数十年商业地产经验之凝结运营天下

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数十年商业地产经验之凝结”运营天下”广州精都集团老总数十年经验凝结之商业地产“运营天下”一、商业地产之卫国模式1、商业地产之开发模式卫国控股集团商业地产开发模式主要依托15家国际策略联盟、15家国际商会组织的庞大资源和10余年本人对毛泽东军事思想、孙子兵法、三国文化和沃尔玛、通用、埃索、可口可乐、麦当劳、花 旗银行、日本九大商社的经营之道以及保险、期货的运作模式同戴尔卡内基的成功学研究和总结,结合自身丰富的经历和对商业地产项目运营、企业领域的实战经验，融会贯通、提练升华；历时 五年与50余家主要的零售企业和品牌商家签订了战略合作协议，其中有12家是跨国零售企业，8家是世界500强企业，30余家各产业主力品牌商户.在开发操作程序上注重以下四点：■第一是共同选址。先和零售企业、品牌合作商户讨论后再找地，制定初步的方案，并谈妥租金，将中国的城市划分三等，每一等城市的租金是多少,然后签订合同，交纳保证金。■第二是准确定位。做好项目定位、客户定位、租售比例等.卫国多年来的经验是，商业地产最好以租为主，严格地说就是只租不售。■

1第三是定规模。规模多大合适,不是越大越好,也不是越小越好。比如建设10万平方米，每平方米收50元,20万平方米每平方米收20元,那就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大 求全。　■第四是招商在前。主力店一般有二三个就好，还要注意次主力店的招商.卫国的主力店有15家，次主力店有10余家，其他品牌商户就更多，基本上在招商方面不存在太大问题。2、商业地产之融资模式通过10余个商业项目的运作与经验，卫国已逐步形成自己独特的两套融资模式：■大型商业项目融资模式：一是看中地块之后，我们会进行前期详细的研究,并根据项目的实际情况选择合适的战略合作伙伴，在成立项目公司之后我们会与主力店商户，次主力店商户及品牌商户进行依次谈判签约,交纳 保证金，这是我们在项目开发之前强有力的融资渠道之一。第二条融资渠道是我们会根据项目的实际需要与否，决定是否与海外房产信托基金合作开发。第三条融资渠道是商铺按揭或抵押套现，将自己的资金或项目抵押贷款，套现进行经营的周转或开发新项目。

2第四条融资渠道是商业抵押贷款和定期抵押贷款。这是提供给房地产项目的，区别在于还款方式有区别，比如先还利息，有宽限期后，开始还本金，这样可以减低还款压力。第五条融资渠道是建筑贷款和开发贷款.这是新推行的模式.产权方面，目前外资银行对于长期的贷款需要物业的产权证，但是建筑贷款只需要初级证就可以.在房地产公司与信托公司结合问题上,首要是“安全性”，拿出什么作为担保，让投资者感觉安全，信托公司是稳健的，安全是第一位的。其次是“收益性"，项目的可行性、发展空间、市场前景等， 都关系到项目的盈利性。最后是“流动性”，这完美地体现了金融产品的特点。买卖是双方自愿的，投资者可以获得多少盈利,关系到融资是否成功.■特大型商业项目融资模式:针对特大型商业项目的融资，除采用上述融资渠道外，我们会进一步视项目的实际情况采取特殊渠道的融资模式，具体操作为:第一步是我们首先在资本市场上寻找一些陷入亏损的上市公司Ｂ，然后通过我们卫国控股集团下属公司Ａ控制上市公司Ｂ。当找到合适的开发项目时,在地产开发企业的控制下，Ａ与Ｂ共同出资 成立地产项目公司Ｃ.项目启动初期由上市公司承担大部分成本及风险。一般的方法是，在项目启动之初，上市公司Ｂ持有Ｃ的绝大部分股权；Ａ仅占小股。接下来，公司Ｃ预付土地出让金、获得”

3四证"（国有土地使用权证、建设用地规模许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证)，成立房地产项目开发公司Ｄ.按照２００３年央行出台的１２１号文件规定,预付的土地出让金必须是自有资金，但实际操作中，公司Ｃ预付的土地出让金通常来自于银行的贷款，由上市公司提供担保。而通常只需先期投入总投资额的３０％，即可启动项目，滚动发展.其中，土地出让金占相当大的比重，一般会占到总投资额的１０％－３０％。在预付了土地出让金,取得”四证”后，公司Ｄ即可申请银行开发贷款,用于设计规划等项目费用，一般由其母公司Ｃ或上市公司提供担保。同时,建筑施工企业进入并垫资施工费用，而垫资施工往往是建筑施工企业中标的主要条件.其中，建筑安装企业垫资数量视施工进度而异,一般,在项目完成时，垫资数量可能占到建筑安装成 本的５０%。由于上市公司对Ｃ公司绝对控股并成为资金的主要来源，因而承担着大部分成本及风险。而这部分风险其实又由银行来承担。第二步，回笼预售款前后，摊薄上市公司所持股权。按照原政策规定,必须在住宅主体结构封顶、高层完成２／３后才能进入销售阶段，对购房者才可发放按揭贷款。但在实际运作中,往往刚刚

4兴建甚至在规划阶段就开始预售,预售资金用于后期项目建设等（但会计上这部分收入并不能入帐,所以在上市公司的财务报表中反映不出来这一块）。在预售后不久，公司Ａ即开始大幅度增资,其追加资金则可能利用预售收入,即Ａ以其他资金（大多是银行贷款)追加投资,取得对公司Ｃ的绝对控股地位。增资完后，再把预售款转到公司Ａ； 被Ａ控制的上市公司Ｂ却不追加投资，其股权被稀释,只能获得投资收益。第三步，项目竣工,公司Ａ享有大部分收益。项目竣工后，公司Ｃ以项目总投资额３０％的投入,获得总销售额３０%的毛利或者１８％的净利润.按照对公司Ｃ的股权比例进行利润分成,Ａ获 得大部分利润，上市公司Ｂ承担了初期高成本及风险（实际上这部分风险主要由银行来承担),最终却获得了小部分利润。3、商业地产之招商模式第一步先招商，后规划。首先将商业地产项目纳入政府重点工程，对项目进行研究，确定项目发展主题及主力商户名单，然后与政府、国际商会、新闻媒体进行联合招商，采取座谈会、高级研讨 会之方式对主力商户进行初步接洽和沟通,在此基础上进行项目规划设计招标，同时进行新闻炒作。

5第二步先造势，再做市。先做招商指引、现场包装、样板工程，然后对主力商户和次主力商户进行路演并签定意向书，缴纳保证金。并进行新闻发布和炒作造势.第三步是对目标商户实施“南打、北打、海外打”策略进行项目巡回路演和宣传造势推介。第四步采取“组装拼盘”、“大项目带动小项目"、“内引外联”、“大中小项目联动”之招商引资策略，先以较大优惠之方式吸引，配以地产+品牌商户之捆绑发展模式和强有力的造势活动,以期达到“赶羊 入圈”之目的。4、商业地产之经营管理模式第一步是对商业经营管理的定位，商户、消费群及对商圈的辐射力进行研究,以确定经营管理的目标、盈利能力及经营管理范畴等相关服务内容，了解商户及消费群体真实想法和状况。。第二步是在进行深入研究的基础上确定经营管理范围并与商户和相关消费群体进行沟通，洽谈和商讨，并对制定相关经营的主题促销活动，以征得商户的支持.第三步是根据实际需要确定专业的经营管理团队及机构设置，并对相关人员进行服务培训。第四步是制定相关计划及管理手册，按不同阶段实施相应不同的方略和管理手段。二、商业地产开发之“杨氏定律”■总则:｛第一,不做先烈。开发商轻易不要花大钱去做新理念的“

6先驱",不用再去从头艰难地培育它,而是要在现有的基础上帮它升级；-第二，尊重市场规律.不要大包大揽，事事一肩挑，要专业分工合作。当初，巨库销售时就是“太自信”，没有想清楚事后统一管理的难度；第三,要用专业的商业管理团队；第四，价格制定必须合理，不能让投资者对回报的预期过高。当初巨库的销售价格过高,售价高产权人定出的租赁价格必然也高，上述两者均超出了市场的承受范围;第五,旺铺是需要培育期的,投资者必须有承受能力。每一个市场都需要一个相当长的培育期。在初期，投资者很可能无利可图甚至是赔本，这在销售期间必须讲明。■操作商业地产六大成功秘诀其一，商业地产要遵循商脉渊源例如广州的商业地产无不具有深厚历史渊源和商业人脉。越秀区是2000多年城市中轴线,从古代便繁衍出清明上河图式的商业文明；荔湾区是西关故里人家，十三行则是海上丝绸之路通商口岸区 ;马路夜市及以后的入室经营时装商铺，大都地处繁华的传统商业街；流花服装城、皮具城深受广州商品交易会浸淫，车站商圈南来北往，车水马龙,历来是通商宝地。没有广州人数千年的经商底蕴与灵气，没有地处华南门户、毗邻港澳的地缘优势，不可能产生出生生

