

53实施手记之六：讨论会真得这么开第五十四页，编辑于星期五：十三点八分。

54按照周工作计划，“产品计划制定”目标流程的专案讨论会定于下午2：00举行，但由于企业领导的时间难以安排，延迟到4：30开始。企业领导和业务骨干在业务工作和管理咨询项目工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法，但如果没有领导和业务骨干实心塌地地来赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。看来，会议从4：30开始，与会的各位实达电脑的领导其实是做好了加班到九十点钟的准备。第五十五页，编辑于星期五：十三点八分。

55为什么把“产品计划制定”作为一个重要的议题呢？这还得结合“实施手记之一”中曾经给出的实达电脑组织机构图说起。在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢？我们从下面的“矩阵管理结构图”中可以看出究竟。第五十六页，编辑于星期五：十三点八分。

56市场营销事业部行使着重要的职能，不仅“务虚”，而且“务实”。所谓“务虚”，是指其他很多企业的营销部门也同样行使的市场研究、需求分析、品牌推广等工作；而“务实”，则是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定“三个月产品滚动计划”，这个计划是实达电脑研发、销售、采购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南。实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体，同时包括服务经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机构。他们须对市场中的每个具体产品或具体服务负责，包括：制定产品战略（确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线组合、产品定位和定价战略等）制定业务计划（执行各产品线业务目标的设置，确保各产品线的利润）第五十七页，编辑于星期五：十三点八分。

57制定新产品开发和推广计划（了解市场反馈、提出新产品需求，主持及推动新产品开发，监督并检验研究发展事业部的产品成果）制定市场营销计划（制定和监督实施跨产品线的广告和促销计划，并协调和指导各产品线的具体广告和促销方案）发展合作伙伴/战略联盟（建立并保持与合资伙伴和战略联盟伙伴之间的关系）第五十八页，编辑于星期五：十三点八分。

58产品经理主导制定的三个月产品滚动计划的准确程度有多少，是企业上下都非常关心的问题。可毛病就出在这里，电脑行业的风云变换众所周知，台湾哪天震一震，就得让产品计划里的数字调整好几回。诸多不可控或者可控（但是难控、其实失控）的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动计划与事后实际发生的各产品线订单数量存在着不小的差异。一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺7天交货；另一方面，一些采购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体采购需要结合产品滚动计划来制定。所以，产品滚动计划与实际订单数量的差异，就可能造成了生产缺料、库存积压、采购叫急、交货延迟、客户抱怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问题。由此，我们建议产品计划流程的改进从业务流程、岗位职责、绩效考评三个方面来实现，可以简要说明如下：第五十九页，编辑于星期五：十三点八分。

59一、业务流程方面目标业务流程是由四个环节组成的闭环结构。这四个环节依次是：1、产品计划的生成2、产品计划的模拟分析3、产品计划的多方会同调整4、产品计划的事后跟踪分析。对该流程各环节分别说明如下：1、产品计划的生成以年度营销计划和年度产品计划为指导，产品经理从各职能部门的相应岗位接收以下统计信息：A历史订单需求统计与分析（按地区/机型/等的统计）。B库存C在制品D部件成本E财务毛利与成本分析F其他必要的统计信息。以上信息提供与接收的频度为周。与多方提供的会议信息相比较，这部分信息应具有易书面化的特点。产品经理应关注统计信息的异常波动情况，主动了解原因，考虑产品计划的相应调整。相关工作：明确这部分信息的内容、提交负责人。第六十页，编辑于星期五：十三点八分。

602、产品计划的模拟分析产品经理综合考虑各类统计信息、非书面化信息，拟订产品计划初稿。借助将来的ERP系统，建立多个产品计划信息，并各自生成对应的生产计划、采购计划。其中实际在企业运转的计划数据是唯一的，所以不会影响到实际业务的进行。产品经理通过调整产品计划的安排，可以了解不同的产品计划对生产计划、采购计划可以产生的影响程度，做到事前心中有数，继而把这些可能产生的影响传递到“多方会同调整会”上，以促进与会各方的有效交流。相关工作：结合ERP实施进程，对产品经理进行相关操作培训。第六十一页，编辑于星期五：十三点八分。

613、产品计划的多方会同调整产品经理提交产品计划初稿供与会各方讨论，与会各方提供调整意见。产品经理重点收集周统计数据之外的不易书面化的信息。具体可以包括：A部品供货能力、部件成本变化趋势B生产能力负荷能力与潜力预测C产成品积压情况D新产品研发动态、产品技术发展信息E竞争对手动态跟踪F促销推广活动G其他必要的信息。多方会同调整会应建立详细会议记录，与会人对提供的意见签字负责，营销事业部总监、产品经理分别保留会议记录。多方会同调整会频度为两周或一个月。相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。第六十二页，编辑于星期五：十三点八分。

624、产品计划的事后跟踪分析与产品计划决策信息相对应的事实信息可采集之后，由产品经理做计划信息与事实信息的误差比较，产品计划的调整会周期缩短到周。由营销事业部分管领导界定合理的误差范围，超过范围又无确切不可抗原因时，经营销事业部总监核准，在适当的场合指出承担者责任，警惕严重决策失误的发生和重演。相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。第六十三页，编辑于星期五：十三点八分。

63二、岗位职责方面与流程的改进相适应，明确产品经理、相关岗位等在此流程中的岗位职责。三、绩效考评方面产品计划相关岗位的绩效考评应及时开展，配合产品计划的滚动采取”滚动考评“的形式，以及时强化产品计划制定与调整的规范性操作，及时推进下次产品计划向更准确的方向发展。产品计划的事后跟踪分析可以作为绩效考评的依据。相关工作：将产品计划相关的绩效考评内容落实到产品经理、相关岗位，明确考评依据。第六十四页，编辑于星期五：十三点八分。

64下一步，我们应该做什么？业务流程改进的大事记录第六十五页，编辑于星期五：十三点八分。

65实施手记之七：业务流程重组阶段大事记第六十六页，编辑于星期五：十三点八分。

66在目标流程专案讨论会上，项目组人员对目标流程逐渐达成了共识，这些流程涉及计划、采购、生产、新品开发、物料清单、销售、库存、财务、管理等九个大类。为了更加深入、清晰地表述目标业务流程中的各项活动的内容、活动的承担者、活动之间的流转关系、活动的触发条件，每个大类的流程是呈“树”状分解的，即“总流程-多级子流程–基本活动”的多层次结构。以销售类目标流程为例，它的多层次结构为：（其中，SD表示流程的类别为“销售”，“1.3.1”是流程编号，“订单评审流程”是流程名称）第六十七页，编辑于星期五：十三点八分。

67第六十八页，编辑于星期五：十三点八分。

68《福建实达电脑科技有限公司管理白皮书》（下简称《管理白皮书》）是实达项目“业务流程重组”阶段的阶段性文档。因为它在整个项目中起到“承上启下”的重要作用，所以我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。《管理白皮书》分七个部分，分别是：1.综述。包括《管理白皮书》的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。2.企业理念与定位。明确福建实达电脑科技有限公司的企业核心理念与发展定位。3.管理模式。明确福建实达电脑科技有限公司的管理架构与建设方向。4.业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述（含流程图、必要的文字描述）。5.岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。6.部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。7.管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。第六十九页，编辑于星期五：十三点八分。

69在开展“业务流程重组”阶段各项工作的过程中，整个工作是节奏紧张而富有效率的。总结起来，应该说这个阶段工作之所以能够比较顺利的进行，主要在于实现了以下“四个保证”：组织保证。项目领导小组、项目推进小组、项目职能小组、IT职能组、咨询顾问组能够高效协同工作，各级领导及关键岗位给予了项目足够的重视。进度保证。项目计划、阶段计划、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依。过程保证。协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备比较充分，事中组织比较紧凑，事后跟催比较及时。质量保证。正视项目中需要解决的问题，科学地提出解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。第七十页，编辑于星期五：十三点八分。

70回顾业务流程重组这个阶段，主要工作的内容描述、时间与地点、工作意义与成果具体可以列示如下：工作描述时间与地点工作意义与成果11业务流程与岗位职责现状问题补充调研。3月13-16日从不同角度深入调研现状问题，为流程优化打下基础。22XX顾问组讨论目标流程初步设计方案。3月13-24日在业务流程描述的基础上，明确总体思路，开始优化设计。33“初步设计方案”讨论的准备会，蔡福平、林朝出席。3月27上午五楼小会议室提出初步意见，为业务流程初步设计专案讨论做好事前准备。44业务流程初步设计（总体框架、计划、生产、库存、采购、销售、财务）专案讨论。项目推进组、邓忠煌常务副总出席。3月27-28日五楼大会议室对初步设计思路进行探讨，明确进一步改进之处。55XX顾问组进行目标业务流程设计。3月28日-4月5日以“信息共享”、“流程简化与规范”为基本思路，进行目标业务流程设计。66目标业务流程专案讨论、进行滚动地改进与完善。4月3-13日五楼大会议室讨论目标业务流程详细设计方案，明确进一步改进之处，并进行完善。第七十一页，编辑于星期五：十三点八分。

7177项目推进小组向项目领导小组汇报工作，贾红兵总经理出席。4月7日上午六楼大会议室总结项目前期工作，介绍当前工作重点，提出进一步的工作建议，听取领导小组的指导意见。88现有制度体系相关文件收集到位。林朝、林慧如协同工作。4月10日为管理制度的整理与完善工作打下基础。99XX顾问组与企业人员协同进行岗位职责、部门职责、绩效考核指标设计。3月27-4月13日对岗位职责、部门职责进行定义、改进与完善，以适应目标流程的要求，通过绩效考核指标的设计，来保证新职责的运营。110XX顾问组对管理制度提出改进意见。4月14-22日对现有管理制度进行改进。111XX顾问组整理《管理白皮书》，并提交审核。4月23-26日形成阶段性文档，达到阶段目标。第七十二页，编辑于星期五：十三点八分。