7不息的广州商家，也不可能有广州商业地产界的从容、平和、成熟与自信。其二，商业地产要天时地利人和　　商业地产的要义是：地产开发打基础，物业营运建平台，商业经营是关键，地商和谐谋共赢。天时、地利、人和，不仅对阶段性甚至短线的房地产至为重要,对长期甚至永续经营的商业更为 宝贵.上述广州商业地产的家史，是最好的例证。其三，商业地产要将“房"转“铺”　　住宅地产的产品主要是最终消费品，少量具特定区位、人文优势的住宅产品，若要成为投资品、中间产品,也必须遵循商业地产的基本规律-——将“房"变为“铺"，即将消费功能为主的“房”,通过 主观努力，变为经营功能为主的商铺，实现一次投资，长期回报，成倍回报,长期保值升值.　　改革开放之初，广州人用祖传的商业经营智慧,率先实现从“房”向“铺"的惊险一跳，许多商界大亨当初的“龙门一跃”，至今仍为大众津津乐道。其四,商业地产要谋求长远利益　　广州20多年前的街铺、夜市街、专业市场，如今地价、铺租何止上升百倍，规模大、地段旺、口碑好的商厦、市场、路段，租金和物业升值收益远高于一次性售卖的收益,成为铁的事实.80

8年代中后期渐次开业的海印电器城、流行前线等海印集团的主题商城，越秀城建集团开发的白马服装城、江南西商业街铺、天河南小区街铺与市场，珠江实业集团开发的世贸新天地、淘金华乐路 商铺，以及90年代中后期的天河城、中华广场，绝大多数是出租物业，如今一年的营业收入甚至是租金收入，就相当于当初项目的物业投资总额.其五,商业地产要“一铺养三代"　　“一铺养三代",近年流行全国，成为商业地产商叫得最响的广告语之一，但不知他们有否研究前辈们的真经.市场上真正能“一铺养三代”的商用物业，先是具有选址优良、建筑结构好的硬件条 件，后有商圈资源互动、物业发展商或所属、外聘经营机构营运、推广、服务的软性条件。早年的一些商业街、专业市场、商城现在走向衰败的原因，不外乎外部营商环境的转移，或是物业经营 管理机构的缺失、不力，导致市场、商户自生自灭。其六,招商人和经理人更重要商业地产发展商很多是不大懂商业的,虽然自认为经常出入高级食肆、豪华娱乐酒店场所，名牌服饰出手不凡，而商业绝对比不上房地产“水深”.谁知“浅水淹死人”，开发住宅赚的钱全丢进开发大

9型商用物业的无底洞中者，不乏有人。因此,现阶段中国的商业地产不仅要有能说会道、懂分商户和投资客的卖楼人，能撮合买卖双方，能对发展商投资负责的经纪人，更要有懂得营商之道和良 好商户关系的招商人，有长期踏实经营物业、经营商户、管理服务、细节执行能力的经理人。三、商业地产之卫国实战解码1、打动商铺投资消费者六大创新战略战略一：撞击心门别具特色的广告对消费者有一定的撞击的作用，面对房地产界各种各样的广告，投资者眼花缭乱，没能从中选到自己心仪的对象。但现在的消费新一代是一群比较理性的消费群体，品牌效应是他 们投资的一大关键。所以，要想得到投资者的青睐,就要树立品牌效应去深入投资者的心灵深处。战略二：理念创新创新是商业地产项目的生命力，也是商业永远的主题。在新的投资环境下成长并开始成熟的投资新生代，他们对市场的敏感度都很强，有着敏锐的市场目光。商业地产的投资风险比较大,开发商

10必须要使商铺有特殊的主题，引入新的经营模式，让投资者感到物有所值,机不可失。战略三：提升性价比价格一向是投资者最关心的问题,开发商开发的商铺不但要让投资者感到物有所值，还有让他感到机不可失，时不再来。提升性价比是发展商争取投资者的一大杀手锏,成本控制对开发商是至关 重要，因为毕竟开发商是要盈利的。战略四：洞悉投资者心理利润回报一直都是投资者最关心的问题，不少开发商抓住了投资者的这一心理特点.购铺送阁楼，这是开发商促销商铺的一大秘密武器，无形中提高了商铺的投资价值。战略五：坐收租金,稳当老板的销售方式；投资买商铺，不用自己去经营,只授权给开发商,缴纳一定的管理费，开发商就可以让投资者高枕无忧地收租和每年按照合同中约定的比例收回投资额，可以稳稳当当地当老板.这一新的销售方 式不但可以吸引二次置业者，也可以将那些想做生意而又没有时间去打理的投资者招揽麾下.战略六：强调保值增值商铺是投机市场中一种不可多得的优良品种，它具有较高的保值增值功能，以实物形态存在,所附着的土地具有永久性的特征,投资的风险相对小于其他投资品种，商铺的投资价值“风险小，回报

11高",符合大部分投资者的投资取向。因此更要强调商铺的保值增值效果.2、商场顶层招商致胜四大招式商场的招商输赢在顶层，一直都是商场招商的一大瓶颈.其实成败跟楼层没有直接的关系，关键在于商场提供的商品类型，业种的搭配。顶层的招商成败会影响到整座商场的人流量回流效应。招式一：形成互补效应商场的最顶层与其他楼层一定要有互补的作用,提供的商品或服务必须与其他楼层产生错位效应，才能更好地引导消费者的循环消费。如果一个专业的商品在4楼、3楼就能买到，那以上楼层再提 供一样的产品，就会产生类同效应，影响消费者的循环效应。而且，也要对周边的商场的业种提供进行详细调查研究，相互之间要形成一种互补供应.招式二：运用专业化商场顶层的业种搭配，关键在于怎么样去发现，去配合一个新的市场、新的需求点。楼层肯定是有高有低，只有真正赋予楼层专业化的东西，而且这种专业化跟整个商场的零售业态是配套的，有 足够的效应、足够的特色，就一定会有很好的整体收益。

12顶层业态的目的是给进商场的消费者提供其他需要，是给整个商场做配套的，同时它又是专业化的，它自身不但能生存，而且能给其他楼层带来人流。有的楼层往往是这样，甚至6楼比5楼效益要 好。招式三:竞争差异化其实一栋商业城本身就是一个小商圈，本身存在内部竞争。那么在商圈里面能否生存的原因很简单，就是要做得跟别人不一样。比如选择一些竞争比较弱的区域开店,就是为了避开这个商圈的竞争,从而脱颖而出。在韩国，最高的百货公司可以开到11楼,这在国内难以想象.再如无锡八佰伴的A楼做得很好，而B楼怎么都做不起来，直到宏图三胞进驻，B楼才红火起来。其实这跟做顶层一样，有的客人到了5 楼之后不愿意上6楼，有的到了4楼不愿意上5楼,就是同一个道理。招式四：强调品牌店从对一个品牌的认识、认知、认可到接受这个过程,就象慢慢对一种媒体认可的过程.品牌店一般都有自己独特的特色，就是在商品的摆设和布局上，也就是商品与商品之间应该怎么搭配，它都 有统一的模式，就是由于它统一的模式而影响着消费者的购买行为.

13市场定位是满足不同的消费层次，就是白领阶层,也有不同的消费层次的.比如中央商场经过两次大调整，主要以商品结构、品牌、市场需求来决定的。现在中央商场里的企业品牌销售已达70％左 右，这种强烈的竞争力就逐步显示出来了.3、保障商业物业兴旺的五要点要点一：成熟的商业环境、长远的发展前景一个成熟的商业环境是集全社会的力量并且经过相当长时间的积累逐步形成的,无论是兴与衰都不是朝夕之间就可以改变的。而一个成熟的商业环境同时又具有非常明显的发展优势，那么毫无疑 问这个商业环境就是人们通常所说的“黄金商业圈"。“黄金商业圈”具有三大鲜明特征:一是她经过了相当长时间的社会积累，蕴涵着丰富的历史文化精华；二是她的商业功能的互补性已达到了水乳交融的程度；三是她具备了长远的可持续发展优势。“黄金商业圈”须具备的基本条件：1、四通八达的交通条件;2、相对高密度的常住人口和流动人口；3、密集的商业网点以及完善成熟的功能互补性；4、丰厚的历史文化积淀；5、长远的规划发展前景。要点二：情景主题体验式营销运用现代情景主题的商业项目是目前国际上非常流行的一种新型商:

14业业态，它与传统百货综合商场的区别在于，情景主题的出现改善了人们的购物环境，改变了人们的消费行为，她带给人的是多姿多彩的生活体验.现代情景主题商业项目卖的是好感觉、好体验 、好心情。由于情景主题商业项目更具有丰富的文化内涵，更具有情趣性，她能够在更大范围内满足人们的多元化需求,实际上是将客户的层面和层次最大化，因此，情景主题是现代商业项目人 流的保障，是商业项目兴旺的重要因素.要点三：鲜明的经营特色经营特色是现代商业项目整体形象识别的核心本质.在日益激烈的商业竞争环境中，只有那些形象鲜明、具有强烈人格魅力的商业项目才能脱颖而出,成为市场的领跑者。经营特色是商业项目培 育、稳定和扩大市场资源的坚强保障,也是商业项目租金增值和商品附加值提升的支持基础。要点四：商业项目定位要与商圈功能互补：商业圈内各个行业网点之间、商业网点与整个商业圈的内在关系，是互为支持的生物链关系，是一荣俱荣、一损俱损的共同体关系。作为个体的商业项目，她首先是依托于商圈,没有商圈的支持