72下一步，我们应该做什么？ERP学习第七十三页，编辑于星期五：十三点八分。

73实施手记之八：ERP学习曲线第七十四页，编辑于星期五：十三点八分。

74在ERP实施项目中，规模比较大的培训一共有三次，而这三次培训的内容、对象、目的以及方法都有着很大的不同，具体表现在：ERP理念培训：可以在项目启动后一周内举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，根据企业规模的不同，参加人数少则30人，多则可能达到200余人。这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施ERP？”、“实施ERP有哪些主要工作要开展？”、“ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？”在以前的实施手记中，曾经介绍过理念培训的具体内容以及一些培训技巧，可以看出，这个培训宜采用比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。第七十五页，编辑于星期五：十三点八分。

75ERP模块培训：在制定ERP详细解决方案之前举行，这时，项目大多已经启动了2-3个月。根据培训模块数目的多少，这个培训需要10-30天。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员，重在传播“ERP的思想在各个模块中的实现思路如何？”“ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情？”应该注意的是，ERP模块培训讲的不是完全结合企业的“实达电脑怎么用ERP软件”，这个问题要等到ERP详细解决方案出台后才能得到系统地解决。所谓ERP详细解决方案，是利用企业选型所决定的ERP软件（实达电脑选用的是ORACLEERP软件）的功能、工具、特点，来实现企业的目标业务流程的一份重要文档。XX顾问在形成这份文档的过程中，需要谨慎地综合考虑软件功能、企业情况、开放性要求、二次开发的难易程度等多种因素，给出详细的编码方法、库存组织结构设置方法等具体的ERP实施解决方案。而这份有着相当专业技术含量的文档需要经过企业的确认，才能成为后续一系列工作的指导性文件，然后项目双方配合在软件上去具体实现这套方案。所以，在制定ERP详细解决方案之前，就有必要对企业进行“知识转移”，使得企业人员能够理解详细解决方案的设计思路，在方案的讨论中发挥积极主动的作用。第七十六页，编辑于星期五：十三点八分。

76操作培训：在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即ERP的用户。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，ERP模块培训是软件思想层次的、是“形而上”的；ERP操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的。第七十七页，编辑于星期五：十三点八分。

77由于ERP是大型企业管理软件，比企业以前接触的一些其他软件要复杂得多，要深入了解其中一个模块各种参数的使用，往往也需要数月的时间。为了避免“只见树木，不见森林”，即那种一上来就看界面、而不知道为什么要有这些界面的学习方法，我们在ERP模块培训中提出的学习思路是：只有先了解ERP模块实现的基本概念（其中大量概念的涵义不同于手工模式下的日常运作，需要认真理解），才能有效率地开始对模块功能的逐步学习。关于这个漫长艰苦的学习过程，我们可以用一条“学习曲线”来形容：第七十八页，编辑于星期五：十三点八分。

78不难看出，刚开始学习ERP模块时，大都怀着一股新鲜劲儿，不久呢，发现竟有些东西很抽象很枯燥，不免有了挫折情绪，甚至一培训就犯困、一上机就头疼。好歹坚持过这一阵儿，慢慢对这个模块的整体构架和主要功能找到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉悦感。但是，随着在业务中每天重复这些操作，人又很容易麻木了，只有当继续学习到ERP系统的其他相关模块，逐步建立对ERP这个高度集成的系统的融会贯通的理解，这时，才算达到“大彻大悟”的高级境界。要保持这种学习热情、提高学习效果，还是要先过思想认识这一关。在实达电脑，我们就“为什么要进行模块培训”进行了介绍，原因可以总结为以下几点：1.模块培训的目的不是使参加者现在学会怎么用ERP软件来做实达电脑的业务。这个问题是在ERP详细解决方案设计阶段，由咨询顾问为主来解决的。2.掌握了ERP模块实现的基本概念，可以为以下工作提供沟通的便利：ERP详细解决方案的讨论、基本数据的准备以及实施的各项后续工作。第七十九页，编辑于星期五：十三点八分。

793.ERP软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中100%的功能都用起来，将来在实达电脑应用的软件功能也同样只是ERP软件所有功能的一部分。但企业将来的业务在动态变化，谁来把这个软件长期用好？这需要了解ERP软件全局的企业自己的人员，他们肯深入钻研ERP的先进思想，灵活地运用ERP软件的其他功能，来解决企业发展过程中出现的新问题。4.来参加模块培训的同志，不仅仅是ERP软件将来的操作者，而且是ERP软件各个应用环节的指导老师，不仅要指导“怎么做”，还要能够指导“为什么这样做”、“能否做得更好？”，即能够回答：为什么要这样输入？为什么要这样操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务处理怎么办？5.培训效果的体现：每次模块培训，教师会强调6-7个重点。参加培训的人员首先应切实掌握这些重点知识。学有余力的同志可以把这些思想及工具与实达电脑实际工作进行结合，主动思考如何借助这些工具来帮助企业的业务工作。6.ERP是一个高度集成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。第八十页，编辑于星期五：十三点八分。

80以上这些方面，其实强调的还是“知识转移”的问题，也就是说：企业是ERP应用的主体，将来ERP的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从“要我学”到“我要学”、“我学会”、“我学好”，企业就会早一天达到ERP的全面顺利应用。对ERP实施公司来说，按照合同协议完成实施项目是第一个层次的要求，要做到主动地推动“知识转移”的过程、帮助企业建立一个ERP应用的团队、敦促企业着手进行ERP应用人才梯队的建设，则是对实施公司提出了更高的要求。而这些工作能否落实，关系着企业ERP应用的长期运行质量。第八十一页，编辑于星期五：十三点八分。

81下一步，我们应该做什么？阶段总结第八十二页，编辑于星期五：十三点八分。

82实施手记之九：给实达项目经理的一封信第八十三页，编辑于星期五：十三点八分。

83蔡总：您好！经过前一阶段的加班加点，ERP模块培训的工作已经结束。根据项目计划，下一步工作的主要内容是“ERP实施解决方案”的制定、讨论与确认。也就是说，我们现在已经越来越接近ERP软件的实现、越来越进入项目的攻坚阶段了。最近我一直在思考，如何能保证今后工作的顺利、高效的开展？顾问组先交流了一下，形成了一些想法，整理出来供您参考。随着新概念、新流程、新平台的逐步引入与应用，一些混淆、迷惑、抱怨的意识不可避免地会逐渐显露出来。如果能够事前、主动地预见到这些苗头，并且采取有效的方法来规避风险、化解阻力，则应该会对项目的顺利推进产生积极而重要的意义。我和综合管理部副经理林朝探讨过，随着项目的推进，项目推进小组、职能小组的工作重点将从“论证”逐渐转变为“推动”。即：第八十四页，编辑于星期五：十三点八分。

84项目推进小组成为企业内部“实际推动ERP走向成功的坚定力量”。项目职能组、IT职能组、超级用户成为企业内部“实际应用ERP走向成功的坚定力量”。咨询顾问组成为“实际引导和保障ERP走向成功的坚定力量”。项目推进小组项目职能组IT职能组超级用户咨询顾问组第八十五页，编辑于星期五：十三点八分。

85什么是ERP的成功？如何达到ERP的成功？我们的理解是，要保证项目的成功，在工作过程中应注意以下几点：循序渐进地开展工作具体来说，就是根据项目计划中的里程碑（Milestone），明确每个阶段的工作目的，一步步地继承前面阶段的工作成果，从而逐渐逼近“ERP成功”的目标。相应的，我们现在是处在“业务流程重组”与“ERP解决方案设计”的交叉阶段，两者是承递关系，有紧密联系。克服焦急浮躁、一步求成的心理在ERP模块培训时，我们听到一些反映，感觉新概念比较多，不太明白实际操作怎么做。我想这是学习ERP这种大型软件过程中经常会出现的正常情况，参加者可能从课堂上“接收”的是100%，而最后完全理解的、真正“接受”的也许只是其中最重要的50%甚至不到。分析其原因，这与软件的复杂度、参加者个人在实际业务中只负责一部分工作等都有关。第八十六页，编辑于星期五：十三点八分。

86ERP重在“系统实施”，而不是重在“技术开发”在一些探讨和交流过程中，我们发现，似乎有个别同志认为“ERP软件中的标准功能的应用不是我们要重点解决的问题，重点是对系统功能进行技术开发”。我们的理解是，ERP的实施是大型成熟软件的应用，其丰富的系统功能和灵活的参数设置是ERP设计思想最有价值的部分，在实际应用中经过了长期的锤炼和完善。ERP之所以不同于MIS，就在于其系统功能不仅非常强大，而且可以结合企业的实际情况进行参数设置，有很强的可塑性。对一个有经验的ERP实施顾问来说，在解决企业具体问题时，首先应该考虑系统功能能否解决，参数设置能否实现，这是最自然地运用ERP系统的方法，能够从根本上保证系统的集成性、完整性、准确性。其次，才是考虑对系统进行技术上的改造和二次开发。第八十七页，编辑于星期五：十三点八分。

87作为ERP实施顾问，实达项目的成功也是我们的成功，通过协同努力达到项目的成功，是实达小组与咨询顾问共同利益取向的共同追求。我们要求自己始终要坚持抱着认真的、负责的态度，以企业的发展为根本出发点，运用规范的、在以往项目中已经实际验证的方法来正视问题、对待问题、解决问题。以上这些想法是否有必要与项目组的成员进行沟通，具体可以采取哪些可操作的办法来推动和保障项目的进行，希望能与蔡总交流磋商。祝好！XX咨询实达顾问组组长王XX上第八十八页，编辑于星期五：十三点八分。