15她就没有了生存的基础，而商业项目的商业功能定位对商圈而言也必须是补充、完善和促进。只有这样，作为整体的商业圈才能够不断兴旺发达。要点五:科学合理的铺位划分和“人流动线”设计现代商业项目实质上就是商业街区的浓缩，因此其基本要素也与商业街区雷同。商业项目的铺位划分的科学合理与否，不仅仅是体现商品组合的丰富多样，它还必须考虑到经营商家的实用性与合理性,同时也更要兼顾到独立铺位与整体商业项目的协调性与互动性。科学合理的铺位划分将会使经营商家的经营利润得以充分体现 ，使商业项目的形象更鲜明、层次更丰富,同时也将会使得消费者的消费行为过程显得更加自然和轻松愉快。商业项目的人流动线设计不仅仅是商业项目内部的人流交通与疏散问题，它更注重的是商业项目内部人流与外部街区人流的交流与沟通关系,其根本目的就是要最大限度地避免商业项目内的商业 盲区和商业死角问题，同时更加考虑到消费者在商业项目内浏览、购物的自然、舒适、轻松的行为过程和心理感受.科学合理的铺位划分和人流动线设计是消费者在商业项目内自然、舒适、轻松愉快地浏览消费的有力保障,是经营者利润合理化的有力保障.4、保持大型商业项目长旺不衰黄金法则黄金法则1：独一无二核心攻击体系

16主题是大型商场的核心灵魂,如何构架最具攻击性特色主题价值体系，并配合商场主题举办连绵不绝造市活动，无疑是大型商场激活经营的核心法则。黄金法则2:拥抱巨人，借力造市与著名品牌商业公司结成战略联盟，以最优惠甚至免费为品牌公司促销提供场地及相关服务，借势引导人流与提升商场档次品牌是诸多大型商场成功经营的不二法门。黄金法则3：政企联合的双赢模式与政府、国际商会组织、行业协会、新闻媒体共同举行系列公益活动，对政府而言是出政绩，对商业项目而言是出形象、出品牌、出效益，政企联合也是大型商业项目成功经营的重要法则之一。黄金法则4：磁场式配套循环消费合理的功能分区，流线型的规划设计,齐全的配套，是构筑循环式消费平台的三大要素。黄金法则5:商圈攻略最大范围内激活商圈的消费体系，提升商业大板块以整体激活个体，实现多赢局面是大型商业项目成功经营不可忽视的重要法则.5、商用物业管理模式的五个第一性一：经营·管理整合第一原则物业经营与管理的相辅相成,可使物业保值、增值并提高使用寿命，最大限度地获得物业管理所带来的各种边缘利润与经济效益。二：商用物业整体形象第一性原则

17三：档次定位第一性原则除了考虑安全及使用外,较多考虑环境及档次与自身的形象是否匹配，其经济收益是否有保障。当费用与形象矛盾时，我们要更注意选择档次，以此提高自身的信誉及社会影响力.四：主体管理第一性原则重点主要是设施设备的管理维护和如何配合好物业的经营工作.五:消防安全第一性原则商用物业的火灾一旦发生，基本上只能靠自身消防设备的自救，因此商用物业的消防工作注重从根本上杜绝火源及控制易燃材料,以及消防设施设备的维护和合理利用。6、商场内部空间规划设计黄金法则法则一：规划最佳使用率商铺使用率不能太低也不能太高，经过科学论证和西方国家长期的实践证明，除去消防、消费者活动空间等外,使用率在50％左右，为商铺最佳状态.法则二：打造进深与门面的黄金分割点商铺进深与门面比例适中不仅利于投资经营,而且有利于商场整体规划及日后经营管理.经过500多个案例调查与深入研究得出:商铺的进深与门面的最佳比例为2:1，高3：1。法则三：突显商场空间商铺是商场内部的主要部分，如何使商铺在紧凑中突显商场空间，是商铺布局设计的重点。比如采用“穿透式”

18设计，商铺与商铺通过透明玻璃墙体间隔，以通透效果，突显空间。法则四:遵循人流消费习惯按中国消费习惯从左至右的全场回环原则,商场的平面规划设计宜采取纵向规划蜗牛式步步引诱的原则。法则五：强调第三功能辅助现代人已从目标购物向随意购物转变，商场在规划时要注意兼顾休闲、娱乐甚至健康运动等元素功能的规划。法则六:适度规模根据调查，消费者在出现疲劳的时间指数为大于3小时，路程指数大于7500米。商场的规模设计要适度，太小不足形成卖场,太大也会出现空壳现象.7、热销商场外立面设计5大组合元素元素1:朝向南向和东向的立面光照充足,墙面宜采用淡雅的浅色调;北向或光照不足的外墙,墙面应以暖色为主，如奶黄、橙、咖啡色等,不宜用过深颜色。元素2：表现主题风格在外立面设计中，表现风格是中心。外立面色调的选用，造型的确立等都以此为出发点.元素3：外部环境营造外部环境的营造要注重自然环境，如地形、气候、花木等与人造环境，如广场、喷泉、假山、雕塑等的结合。

19元素4：色彩颜色是表现风格的重要辅助手段，尤其是在调动人的情感方式等方面它具有重要作用。一方面，色彩可以弥补建筑材料原始质感和自然机理在调动人的感官方面的不足；另一方面,它又可以通过 抽象手法，直接表达出一种风格。元素5:造型商场外立面造型,可以突现商场风格.新颖的造型,可以吸引人们的目光.造型通常与色调紧密结合设计。8、商业项目最佳定价三大法则。法则一:纵向定价波动大1、商业的负一层与一层的租金相差2-3倍。到商场地下一层消费暂时还不是我国消费者的消费习惯主流，按市场规律，一般情况下，负一层租售金额与一层相差2—3倍。2、一层、二层价格相差2-5倍.一楼的商铺往往好租，租金也高，一楼的人流量是其他楼层所不能比的，而且，人们的消费观念一直都以方便为主，一楼可以最大限度地满足他们。二、三楼的租金要相差1。5倍左右.按照商场的功能分区可知，一般商场的二、三楼都存在互补作用，以有利引导消费者在商场循环消费；而且从人们的逛街行为分析得到，商场二、三楼的人流相差并不大，所以租金的定位就可以

20以一楼的作为标准而对二、三楼进行制定。法则二：楼层越高，商铺的租金就要相应降低，甚至要成倍下降。楼层越高,人流量就相应地越少,就会影响到营业状况。根据具体的情况，必要地进行相应的将租金下调，以有利将商铺租出。法则三：商场楼梯口的商铺的租金要比其他位置的高商场楼梯口是消费者的必经之路,其实商场里的商铺就象一个筛子一样,将顾客一层层地筛过,当然商场楼梯口的商铺的租金要比其他位置的高。四、Mall项目卫国操作实务1、解读“MALL商用物业”开发关键要点关键要点一：冲出区域局限性第一代购物中心大多选址在市中心，面积多在15万平方米以下。而新上马的购物中心，已有几家冲出闹市商圈，安营于市郊外围的交通枢纽地带。奥林匹克购物中心选点广州东郊黄村广深高速、东环高速和广园快速干线交汇处;东莞万江的华南MALL选址广深高速公路和107国道之间；万博中心选址番禺迎宾大道华南快速干线南端入口.这种选址降低了用地成本，使购物中心的规模成倍放大，奥林匹克购物中心建筑面积35万平方米，东莞华南MALL商业面积50万平方米。如果这些巨无霸能成功依托珠三角的城际快速交通网展开大

21商圈辐射，那么未来购物中心之间的竞争，将由目前同一城市内的同城竞争,扩大为跨区域的城际竞争。城市间的这种客源争夺战，是购物中心竞争规模的一次升级。关键要点二：避免同质化危机中国的第一代大型购物中心致命硬伤有两处：一是功能缺陷，购物功能“一股独大”,占据了60％—70%的比例，造成休闲、娱乐场地短缺,使多种功能的配套受到冲击。二是主题缺陷，由于缺少体现都市文化品位且富有个性的主题设计，各购物中心从内容设置到品牌引进都大同小异,由此引发日益严重的同质化危机。在广州，天河城曾创造了第一代购物中心的财富神话,如一台高速收银机达到了第一代购物中心所能达到的成功极点。但由于同样未能避免上述的两大硬伤，所以随着市场环境的变迁,它最终难 以摆脱第一代购物中心的某种宿命.它努力想进行内部改造,但受硬件条件的限制，调整的空间很有限。k关键要点三:走差异化竞争主题设计蓬勃兴起。缺乏主题和个性化的第一代购物中心再也孕育不出第二个天河城神话.新入市的大型购物中心必须树立鲜明的主题定位，走差异化竞争之路。广州报业文化广场打出了“报业文化”的大旗,将报社办公楼、大型图书馆、公众艺术馆与开放式广场结合一体;东莞华南MALL打造“