88下一步，我们应该做什么？选择实施方法第八十九页，编辑于星期五：十三点八分。

89实施手记之十：以“实施方法论”为纲第九十页，编辑于星期五：十三点八分。

90ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动的第一天的位置，来放眼随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不必。从78年左右国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就好比是可以沿着路标在这条ERP应用道路上行进——而这些路标，用咨询服务业的术语，就叫做“ERP实施方法论”。第九十一页，编辑于星期五：十三点八分。

91我们在整个实达项目中所遵循的基本路线，就是这样一套经过实践检验的、结构化的“实施方法论”，它所涵盖的内容包括：1实施策略、成功关键因素；2实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法；3项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施，计划调整的批准程序；4项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度；5基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法；6质量管理范围、审查方法、测试方法；7其他。第九十二页，编辑于星期五：十三点八分。

92正是遵循这套实施方法论，同时结合了实达项目的进度情况和具体特点，我们制定了ERP实施阶段的阶段计划：编号实施阶段XX顾问工作内容企业项目组工作内容1实施方案总体设计根据目标业务流程进行初步模拟测试形成总体实施方案提供基础数据准备模板对项目组培训基础数据的准备方法配合Oracle公司进行Unix服务器上的ERP系统安装和顾问讨论并确认总体方案与咨询顾问共同确定ERP应用中的会计科目结构COA与咨询顾问共同确定ERP应用中的物料（Item）、供应商、客户等编码规则着手准备基础数据在安装ERP前硬件到位2实施方案详细设计分模块进行解决方案的详细设计与企业讨论模块解决方案设计业务测试方案对测试环境进行设置在测试环境中对企业业务进行详细模拟对项目组和用户进行操作培训ERP用户作业指导书生成模块设置（Setup）文档进行必要的报表和单据开发配合顾问进行方案设计准备测试数据在测试环境中输入测试数据配合顾问进行系统测试对方案进行论证与确认深入参与实施工作与顾问一起参与开发第九十三页，编辑于星期五：十三点八分。

933财务类、分销类、制造类各模块实施与上线制定上线策略和步骤检查并确认切换点企业期初数据准备完成产品环境的初始化总帐、应付、应收、固定资产等财务各模块陆续上线库存、采购、销售等分销各模块陆续上线物料清单、在制品、MRP/CRP、质量、成本等制造类各模块陆续上线保证在上线前完成顾问要求的基础数据的准备负责数据的准确性和完整性协助正式环境的初始化工作负责基础数据的输入产品环境4财务、分销、制造各类模块集成与维护制定集成策略和步骤在并行期提供辅助支持，解决运行中出现的各种问题并行期，同步进行既有系统（或手工）与ERP的两套工作企业内部应用团队逐渐养成，熟悉操作流程，骨干要求能够分析问题并解决问题第九十四页，编辑于星期五：十三点八分。

94下一步，我们应该做什么？提出解决方案第九十五页，编辑于星期五：十三点八分。

95实施手记之十一：“ERP实施解决方案”会议纪要第九十六页，编辑于星期五：十三点八分。

96从上篇手记的ERP实施计划中可以看出，ERP实施解决方案是其中起着承上启下作用的重要一环，通过它，才能真正地把ERP软件与企业的目标流程紧密结合在一起。那么，如何找到一个最满意（注：往往不存在“最佳”）的结合方案呢？自然需要咨询顾问和企业项目组进行充分沟通与讨论，因此就有了下面的“会议纪要”。其中，具体的ERP软件技术实现并不是最关键的，重点还是在于我们项目的主旋律：ERP的确是一个融合了管理思想、软件载体和企业实际情况的复杂系统，其成功离不开咨询顾问和企业人员科学、严谨、认真的工作。会议时间：2000年6月2日9:00—11:30AM  会议主题：ERP实施解决方案专题讨论（库存部分）参加人员：咨询顾问组、相关项目推进组人员、相关项目职能组、IT组第九十七页，编辑于星期五：十三点八分。

97一、咨询顾问对库存管理的内容进行综述根据相应目标流程，实达电脑公司的库存管理要求实现：（1）常规管理，如：库存架构、库存的编码体系、库存事务处理、库存物资的盘点、库存计划、库存报表和查询。（2）行业相关的特殊要求，如：客供品管理、仓库借用管理、销售样机借用管理、供应商退换货跟踪管理、维修备件调拨管理。二、企业项目组人员对库存管理内容做补充描述第九十八页，编辑于星期五：十三点八分。