22水乡风情”主题，利用珠三角的河叉水网营造供游客泛舟观光的水 道景观;奥林匹克购物中心也树立了“体育公园"的主题。主题策划强调打造文化品牌，给顾客以全新的消费体验，造就特色卖点，从于避免重蹈第一代购物中心的同质化覆辙。关键要点四：进行资源共享主题特色的营造、体验式消费的兴起，将强化大型购物中心对旅游客源的吸引力。深圳铜锣湾广场选址于华侨城主题公园群落、奥林匹克购物中心靠近“世界大观”和“航天奇观”，都考虑了与旅游景区的客源共享。新一代购物中心与旅游业的互动和融合将成为潮流。关键要点五:建立“立体式"步行街当年天河城一句“把北京路竖起来"的口号，使得立体多层建筑的设计理念在早期的MALL中广泛传播。现在，几家新开的MALL，如深圳华侨城的铜锣湾广场、东莞华南MALL、番禺万博中心等、都转而采用平面型的低层设计，东莞华南MALL的平面建筑群据称占地达60万平方米。平面型设计是以市郊大面积的廉价用地为基础，它有利于摆脱早期购物中心在地价成本压力下采取的一些短期利益 取向的设计，有利于充分展开休闲、娱乐功能的配置，从于根治第一代购物中心的功能先天缺陷。关键要点六：满足“一站式”消费需求

23作为时髦男女流连的场所，没有美发美容院和游乐中心的购物广场令人惊讶，没有美食街和健身中心的购物广场令人无所适从.邮局、银行、书城、游乐中心、诊所等等包罗万象，甚至儿童课程 班都纷纷加入购物广场，“一站式”概念喊得够响，购物广场就在不知不觉间成为了都市的巨型便利店,更成为了城市生活快乐的重要组成部分。关键要点七：打造本地化由于我国目前的国情和人们的消费习惯与国外不同，完全照搬的SHOPPINGMALL模式会水土不服，那么把之本土化，以适应我国市场和消费者是非常必要的。MALL在国外一般都是建在郊区，人们周末开车去那里来一次大采购。但要把这种模式和购物方式搬到中国，目前不完全行得通,但把其内涵嫁接到市区商业项目中就可以适应广州市场或中国城市 一级市场。比如在策划光明广场项目时就大胆提出了“都市MALL"的商业形式。其特点是更加依赖都市环境，在都市的商业旺地成长，强化的是都市的一面,消费者在这里不象在郊区MALL那种大批 量采购带来的物质方面的满足，而是生活质量的满足。目前我国与国外商业环境建立的不同点：

24一是MALL在国外建立的原因是政府为了启动一个新区而要先行建立一定的商业投资环境，以商业带动新区的发展与人流。二是在中国恰恰相反，一般都是在人们到哪个新区居住后，作为该区域人们生活所需的一项生活配套才考虑建商业设施,政府一般不介入,由发展商自行建设。除了吸引周边消费群外，一个大型 MALL还必须覆盖到整个市区，甚至更远。2、购物中心项目开发的程序　　购物中心的建设既属于商业地产范畴，又是零售商业的一种经营业态，其项目的开发既要遵从商业经营运作的规律，又要兼顾商业地产的投资风险效益。购物中心的商业地产是购物中心经营 运作的物质载体，购物中心的成功运营是购物中心投资建设的根本目的；因此，购物中心的选址、建筑规模、结构设计、装修环境等均需要围绕有利于购物中心的不同服务功能的实际需要进行展 开。　　购物中心项目的开发程序：　　购物中心项目开发首先要对项目的可行性进行详尽的论证,论证的依据是对项目所在地的消费水平、消费结构、消费能力、竞争环境、城市规划、交通系统等进行详尽的市场调研，以次确定

25项目位置、项目规模、项目经营定位等关系项目经营成败的全局性战略决策；　　其次再进行项目的商业规划设计，其流程是：　　项目经营定位—→项目经营品项、服务功能设计—→经营项目规划布局设计-→项目建筑规划设计—→项目运营管理设计—→项目招商租赁设计—→项目营业推广设计—→项目对外营业。　　从目前国内新近开发的Mall项目情况来看，多半是先有一处大型商业物业，再进行Mall经营概念的移植,导致项目投资周期拖延和经营运作的被动；在专业化商业运作方面，更是这样,往往在 招商进行过程中才发现问题,需要向专业商业顾问进行咨询，造成许多不必要的经济损失,失去许多商机。Mall项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和Mall项目的经营规模进行经营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：①业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型购物中心；②目标市场定位:满足地区全客层消费者需要;地区或城市新型商业区的标志性企业；③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；　　从深圳已经在国内率先成功经营一年多的两家Mall项目铜锣湾广场、中信城市广场可以看出，两家Mall项目在目标市场定位方面存在一定程度的区别，两家Mall经营规模接近，都在7万平方米以

26上，属于中等偏小规模Mall项目,但两家Mall项目的位置是各有千秋，铜锣湾广场在华侨城，是深圳高尚住宅区和著名的旅游区，中信城市广场则坐落于深圳市中心,是典型的商务区，从两家Mall 项目的经营规模方面无法容纳太多经营业态的商场,因此,满足地区全客层消费者需要的可能性不大，所以，铜锣湾广场突出满足城市白领与旅游人群消费，商品组合时尚、突出铜锣湾百货，服 务组合突出酒吧一条街等项目；中信城市广场则以城市中高层消费为中心，商品服务组合较为高端,如引进日本的西武百货，两家Mall各有所长，都取得了很好的经营绩效.3、购物中心的经营规划布局设计：①购物功能为主导，购物中心是以购物功能为主要卖点来吸引消费人群的，在经营布局的设计上首先要满足购物功能，一般来说购物区营业面积至少要占购物中心60%以上；　　②调动人流为核心,购物中心中等规模面积一般来说要10万㎡以上,且一般建筑层面多数在3-5层,单层面积较大，顾客漫步其中容易有疲劳、失去方向的感觉导致不愿继续流动,在项目布 局设计时尽量减少由此带来的商业死角;　　③

27客流、货流、车流分离，由于购物中心强大的聚集人流、商品集散能量，每日人、货、车的流动巨大,提前合理规划避免营业后出现混乱；　　④配套服务项目互相促进的原则，购物中心内各种不同类型的经营项目有不同营业特点，营业时间也不尽相同，在布局时要充分考虑其营业特点、需要，做到相互依存、相互促进；4、购物中心的建筑设计风格：　　①理想的购物中心建筑设计首先要突出商业空间步行化的特点,营造围绕人性的需要设计流动（人）与固定（商店或商品)之间的比例关系,使顾客便于进出、便于识别方位、便于融入,创 造安全舒适的商业环境；　　②购物中心的商业活动均是在室内完成的，因此，商业空间的设计必须通过人工控制,减少恶劣的自然环境对商业活动的影响，注意引进自然的、环保的、节能的最新技术和材料,使室内商 业活动置于人性化、自然化、情景化的商业环境中；　　③购物中心的商业空间公共化，购物中心不同于大型超级市场、百货，购物中心提供给大众的不只是购物的场所，还是休闲、聚会的中心，因此，公共商业空间的设计应该成为购物中心一道 亮丽的风景线.　　④

28购物中心的主题形象化,Mall虽然可以容纳众多不同层次、不同业态的经营项目，但它决不是一个无序的大杂烩,Mall同样是一个可以拥有巨大创造力的品牌形象企业，因此，Mall项目在允 许经营项目个性化的同时,要保持Mall项目本身的内、外形象,并注意与经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调。5、购物中心的管理模式：　　目前国内市场对购物中心的管理方式有以下几种：　　①地产投资商自行设立商业公司管理；　　②专业顾问管理机构参与合作管理；　　③委托物业公司管理；委托商业顾问公司咨询；　　④主要投资商承租经营；　　购物中心的管理不论以何种方式管理，都要因地制宜、遵照商业行业经营规律运营，成功的把众多经营者（商户）组织协调到一起，为广大消费者提供优质的商品和服务，让消费者满意都是 成功的好方式。切忌盲目照搬和相信“洋水解渴”，或简单化认为只要能够Copy就万事大吉，应该多从企业自身资源状况出发，选择适合的管理模式。6、购物中心的招商管理：招商工作是购物中心顺利实现经营目标的中心任务，能否按照项目预期保质保量的顺利完成招商工作，关系到购物中心Shopping

29Mall项目的运营成败。招商计划的制定是保证招商工作有序开展的指导性文件,包括：①Mall项目招商策略：　　□　核心主力店先行，辅助店随后的原则；　　□　零售购物项目优先,辅助项目配套的原则；　　□　放水养鱼的原则；　　□　先做人气，再做生意的原则。②购物中心项目招商目标分布计划:　　□　零售设施：核心主力店:百货、综合超市等；　　　　　　　　辅助主力店：时装、电器、家居、书店等各类专业店；　　　　　　　　　配套辅助店:不同地区商品特色店；　　□　文化娱乐设施:核心主力店：动感影院等；　　　　　　　　　辅助主力店:儿童乐园等；　　　　　　　　　配套辅助店：艺术摄影、旅行社等；　　□　餐饮设施：　核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；　　　　　　　　　辅助主力店:快餐类、风味小吃类等；　　□　配套服务设施:宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等;③购物中心项目招商招租条件：

30依据购物中心的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平,并综合考虑项目经营策略制定切实可行的招商招租条件.按照惯例招商招租条件可以分为A 、B、C类，用以区别不同情况下对分类项目的招商招租.　　招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。④Mall项目的招商推广策划：　　Mall项目面对的合作商是国内外某些领域知名企业、知名品牌，推广策划面对的市场是国际性水准的众多招商机会的筛选，因此，范围上要广，重点介绍Mall项目所在地消费环境、本项目的经 营定位、Mall项目的业态组合、经营规模、管理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对Mall项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。招商推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作,再进一步吸引外地合作项目；如东部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在 国内外市场上领先的企业和品牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。招商推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活多样的方式。⑤　Mall项目的招商管理控制：

31　　□招商人员质素管理,针对招商人员进行上岗前岗位培训；招商分类分级等管理手段都是有效的方式；　　□招商项目的质量控制，招商并不是越多越好，而是要有符合Mall项目的目标市场定位的合作商；　　□　招商项目的风险控制,对有意向的合作商经营稳定性要进行一定的调查分析,优先选择经营稳健、管理有序、行业商誉好的经营商作为合作伙伴，避免盲目招商带来的隐形风险；□　招商项目的进度控制，Mall项目筹备阶段招商工作有别于营业后的调整性招商,要求在有限的时间段内完成全部招商项目的80％以上，Mall才能顺利开张营业，因此,招商过程中须按照不 同类型的合作项目及时在限定时间段内明确合作关系。7、Mall项目营运管理1、开业前阶段管理：　　①招商工作完成,合作商装修完毕，Mall项目即将迎来送往开门营业,在Mall正式开业前，要充分做好开业宣传推广策划工作；此阶段的宣传推广重点是面对广大消费者，要让商圈辐射范围内 的大多数人知道Mall项目开业时间，在哪里，怎样到达,有什么好东西，为什么值得去等等问题,达到开门旺市的目的,使合作商信心倍增，来光顾的顾客乘兴而来，开心而去，进一步展开深度口

32碑宣传，带动其他消费人群，迅速成为地区消费热点。　　②落实合作商商品进场、商品上柜工作，确保开业率达到百分之百，保证产生良好的第一印象.　　③做好所有合作商员工、Mall项目员工岗前消防、管理等培训工作,确保所有在Mall项目工作的员工对Mall项目的全面了解，做好服务与引导顾客工作。　　④做好开业的组织工作，进行必要的模拟开业预演，防止各种突发性事件发生。　　⑥落实Mall及各经营单位促销活动的各个环节，保证各项大型促销活动安全顺利进行。　　⑦检查Mall项目设备设施、停车场、清洁卫生等后勤保障工作。　⑧做好开业典礼活动的组织等工作。2、开业后营业管理：　　Mall项目开业后，成千上万的顾客前来观光、购物，对Mall项目的各项工作是否符合顾客所需会提出新的问题,Mall项目管理者应及时汇总各类存在的不足，分别安排各职能部门进行研究处理 。具体地说，包括营业管理，营销推广管理，招商管理，物业管理等。五、商业地产之卫国观点摘编1、WTO后过渡期与商业地产

33中国的商业地产开发2004年又是如火如荼、热闹繁杂的一年。以北京金源Mall、上海百联购物中心、广州正佳广场、深圳万象城、金光华广场等都会Mall为代表的一批优质地段上的超大规模商用物 业（20万M2以上）浮出水面,全国各大中城市的近百个大型商业地产项目（建面10万M2左右）正在日以继夜开发建设，还有无数的中小城市、大城市的中小商业地产项目,如专业市场、中心商业 街、地方风情餐饮街、社区商业街等在建或拟建，一场类似于20世纪90年代初全民经商热的全国商铺开发投资热正在席卷大江南北。6Z＆B9G＄E＊］3V＄O9Z0S然而，与地产商盲目乐观、甚至有些埋头拉车不看路形成鲜明反差的是，中国的零售商们在近年肆处扩张、跑马圈地后，普遍困顿乏力，遇到发展瓶颈，甚至在下半年接连传来本土连锁零售商倒 闭或被重组并购的坏消息.商业地产的灵魂和动力是商业，作为商用物业主要需求方的零售商业，2005年开始在中国展开真正经济全球化的全面竞争。作为供给方的地产商们，面临零售商业复杂乃至大洗牌的格局,同时还 面临商业地产行业自身的过热、盲目开发、产品严重偏差问题，必须要冷静下来，看清方向，才能正确行动，可持续生存和发展.分析2005年的中国商业地产走势，我们可首先从宏观面把握：

34从中长期趋势看，中国经济在国内持续旺盛需求和全球开放生产要素、消费资源大流动大融合的背景下，已步入长经济周期，7—9%的中高速年增长将持续10—20年，已是经济学界的主流看法；而城 市化又是中国伴随经济现代化进程的必然产物，03-04年37%的城市化率,今后每年有1—2个百分点的提升.商业地产作为同时具有满足城市居民日常物质、精神生活需求，满足城市产业价值链配套 增值、创造大量就业机会、服务商品流通,满足城市形象塑造、强化综合竞争力三大功能的产业，是中国各大中城市优先支持、不需政府直接投资的骨干产业之一。05年不会改变这种趋势。从年度经济环境看,中央宏观调控政策仍以结构性微调、点刹车为基调,实行温和的中性财政与金融政策，对房地产业的适度偏紧政策将持续，预测全年GDP增长稍放慢为8。0—8。5%,社会商品零售 总额将维持13%左右或略高的水平，老百姓的升级换代消费、投资工具的不动产化(住宅、商铺、产权式公寓及酒店等）仍是主流需求.因此，无论中长期还是短期年度经济形势,商业地产将获 得宏观面上的诸多利好因素，其发展前景十分看好.(二）其次，我们从行业政策、商业需求、自身竞争及企业内部条件分析,有5大因素将对商业地产开发与营运产生较大影响或制约：

35（1）、土地出让与资金信贷从严控制的政策持续,使正在开发的商业地产项目原本脆弱的资金链百上加斤，备受考验，而严格的拿地门槛将击退实力不强的开发商，因此“双紧”政策将进一步收窄 实力、能力弱小开发商的生存空间，也逼使实力开发商在成本大幅上涨的形势下,精心、准确地开发适销对路商用物业产品。（2）、05年商务部将颁布实施大型商业网点规划条例和大店开业听证制度。这将直接规范大中城市房地产开发行为，抬高大型商业地产项目开发的进入门槛,放慢零售商的开店速度和物业需求“ 赛跑”速度。(3)、WTO后过渡期的零售业洗牌运动。04年12月10日以后外资零售企业在股权、地域、开店数量及特许经营、商品维修服务的准入限制开禁，将对中国零售业竞争格局产生长远、深刻影响。 05年虽不可能有普遍、直接反应，但将对地产业发出强烈、明确的信号，我们将在后面稍展开分析。（4）04年下半年至05年初,各地将出现一批超级Mall开业和大型商厦、超大规模专业市场建设项目。这些物业的市场供应量,大多是所在城市或区域同类物业的历年供应量总和，无论是商铺投资

36者,还是经营商家，都不可能有一年超十年的吸纳量，市场零售消费水平10％多一点的增幅怎能填补如此巨大的空间。巨量的供应和供求失衡局面,将使在建商业地产项目放慢开发进度，或拉长 开发周期或开发批次;而已竣工项目将争夺为数不多的优质商家客户资源,或不加选择，极力将商场填满，将大功告成，一场同质化的Mall战、街铺战、商圈战造成更险恶的零售经营环境，最终危 害地产开发商。（5）、近些年零售商败走麦城的案子,不断曝光，商用物业项目尽管有火爆发售场面，但经营失败、积压的物业更多，空置率明显上升，全国平均25％,一些城市高达40-50%，而同期住宅空置 率已下降至10％左右。只售不租的项目，大部分营运困难,甚至迟迟难以开业，一些城市的万达商业广场、北京第五大道、巨库等项目的小业主受损、业主法律纠纷和商业运营硬伤逐步暴露出来 ,华南Mall、正佳广场、光明广场等迟迟不能开业，进度一拖再拖，都令目光聚焦的地产商警惕起来。而特爱学习、好学生般的地产商们在04年，参加各种商业地产高峰论坛，参观各地成功失败项 目，学习大量国内外案例，似乎觉醒过来:原来商业地产这么复杂、艰难，还不能套用住宅地产开发、营销模式，真后悔上了这条“