98三、咨询顾问对ERP系统的库存管理实现框架图进行综述第九十九页，编辑于星期五：十三点八分。

99四、常规管理的实现（1）库存组织机构ERP系统怎么知道企业怎么管库存呢？这就需要在ERP系统中建立企业实际库存架购的映射，即进行库存组织架构的设置。因为，这一设置是位于企业全局层次的，影响到很多具体业务实现的规则，因此就需要在设置时综合考虑库存管理业务的物资流、信息流以及业务处理的财务流向。分析得知，实达电脑公司的库存管理属于多组织、多帐务体系、多业务运营单位的组织机构体系，其中包含虚拟实达电脑总公司、实达分厂、芜湖分厂。具体的组织结构如下：第一百页，编辑于星期五：十三点八分。

100（2）库存编码体系ERP库存管理中的编码体系包含以下内容：物料编码、计量单位编码、仓库编码、物料分类编码等。其中，实达电脑的物料编码总体长度为8位，分四个区。如下图。一区代表物料大类，如“显示器”，长度为2位，主要有三部分：计算机有关部品（占用于前半部分）；元件级部品（占用中部号）；成品（由后99往前渐占），如家用PC（99）、便携机（96）。二区代表物料小类，如“14寸显示器”，长度2位；三区、四区是自由编码区，如流水号，长度4位。仓库编码可以用两个区间组成，一区代表仓库所属的大类代码，如M代表材料子库、P代表成品子库、S代表外购子库、L代表其它逻辑子库。长度为一位。二区代表子库编号，长度为2位。第一百零一页，编辑于星期五：十三点八分。

101（3）库存事务处理库存事务处理涉及：采购物料的接收和退货、外协件的接收和退货、生产物料的发放和退仓、半成品和成品的完工入库、成品的发货和退货、杂项发料和杂项接收、库存物料的调拔以及库存物料的调整等。具体实现略。其中，杂项发料与接收都属于库存杂项事务处理，主要指非采购的接收、退货、非生产的领料、退料或销售的发货、退货和项目的报废等，可以在开始实施库存模块时通过这一处理来进行物料现有库存量的初始输入，亦可用于对因偷窃、破坏、丢失、适用期满或错误的记录保存的系统数量进行调整和更正。（4）库存盘点实达公司的盘点主要是实物盘点，同时对于重要物料也存在每天抽查的情况，以确保库存准确性。Oracle的库存管理系统提供了两种盘点方式，一是周期盘点，主要应用于不定期的局部的小范围的有选择性的盘点，盘点的频率较高。二是实物盘点，指在整个公司内盘点，对所有的仓库和所有的物料统一盘点，盘点频率比较低，一般多在年终进行。期间性的库存调整可以采用周期盘点。第一百零二页，编辑于星期五：十三点八分。

102五、特殊管理的实现（1）客供品管理PC电脑是ATO（AssembletoOrder，按定单装配）的生产模式，有时客户会提供某种部件，要求装配到产成品中，这就是所谓的“客供品”。在ERP系统中，需要定义客供品的物料编码和物料清单，以在计划运算时考虑客供品的物料需求。同时，需要定义客供品的标准成本。一种情况是从客户那里采购过来，要求付款的，那么定义的单价就是采购价格；另一种是直接从客户那里接收进来进行装配，而不需付款给客户的，建议这种物料的成本为零。进行客供品接收时，对于从客户那里采购过来的，走“采购订单”处理；另一种不需付款的，可以使用库存杂项事务处理，在系统外作检验的工作。第一百零三页，编辑于星期五：十三点八分。

103（2）仓库借用管理因为实达电脑公司各部门自己也需要使用电脑、更换电脑备件，所以存在“仓库借用”的问题。相应地，需要设置“部门借用”逻辑子库，并进行库位控制，以各个业务部门命名库位名称。借用部门填写借用申请单，经审批后到仓库办理出库手续。仓管根据审批后的借用申请单，作“子库存转移事务”处理，从原材料或成品库转移到借用逻辑子库，库位为借用部门。可以利用有效期控制监控部门借用的时间。借用归还时办理子库存转移事务处理，从部门借用逻辑子库转移到原材料或成品库。如果有损坏，则办理赔偿或入部门费用，作杂项事务处理。第一百零四页，编辑于星期五：十三点八分。

104（3）供应商退换货跟踪管理为了跟踪在生产或库存中发现的有质量问题的并需要退换的部件，设置“退换货”逻辑子库，对属于“本地”的退换物料进行管理；为了跟踪退还到供应商处的有质量问题的部件，设置“供应商”逻辑子库，对属于“不在本地”的退换物料进行管理。在退换货时，仓管员作子库存转移事务处理，把部件从退换货逻辑子库，转移到供应商逻辑子库，库位为供应商代码或名称。当从供应商处返回时，仓管员作子库转移事务处理，从供应商逻辑子库转移到原材料库。如果供应商没有完全返换，再作相应的财务处理。一是做报废处理入制造费用，一是做采购退货。第一百零五页，编辑于星期五：十三点八分。