37贼船”！(三)WTO后过渡期对零售业而言，将是加速分化期、长远竞争格局形成期:（1)、已进入中国的跨国零售企业将加快开新店、并购本土连锁店网络的步伐，沃尔玛、家乐福、百安居、欧倍德、易初莲花等频频宣告05年开店计划，大卖场、家居建材DIY专业卖场、折扣店 、便利店、专卖店特许连锁加盟店等新兴主流业态的未进入者,05年将进入或扩充中国市场网点，如HomeDepot、Tesco、IKEA等，外资的积极进取和雄厚资金实力、强大战略核心竞争力和品牌号 召力，将极大提升市场份额和物业选址、租赁谈判地位与控制能力；(2）跨国零售巨头将更多进入二、三级城市发展，占领现代零售业态的空白或弱竞争市场，在大城市、中心、明星城市,它们将分区饱和式布点开店，旧城中心与新社区并重，新城区将实施不同 业种间的战略联盟,即在同一地段同时开设食品与日用卖场和建材家居大卖场,也可能再引入家电大卖场.上海浦东龙阳路地段已形成易初莲花、麦德龙、迪卡侬三个BigBox一字联排的Power Certer,示范作用明显;

38（3)港台、东南亚商业、娱乐、餐饮元素，将跟随其地产商的长期渗透和巨大综合地产项目的陆续开工或建成，越多出现在都会城市中,如上海新天地、正大广场、港汇广场、恒隆广场,北京东 方广场、新世界中心,广州太古汇广场、五月花广场，重庆大都会广场等，带来许多境外百货店、大卖场、专卖店、专业店、便利店、中西餐馆、酒廊啡厅、美容健身SPA等新店、新概念；本零售企业除上海百联、北京物美、武商集团、大商集团等少数政府扶持、行政重组的“国家队”和“省队”，大部份将向社区商业、新住区商业的二、三、四级城市扩张，以期避开跨国公司巨子的正 面挑战，形成区域暂时优势.上述的变化不仅只是05年的，更是一种中期走势，对商业地产开发商而言,是机遇与挑战并存：1）跨国零售巨子正逐步成为市场主导力量，它们对商用物业的选址条件、建筑设计要求、长期合作服务协议比内资企业更严格、规范，开发商们在获得更多选择的同时又面临苛刻的被选择。2）可选择的业态业种，零售以外的餐饮、娱乐、休闲、影视等功能商家在增多，功能、主题、商户组合的丰富度可提高;3）二、三、四级城市面临好的机会，物业招商可增多商户资源；

394）零售业市场竞争更趋激烈，中小商户经营不善，中途或到期退场的发生频率增大,一些大卖场租户倒闭甚至被收购重组的风险显现,迫使开发商更慎重选择合适的商家,服务好进驻的主力商家5）商用物业的开发、租售、营运，不可仅仅走低价竞争路线，而是靠选址准确、定位合适且动态优化，靠建筑设计符合经营要求和消费便利，靠专业化营运和人性化服务，以专业、特色、服务、 合作优势争取优质商户和稳定上扬的租售价格。6）缺乏实力和长期战略的发展商，将远离只租不售物业的开发，而专心做好与住宅地产相近的可出售物业，如商业裙楼、商业街、中小型批零专业市场等初级商用物业的开发、销售.购物中心、 主题商厦、时尚中心广场将选择实力开发商。总之，05年对中国的商业地产而言,是环境不确定性的一年，是诸多复杂环境因素交织、矛盾与硬伤显现的一年，是市场、项目分化，业界趋于理性的一年。期待地产商们走好,将商用物业开发 、运营、赢利的长期利好形势保持下去！2、中国商业地产四大发展趋势趋势一：外国资金大量进驻，国内大型集团开始组建REIT雏形从2004年底开始，零售业已经全面对外开放,也就是说无论内资或外资,都享有一视同仁的政策待遇，加之由于地理资源的稀缺性和唯一性，也就形成了谁能抢得先机，占据有利的商业网点，圈

40得越多的商业用地，谁就会在竞争中形成绝对优势的局面。因此,前两年，商业房产的火爆也就自然地成为各房产开发商经营战略的必然结果.前两年，海外资金已直接或间接地投资于中国的商业房产,如荷兰国际集团（ING）与首创的合作，新加坡嘉德置 地投资的上海莱福士广场，北京春天购物中心与英国巴特勒投资银行、美国退休基金投资银行的合作等。然而，这些投资或合作，依然只是少数海外投资者在中国的试点罢了.随着中国商业房产的逐步成熟，国际知名零售品牌加快在中国的设点步伐,国外资金将在未来两年大规模进入中国商业房产市场,在抢占核心城市黄金地段的同时，与国内大型集团合作,组建中 国的REIT雏型。据悉，新加坡嘉德置地正式以17.46亿元收购华联集团旗下两大重要百货商场安贞华联商厦和望京华联商厦。根据合作协议，嘉德置地会同北京华联集团联合成立合资零售管理公司 ，为安贞华联商厦和望京华联商厦提供管理与零售管理服务，双方在合资公司各持50%股权。2005年年底前北京华联将在北京、武汉等地开设六大购物商场，总营业面积达到40万平方米，而嘉德

41置地将拥有这些商场的第一收购权。海外资金与国内有经验的大型集团合作，将可以减少扩张成本，加快发展速度，降低扩张风险，进一步推动中国商业房产市场的发展。趋势二：行业专业分工进一步细化，第三方经营管理发展趋向显著当商业房地产加快产业化发展的进程时，最显著的一个变化就是专业化程度的提高.商业房地产是一个涉及投资商、开发商和经营管理方三方合作的过程.而目前国内的商业地产开发商大都从住 宅开发起步，十分缺乏商业地产经营管理的意识和能力.于是市场上出现了商铺销售火爆，价格不断创新的现象。但与此同时，许多项目却不得不面临经营不善而进行调整甚至闭门谢客的窘态.在2003年曾经销售火爆的亚运村“第五大道”精品购物广场项目,最近曝出部分商户停业维权的消息，其最主要因素是人气太差。第五大道的问题在于全部分割后发售产权，它将临街一层尽可能分割为室内小商铺发售产权。由于分割销售,产权的主体发生了根本性的变化，招商进来的业态没有整体规划，后期更无专业的管 理团队进行统一经营，最终只能闭门歇业。从市场上对于不同商业房产项目的研究与探讨来看,投资开发商已经开始意识到专业化经营管理的重要性。商业项目追求是长期效益的不断提升，而不是短期利润的最大化，只有持续的经营管理

42才能保证这个目的的最终实现。以西单文化广场地下商铺为例，这个建于1999年底的项目开业以来,由于没有明确定位及专业的管理，虽然地处黄金地段却只租出了最低3元/平方米的价格。生意 惨淡的地下商铺于2004年4月1日停业后，经过招标新加坡77街集团宣布入主西单地下商铺组建77街西单购物中心。经过77街集团的整体投资策划及专业运营，商铺租金上升为最低每月500元/平方 米。为此，在未来的几年,随着市场竞争的激烈及需求的增加，国内投资开发商将逐步走向成熟，行业专业分工将进一步细化，第三方经营管理行业的发展将越趋显著。趋势三：连锁零售企业与商业地产开发企业合作越来越紧密连锁零售企业与商业地产开发企业的联手，是发挥“1＋1〉2”效果的显著例证,通过这种合作方式,商业项目可以赢得具有强大品牌效应 的主力商户，商户也可以通过企业项目的开拓来不断扩充其连锁规模。在过去两年，国内已有不少企业开始打造这种“强强联合"的模式。例如万达集团创立的商业和房地产开发相结合的订单地产全新模式,其中最重要的举措就是和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨 国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设万达商业广场项目。近期，沃尔玛租赁华远旗下“盈都大厦"商业部分一事也标志着华远涉足“持有物业"开发模式的开始，沃尔玛此

43次与华远盈都大厦签署的租约面积2万多平方米,签约时间是15年外加15年的优先权。今后将成为沃尔玛在北京建立的第一家大型购物广场，也是沃尔玛迄今在中国建立的最大规模的卖场.可以预见，随着零售业的开放，国外大型零售业的进驻及扩张，国内商业房产开发商与连锁零售企业的合作也必将越来越紧密，国内商业房产的发展将更为理性和健康。趋势四：由于城市规划的需要，部分重点城市商业房产供应趋于平缓由于城市对商业用地的规划，部分经济发展成熟的大型城市如北京、上海、广州开始出现商业地产开发饱和的现象。以上海为例，依据上海城市规划，到2010年，商业规划用地不超过2500万平方 米,而至2004年底，上海市已建在建的商业项目已达到2000万平方米；另外，根据近期推出的北京“商业白皮书”，北京市政府也将合理调控北京房地产规模和结构，对于存在盲目发展、有过度竞 争趋势的地区，以及业态落后的商业项目将进行必要的限制，这将意味着未来几年商业房产供应将趋于平缓，商业房产的重心将放在专业经营方面.商业影响着每一个普通人的生活，因此商业地产的发展也受到更多人的关注，我们也希望中国商业地产健康理性的发展道路可以走得更好。3、合作与共赢——商业地产的核心竞争优势