105（4）采购定单下达后的结算变化情况众所周知，电脑行业风云变换，下达采购定单时是一个采购价格，可一段时间后货物到达时，结算价格可以就已经发生了变化，存在有价保的追溯降价、提价等多种可能。ERP中的“采购”模块强调“请购-采购-接收-检验-入库-付款”的全过程控制，以尽可能地降低成本，避免不应该的资金支出。因此，采购员在ERP系统中生成采购定单以后，要按照ERP系统中设置的采购审批路线（如企业习惯是“采购经理先审，财务经理再审”），进行逐层审批。这样，就不能在系统上任意“涂改”审批过的采购定单，而是针对结算价格的变化进行财务处理，即不影响实物的库存接收与入库，定义专门的IPV（Invoicepurchasevariance）核算帐户，月末分摊差异。第一百零六页，编辑于星期五：十三点八分。

106六、双方讨论，记录讨论意见以进行方案的进一步完善七、日期、与会者签名第一百零七页，编辑于星期五：十三点八分。

107下一步，我们应该做什么？规范第一百零八页，编辑于星期五：十三点八分。

108实施手记之十二：一个文档都不能少第一百零九页，编辑于星期五：十三点八分。

109在ERP实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与项目有关的需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。项目文档至少还应包括：项目管理文档、培训文档、需求分析文档、项目变更文档和批准书、基础数据准备和批准文档、软件安装文档、软件客户化和二次开发文档、软件参数设置文档、测试方案和测试结果报告、客户签署的阶段成果确认书等等。第一百一十页，编辑于星期五：十三点八分。

110具体地，文档目录可以分为四级，即形成这样的目录结构：“项目名称/项目地点/实施阶段/对应的ERP模块名称/文档名称”。如下图：第一百一十一页，编辑于星期五：十三点八分。

111当很多人要共享使用很多文档的时候，最怕见到的就是“a.ppt”、“111.doc”这样没有意义的文件名，所以，要给相应目录里的文档起一个明白易懂的名字，如：进行了福州实达采购业务调研之后，形成了一份调研记录，文件名可以取为：FZH_BI_PO_第一次调研记录.doc。第一百一十二页，编辑于星期五：十三点八分。

112对于每一份文档的版本号管理，则以下面的规则为准：创建文档时为1.0版，实施顾问要进行调整时，在此基础上进行版本升级，并签属更改人及更改时间。初次提交客户的文档为实施顾问人员更改后的最高版本号，但仍为版本一的内容。经客户初步确认或提出更正意见时，由版本一升至版本二，然后正式提交客户，并进行文档存档，以后每经过客户修改逐次提升一个版本。在每一份文档的开头，就会有类似这样的一个表格说明了版本控制的信息：第一百一十三页，编辑于星期五：十三点八分。

113很多进行过企业信息化建设的朋友都知道，项目计划的反复变更是个大忌，但计划毕竟只是计划，俗话还说“计划没有变化快”嘛。因此，为了对项目范围、项目计划的变化进行合理的控制，就有必要建立一份“项目范围/计划变更文档”。内容包括：项目范围或者项目计划的改变内容、理由。改变部分在项目进程中的状态。改变部分对项目进程可能的影响。改变部分对项目费用可能的影响。有了这份文档，就可以走“批准流程”了：一方（可能是企业，也可以是实施服务方）生成“项目范围/计划变更文档”，提交实达项目经理和汉普项目经理会审，签字批准并内部存档，同时将副本提交给项目领导小组。凡涉及到整个项目进展、整体费用成本的调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。通过后，可以开始正式执行。双方项目经理会同调整相应的实施计划，计划完成进度报告应定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。第一百一十四页，编辑于星期五：十三点八分。

114另外，文档对于项目质量控制也有着重要意义。企业生产产品离不开质量检查，ERP项目的实施也要进行质量控制。实达项目中，项目总监或项目总监指定的质量控制总监专门承担着项目的质量控制责任，具体包括工作质量的审查与评定、工作过程中资料的完整性检查、客户签署的阶段成果确认书的归集等。质量控制的主要依据之一，就是刚才列举的项目文档。所以，ERP项目实施的整个过程中，我们就是和文档一起朝夕度过的。由于大家可以理解的原因，有些技术问题在我们的实施手记里就不一一赘述了。因为有了前面协同工作的基础，按照我们的实施计划，数据准备、参数设置、技术开发、操作培训、系统测试等一项项工作就在紧张而充实的节奏中度过了，只是——质量控制总监又在提醒了，“文档一个都不能少！”第一百一十五页，编辑于星期五：十三点八分。

115下一步，我们应该做什么？坚持第一百一十六页，编辑于星期五：十三点八分。

116实施手记之十三：沿着“幸福曲线”走下去第一百一十七页，编辑于星期五：十三点八分。

117终于上线了，终于开始福州与芜湖两地的同步运行了。随着实达电脑内部ERP应用团队的逐渐形成，咨询顾问的辅助运行工作量也逐步减少，终于，已经站在项目要告一段落的位置了。如果现在有人问：ERP的成功究竟要靠什么？我们会说，起到影响作用的因素有很多，前面的手记里也已经陆续谈到一些，还有几点重要的（thelast,butnottheleast）就补记在下边吧：第一百一十八页，编辑于星期五：十三点八分。