442004年,“商业地产”在中国的房地产行业已经成为一个时尚的概念。各地的商业地产项目如雨后春笋纷纷涌现，业内关于商业地产的研讨会和论坛也层出不穷.开发商、商家们都以各自不同的方 式探讨着、摸索着这个全新行业的操作模式和发展方向.随着整个行业的逐渐成熟，各地的开发水平不断提高，如何在激烈的竞争中凸显自身的优势和特色，如何在形形色色的商业项目中脱颖而出，如何确立自己的行业竞争优势，成了诸多开发商最为 关注的问题。地产结合商业--商业地产的根本定义业内人士在提出“商业地产”这一概念的时候,就注意到了它和传统房地产的差异性。商业地产是承载商业活动的物业，其中，商业是定语，规定了这个行业的内容与功能与发展方向，地产则是主语 ，它是商业活动的载体，商业地产的最根本特征就是它的价值必需通过经营才能实现.今天，商业地产和住宅地产在客户价值链、开发周期上的差别所导致的开发模式上的根本差异也已经被诸多的开发商所熟知、所认同，但是商业与地产究竟是通过一种怎样的模式结合成一个全新 行业的呢？

45不同于复合地产中住宅地产作为主导,其他行业只是提供主题内容的关系。商业地产的这种结合要求开发者和商家站在一个对等、合作的角度上实现职能上的合作与共赢。作为房地产开发商，对于城市的经济、历史文化、土地规划乃至投资者的诉求的分析都有着无可比拟的丰富经验，但是在对目标行业、经营者的需求、商业的后期运作以及消费者的心理了解方面 ,地产商还只能算是一个初学者，商家才是最具发言权的人。所以商业地产的根本内涵就决定了要开发一个成功的商业地产，开发者必须通过资源整合手段将商业操作的专业性融入到自己的开发流程之中，有机地结合商业与地产。只有这样,才能要做到“术 业有专攻”，减少商业地产开发中“外行冒充内行”、“外行指导内行的情况”，在资源整合能力普遍低下的行业发展最初阶段，这些现象是有可能存在的。但在竞争日益激烈的今天，不能合理地分配和 利用资源必将成为自身的致命伤.这种结合的最终目的是将项目的操作水平提升到一个真正的专业化境界，开发商要在整个操作流程中适时有效的引入商家的意见，在土地选择、产品设计等涉及经营者切身需求的环节，尤其要强 调商家的参与性，将他们的意见作为运作方向的指导。

46分工与合作——各取所需的互利模式商业与地产联手的最根本动因是这种合作是互利的.首先,商家能为开发商带来稳定和持续的客流。消费者的聚集是一个商业项目成功的基本条件。一个知名的商家能通过其自身的品牌效应和带动效应，为项目带来持续不断的客流,而且品牌忠实 的追随者将是构成商业项目高端客户群的主力之一。商家的加盟还能对项目业态定位和业态形成产生关键的影响。对于今天供大于求的商业地产而言，招商能力成为了决定项目成败的关键因素.以国内著名的万达模式为例，虽然其售价和租金的悖 离造成了产权式商铺的运作无法维持,但是因为有7大主力店的加盟，万达仅仅依靠主力店的规模效应和品牌效应依然可以维持其品牌形象和声誉。商家的加盟对于开发商理解行业文化也有着关键的作用。在项目的操作中引入文化的概念是使商业地产获得持续发展生命力的根本手段。作为开发商,对城市文化、对建筑文化或许有着深刻的认 识，但是对于消费者文化，特别是行业文化却无法做到深入的理解。尤其是商业地产这个主题承载的业态是多种多样的,开发者没有精力对每一种业态都进行深入的研究。这种时候，只有借助商

47家的行业经验的积累,才能做到对此种文化真正意义上的深度理解.以上所述都是商家能带给开发商的利益点，对于商家而言，这种互利关系同样能够体现.每个商家在拓展自己的经营的时候，在寻找适合的地产项目的时候首先考虑的就是其是否适合自己的经营需求,也就是我们一般所说的开店条件.每个行业对于硬件环境和配套设施有着不同的要 求，行业中的每个商家和品牌还可能有着属于自己的特殊需求.所以无论开发者在前期怎样对行业和经营者的需求进行深度的了解，总还是有鞭长莫及的情况存在.解决这种矛盾的最根本途径就 是订单式的商业地产，这也是商业地产行业的一个整体发展趋势.商家从土地选择、产品设计等最初介入项目的开发，一方面可以获得为自己量身定做的经营环境,一方面可以在项目的初始阶段就确立自己在业态中的主导地位，并且获得多方的优惠条件。品牌与共建——可持续发展的保证机制去年底，国家明令终止土地划拨的出让方式，以政策手段逐步规范房地产行业的竞争市场，土地的获取能力不再是决胜的唯一条件。紧随着传统住宅的发展轨迹，商业地产也将步入品牌时代。这

48个时代的投资者将更为成熟，发展团队的操作能力，合作伙伴的实力，对行业资源的整合能力以及项目的可持续发展逐渐成为他们筛选项目的根本条件。行业的这种发展和竞争要求地产商和商家的跳出传统的流程式合作方式,跳出项目的局限,在双方共通的战略发展目标和开发理念的基础上，以协议的方式，将双方的经营流程乃至资本运作整合 为一体，通过密切无间的合作和资源的整合，获取在整个行业中的竞争优势。这就是我们通常所说的战略联盟。这种合作的最终目标是品牌的共建和共享，对彼此的资质和理念都有着严格的筛选。对地产开发商而言，必须保证自身项目的可持续发展，建立自己的品牌,从而形成可复制的商业地产操作模式，才能与品牌商家形成长久的合作伙伴关系.商业地产公司要有长远的发展目标与战 略，才能带动商家跟随,进而实现真正的订制式商业地产。对商家而言，有实力或者发展潜力巨大的商家，往往注重企业品牌形象，有明确的市场目标，也只有这样的商家，其企业战略方向才能与地产公司相合,项目品牌形成互动。这种合作的过程也是一个共建的过程，开发商及其合作伙伴在这个过程中不仅能实现分工配合上的互利，资源的有效配置,对于共建的成果同样能够实现共享。一个运作成功,发展稳定的商业地

49产项目项目，参与项目运作的开发商、加盟商会获取市场份额，品牌效应的回报，相关的设计者、策划公司、制作公司、咨询管理公司也都会从中获取相关的美誉度回报.而且品牌层面的合作也是城市发展的需求.仅仅针对一个项目的开发，使开发者很容易将目光聚焦在短期效益上,其社会效应、对城市商业规划的作用都无法和品牌化的系列开发相比较。只有战 略高度的合作，才能使双方的理念统一,才能使所开发的项目真正成为与城市协调发展的商业。品牌建设是商业地产整体行业水平提升的源动力。成功的品牌建设在满足开发商和商家双方利益需求的同时，还能深化二者的合作关系，吸引消费者和投资者,并且推动整体行业的发展。商业与 地产的结合关系决定了品牌营造是商业地产操作模式的终极目标，是实现商业地产项目可持续发展的核心竞争优势。4、商业项目可持续发展之要点提升开发商开发理念一般而言,商业地产是开发商、投资者和经营者“三合一"的有机整体，是一个不可中断的链条，开发商不能只管卖铺赚钱，而必须考虑为投资者和经营者留下充分的利润空间，做到不是仅仅开发商

50赚得利益但投资者与经营者利益微薄，从而使投资以及经营积极性降低；另外，商业地产应该与城市协调发展，依托城市经营的大环境，商业地产才能顺势起飞从而使得地区商业价值提高，以实 现商业物业的可持续发展。这是许多专家学者都提出并强调的观点.在开发商在操作商业地产项目时，应在运作中表现出城市商业地产开发水平的总体提升。第一是大多数开发商都应摒弃“赚到钱就走人”的投机方式；第二是商业地产从单一、低档的沿街店铺提升为 内涵丰富、社会效益巨大的“朝阳产业"。这都能表现出开发商开发理念的提升和社会责任感的日益增强。另外，商业地产应该重视展示地域文化特色。北京城市文化特色应该在商业地产中得到创造性的体现，让商业地产成为既能完美实现商业价值，又能代表地域文化特色的标志性作品。合理分配利润空间商业地产开发由多个环节组成———“开发—销售—经营—管理”.作为开发商，当然要讲求投资效益，追求利润最大化，但不能把利润空间都占完了，必须给第二个、第三个环节留下足够的利润空间. 反之，即第二个、第三个环节没有利润空间,将直接导致物业的经营管理不成功,这对开发商的品牌、信誉造成的打击是直接和致命的。这样的例子在北京市是确实存在的。对此,专家们建议，商业地产经营应由专业化的经营管理公司来包装,来经营管理，以形成品牌效应。这也是商业地产项目的开发商通过多年的摸索总结出的