118一、企业项目组的投入在ERP相关的各种场合，都强调着一点：项目组人员的投入，特别是负责项目推动的具体领导的投入，是项目成功的关键。根据我们服务于多家企业的咨询经验，在我们参与过的企业业务流程重组和ERP实施项目中，实达电脑的具体推进领导在项目中的参与力度、时间保证是可圈可点的。这种基调在项目一开始就达成了共识，项目双方一致认识到，项目推进小组的主要领导和相关人员应该保证对项目所有相关工作进展的了解，能够及时发现推进过程中的问题并建设性地组织解决，尽可能地全程地参加流程讨论、方案设计、系统培训等等各方面的工作。这不，实达电脑负责项目推进的蔡福平先生、苏初文先生、林朝先生等在项目结束时，自己就已经成了ERP应用的行家里手，和顾问谈起问题时应用的都是“ERP语言”，比如：“OE模块到AR模块的链接问题怎么更加通畅”、“是不是要建立跨度为八周的MDS，用此MDS驱动MRP”等等。当然，我们所说的不一定是指对技术细节的掌握，但往往都意味着对ERP的应用原理、企业全局在实际推进中的难点和重点等方面的比较清晰和全面的把握。要做到这一点，时间保证、必要授权、精力投入、自身对ERP应用有关知识的热情和投入都是很重要的。第一百一十九页，编辑于星期五：十三点八分。

119二、ERP运行绩效监控指标体系的建立以前的实施手记中谈到ERP的“学习曲线”，这里是另外一条：“ERP幸福曲线“。可以看出，随着时间的推移，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。第一百二十页，编辑于星期五：十三点八分。

120那么，怎么进行“持续改善呢”，这就要靠一套“ERP运行绩效监控指标”来发挥作用，具体地，就是结合目标业务流程，面向企业的ERP信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，形成一个基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。第一百二十一页，编辑于星期五：十三点八分。

1211．绩效监控体系的目标指向企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。对于实达电脑科技有限公司来说，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，信息化水平与管理提升成为具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。相应地，项目中提出的绩效监控指标体系具有以下特点：第一百二十二页，编辑于星期五：十三点八分。

122一定的长期性不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不断提高。过程性监控重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。定量化对于每一项监控要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为监控指标得分的主要依据。内部监控对于每一项监控要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。第一百二十三页，编辑于星期五：十三点八分。

123在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，企业可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：第一层次物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。第二层次多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。第三层次公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方便地取得决策支持信息。第四层次公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。第一百二十四页，编辑于星期五：十三点八分。

1242.绩效监控体系的具体应用实达电脑ERP应用的绩效监控指标共分为9大项，189小项。大项涉及公司整体、研发、计划、采购、库存、生产、销售、成本、财务等方面。具体的小项，我们可以举两个例子：监控要点（即指标小项）测评要求测评对象测评得分评价原因1．BOM相关部门都应参与BOM的建立工作。《BOM维护流程》《BOM清单问题反馈记录》《新产品试制申请表》、《新产品转产申请表》确定BOM清单的会议记录研发部2．公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹。表彰的形式与范围《表彰的记录》综合管理部可以看到，对每小项指标的“监控要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“监控要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。第一百二十五页，编辑于星期五：十三点八分。

125在具体应用过程中，可以由行使人力资源管理或企管、质管的部门来主导，必要时，各监控要点所对应的“测评参与者”参与进来，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。第一百二十六页，编辑于星期五：十三点八分。

126相对来说，例子中的“BOM的建立”这个指标似乎与ERP结合地还比较紧密，为什么还要考核什么“表彰的形式和范围”呢？而我们认为，这些指标恰恰是ERP持续改善、长期发展所不可缺少的。企业的业务在不断发展，怎么能保证ERP系统也能随之不断发展呢？这就需要企业内部团队的人员不仅要会操作现在的ERP系统，更要学会分析问题、解决问题，对ERP中的众多参数逐渐达到掌握，灵活地应用ERP中的种种“开关”来适应企业的变化，保证和推动企业的业务改进，而不是反过来，企业的发展受到“静态ERP”的束缚。那么，怎么激励这些内部团队的人员在ERP系统上多花时间、多动脑筋、多费心思呢？“公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹”就显得非常重要，如果企业在这方面不想做或者是想做却做不到，则必然给ERP的持续发展埋下隐患。所以，这也就是我们常说的，“ERP的成功不是单单靠ERP本身能保证的”。第一百二十七页，编辑于星期五：十三点八分。

127～TheEnd～本文使用的公司名称均为虚构，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。本文目的是用于讨论有关ERP项目实施的方法，未经同意不得拷贝，为保护一些敏感数据看完后请于24小时后删除！第一百二十八页，编辑于星期五：十三点八分。