51基本规律.选择最佳赢利以及营销模式商业地产包括有商业和地产两个概念。商业地产有4个权益可以分开：即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。按4个分开和其他特点，商业地产赚钱可以有多个渠道：一是开发商 通过运作项目赚取开发投资利润，二是所有者出租商铺赚取租赁利润，三是商铺经营者赚取经营利润,四是商业物业管理者赚取管理利润。商业地产投资开发赢利模式具有多样性选择：一是只售不租，出让产权,很快收回投资。二是只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物 业进入资本运作。三是又租又售,部分租,部分卖，出租部分起示范作用；或者以租代售，又租又售；还可不租不售，自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润；还可与商家联营 ，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营；还有更巧妙的办法是,以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业 物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。

52选择商业地产赢利模式需要把握以下几个方面的问题：一是把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化,不要跟风，也不要想当然。许多烂尾楼并不都是因为 资金短缺造成的,主要还是开发商对项目的市场研究不够，市场定位不准。二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法 驾驭的.三是有无运作商业地产的人才团队，如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱,甚至会把老本都赔了。四 、投资回报的期望值要设定好，是只赚开发投资的钱，还是把经营管理的钱一起赚，是赚最大化利润,还是赚平均利润，是赚短期利润还是谋求长远利润，据此设定科学合理的赢利模式.总之,商业地产成功与否,市场运作是关键,除了上述的原则与要点之外,在具体的运作环节中，后期的经营管理会成为其可持续发展以及地价提升的关键，只有做到商业物业整体合理经营,才提升物业商业价值，使得开发商、投资者、运营者以及消费者四方受益。5、“巨库”境遇尴尬——揭开北京商业地产经营之痛,

53从去年5月份开始包装、策划、销售、招商到今年4月16日开业,号称打造北京首家新青年时尚卖场的巨库,在北京引起了包括房地产开发商、零售业界、商铺投资人以及以经营服装为主的小商户 的广泛关注。开发商关注的是已经走在危险边缘的室内产权式商铺销售，巨库能不能创造奇迹；零售业界关心的是巨库——这个升级版的市场经过华丽的包装，是否能真的实现打造新青年时尚卖场 的市场定位；当然，最关心的是那些既想赚钱又怕被套的商铺投资人，举棋不定辗转反侧了多少个夜晚。　　“秀库＋装库＋食库＋玩库，让你的消费体验酷到顶点！”—-这就是定位于35岁以下时尚青年的“巨库"新青年时尚卖场喊出的响当当的口号。今天又一次成为大家关注的焦点，来自一家媒体的报 道说：“刚刚开业4个多月就风光不再，难觅酷劲”。而我要讲的是巨库从它面市的那一天起就埋下了失败的种子，现在只是矛盾和冲突的开始，巨库之痛还在后面，完美的概念炒作也需要尊重市场 发展的规律,现在让我们认真地分析.　　赢利模式之痛——室内产权商铺死鱼翻不了身巨库是在北京嘉信长城小商品批发市场原址改建起来的,作为目前中国绝大部分房地产开发公司，其选择的赢利模式为出售房产,在巨库，卖场的每一层都被精心地划分成了一家一家的小商铺,

54分开出售小产权,每家小商铺的面积都在七八平米到二三十平米之间，这样的商铺总数共有近千家之多。V　　这种以出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，虽然不乏成功的项目，如万通小商品批发市场,但是绝大多数都以失败告终。如北京的大都市商业街前期发售的2 栋楼.广州、深圳更多,在90年代,由于当时众多炒家疯炒楼花，许多房地产商在楼盘未竣工前就卷款而逃，在全国造成了许多烂尾楼，历史遗留问题至今不能解决。后来许多开发商又尝试用售 后返租的办法，通过出售小产权,开发商组建或委托专门的商业管理公司再以合适回报率返租回来，但是又有骗钱的嫌疑。为此，建设部颁发的《房地产销售管理办法》明确规定:2001年6月1日 后,不得以返本销售和售后包租的方式出售未竣工的房屋。　　这种方法之所以失败的主要因素是:一是产权分割出售后很难统一所有投资人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二个问题,即承诺一个合适的投资回

55报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营成功,但是大量的广告促销费由谁来投入并不明确。因此，巨库非常 清楚其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、装库、食库、玩库”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在《北京现代商 报》报道中商户反映的问题就是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体,但是一旦商户经营不好退租,投资人的问题将马上暴露出来 ，现在才是开始。　　定位之痛——战略与战术博弈　　战略决定方向，战术决定沿正确方向前进的道路如何走。应该说,巨库的包装在战术营销上非常成功，根据其定位或者说其战略，在概念设计、猫头LOGO、产品的细分策略以及商场内的装修 设计等上花费了心思.当然，最用心的要属销售的广告和推广活动，曾经一段时间铺天盖地，据说在此攻势下销售得非常好，价格每平方米达到4-5万元,在北京的任何一个商场或者市场都没有见

56过如此阵势,即使同时期开始招商和开业的60万平方米的亚洲商业航母—-百荣世贸商城与之相比也相形见绌。但是今天的巨库为什么生意如此冷清并出现商户开始退租等情况？重要的原因还是其 市场定位，尤其是在客群定位和形象定位上出现了问题，同时这也是巨库最引以为豪的东西。　　在北京的商界，有一个重新定位的经典案例就是甘家口百货商场。90年代末，新装修开业的甘家口百货商场也开始走时尚、精品的百货店发展方向,但是开业很长一段时间生意冷冷清清。认 真地分析后，其商圈范围内人口结构以中老年人居多，其定位不适合该区域的需求，后甘家口百货商场开始进行业种调整,大幅增加中老年人需求的商品，获得了成功.而巨库所在的位置和区域 蒋宅口也存在一样的问题,即商圈范围内居民的人口结构与其定位在35岁以下的新青年刚好是相反的.对于一个2—3万平方米的商场或者市场核心商圈半径3公里左右，你要吸引全北京的时尚青年 来此消费概念上是可行的，但是必须尊重商业规律。我相信巨库的定位放在西单、朝阳路华堂附近肯定能取得成功。　　在形象定位方面，其问题主要在市场和商场的冲突上。大家知道，市场吸引的是无差别的消费人群，而巨库不论在目标客户的定位还是以此为基础的形象定位，都是要吸引35岁以下新青年，

57消费客群相对单一，这是一个矛盾。只要略懂一些商业知识的人都知道,百货商场卖的是时尚、便利店卖的是时间，而超市和市场卖的就是便宜。价格便宜就需要更高的营业额,需要更多消费人 群支撑，既然巨库的定位在市场，但是价格又没有吸引力，就失去了消费基础。如果因为环境好,价格就贵,那消费者完全可以选择去大商场消费。　　经营之痛——谁是我们的客户　　巨库开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之别。前期广告投入因为是卖房，销售与开发商有直接的关系,而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。就涉及 到这笔广告投入从哪来里的问题,从正常情况看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的,如果经营好,租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租， 最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。我们从商铺营销利益图进行分析.　　开发商关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，开发商已经达到了目的，对投资巨库商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经营户生意不好并且开始退租的时候

58，所有的矛盾都将集中释放。室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开这个死结，我们不能把前提条件建立在未来这个项目肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴 露，而产权商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源--消费者。杨卫国先生数十年商业地产经验之凝结■关于广告广告是什么？广告是对一个观点作明显而充分的说服，是一种双向沟通和交流;广告不是全部，它只是营销环节中一个比较重要的环节；广告的基础系于策略,所有广告表现和广告创意都必须紧 紧围绕策略而展开。■关于创意创意是什么?创意就是“情理之中，意料之外”,将产品和大众文化变成一种爆炸性的组合，借以赋予产品一种精神，一种个性，一种挡不住的魔力。■关于品牌!品牌是什么？品牌是进攻市场的一面旗帜。现代营销战从某种意义上说即是一种品牌战，谁的品牌深入人心，谁就最终赢得市场的支持.

59这是一个品牌竞争的时代,一个讲究个性、特色的时代，一个造就强势品牌的时代，千篇一律的做法造就千篇一律的面孔,千篇一律面孔的结果使消费者谁也记不住,也就使消费者难以一见钟情 ，难以“生死相许”,很容易发生“婚外情”和“三角恋”……■关于策划策划是什么？策划的本质就是改变，威力更大的就是颠覆，从无到有是一种策划,拨开云雾见青天是一种策划，条条道路通罗马，找到了最近的那一条也是一种策划；策划即是整合各方资源为我 所用,为我造势，为我“出海”推波助澜……■关于经营战略经营战略是企业生存的根本，企业家的利润，除了创新需要以外，别无它途。而所有的创新均来自于经营战略的激发。■关于管理控制管理控制是企业运作的核心，先进的技术不能代替落后的管理，但先进的管理却能弥补落后的技术。■关于市场营销市场营销是企业决胜的关键,一切始自销售、没有销售，就没有现代的商业。■关于企业文化

60企业文化是企业生命的灵魂，就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多.■关于企业家企业家是企业的稀缺资源:一个企业家的最高目标部分决定于领导人员、决定于他们能以明确和坚定的态度灌输企业的价值观和他们自身独特的素质。