施工企业成本控制

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公司精细化管理,成本全控体系建设，落实成本责任，确保利润增长点:随着市场经济的发展，企业在不断壮大，按照常规的成本管理模式难以适应,这需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施,把成本管理工作落实到实处。一、投标管理　1、科学合理地计算、确定投标价格市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息,忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏.投标是一种激烈的竞争，由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，大幅度降低标价，在降幅内,管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内，以便影响责任成本的落实。　2、规范开支范围,节约投标费用　　投标,要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定，发生的投标费用,一般相当于当年完成产值的1%—

11。5%，其中未中标工程的费用约占三分之一。这是一项不小的开支。因此,提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。节约投标费用的主要途径，企业要设有专门的投标机构,不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理.在会计核算上单列科目按费用性质进行核算,以便考核投标费用的开支标准。二、全面推行责任成本控制,实行经济指标承包模式　　近些年来，建筑市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，经济效益不断下滑。在这样严峻的形势下，要结合本企业的实际情况,总结经验推行责任成本管理和项目成本可控责任成本承包、项目费用总承包下的责任成本管理等一系列责任成本管理方式，来有效地控制成本支出。　　1.工程中标后的责任分解。责任成本如何确定，费用如何划分，必须根据工程的实际情况进行实际调查,以便确定合理的方式,为下一步工作奠定基础。　　2。将定额管理作为责任成本管理的基础，根据中标价和合理的劳动定额，结合具体情况确实预算定额(即施工定额).　　3。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额成本标准进行综合分析，编制责任成本预算。　　4。责任成本确定后，分解内部承包额度，层层分解到作业层次，直至分解到每一个人.　　5。按照责任成本管理原则,制定各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本的控制网络体系。

2　　6.及时了解、掌握责任成本控制情况,使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实。各责任中心要建立相适应的台账，按月或分项目编制绩效报告，进行盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标的实现。　　7。建立考核、奖惩和分配兑现制度。考核的形式可以分为两种：一是考核责任成本盈利指标，将其作为评价成本优劣，确定奖惩的依据和成本否决的主要依据；二是考核挂钩指标,如工程进度、安全、质量和综合治理（文明施工）等指标。　　三、抓住重点，兼顾一般，实行责任成本的过程控制　　建立责任成本组织机构,层层分解指标，严格控制成本的发生，是提高经济效益的关键所在。抓住重点,兼顾一班，实行责任成本的过程控制主要是：　　1.分解指标，根据中标价格，由经营部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，合理测定包干费用。包干费用确定后，由经营部门与项目部签订项目经济承包指标的经济合同约束项目经营行为,项目部按项目工序结合市场价格科学地测定可控成本，进行分解到各个工序,分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，突出可控制成本编制责任预算.在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则,结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。　　2。抓住过程控制，努力降低工程成本.节约人工费的途径。（1)项目部要本着“既要保证工程进度，又要保证工费”的原则,尽最大可能地精减管理机构,减少管理人员，在减员增效上做文章；(2）强化项目施工的定额管理，开展劳动竞赛,提高生产效率,降低工程成本。(3）实行“

3包工期、包质量、包安全"等承包责任制，向工期、质量、安全要效益；（4）大力开展“新技术、新工艺”的推广活动，在技术革新中挖潜增效；（5）鼓励职工多学技术，使每个职工都能熟练地掌握自已的业务技术，提高职工的工作效率,为增加效益服务.强化施工用材的采购和管理。材料费一般占工程成本的60%左右，控制住材料费是控制成本的关键。一是要对材料采购人员进行正确的思想教育,在材料的采购时要进行市场调查，尽量减少中间环节,实行市场比价采购，严把进料关。二是要严把验收关,材料进入施工现场时，材料的验收要由多方人员密切配合做好验收工作。三是严把材料保管和发放领用关，对主要材料和专用材料实行按定额领料和按配比领料，其他辅助用料按计划领用，严格避免材料的浪费。切实加强机械设备的保养，努力提高设备的使用效率和完好率。项目施工过程中，根据工程施工进度的需要领用单位内部设备或租用设备，对工程施工设备要制定相关的管理制度和设备维修保养规定，对大型机械设备可运用责任制承包的形式下包给个人使用，促使机械功率尽量满负荷运转,同时提高机械利用率。严格控制非生产性费用支出.对非生产性费用支出可采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制,这样一定能有效地遏制施工管理费增加的现象。在中小型施工企业中全面推行责任成本控制，必须抓好以下几个方面：　　1.推行责任成本管理，要全面提高全体职工的主人翁意识，不断提高职工敬业爱岗精神，增强职工的责任感和企业的凝聚力。　　2。责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题，同时涉及到企业管理的方方面面，要抓好这项工作必需抓实质性问题，要教育职工增强成本意识、责任感和忧患意识。

4　　3。推行责任成本要加强项目财务管理。项目部是企业效益的源头，也是费用的主要发生地，效益来自项目部.所以，加强项目财务管理是增加效益的关键。在抓项目财务管理上，要坚持完工审计制度，对未经审计的项目,项目经理应负有无期限的经济责任。　　4.责任成本管理要坚持规范化建设,但不必要从形式上生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析，尤其是在价低中标，费用难以分清楚的情况下,更要坚持原则性和灵活性相结合，以利调动各方面积极性，同时要把风险留在管理层，让基层没有太大的后顾之忧,专心致志抓管理。　　四、抓完工后的成本考核，确保责任成本落实到位　　项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。在实际工作中往往有这种情况发生，前一个工程项目未完工，一部分人员、机械转入另一个项目，完工后在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目.几个项目下来遗留问题一大堆，甚至发生大数额的亏损。因此,必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩兑现一个，在一些实际问题处理时，要遵循以下原则:　　1。确定项目工程总收入。项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算为准，没有甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。

5　　2.施工材料的清理.各种材料要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损溢列入项目成本.无法处理的也应由项目部承担，不能以账面额移交。防止滥购高价、质次材料或多购材料转嫁下一个项目负担。　　3.清理分包工程，按合同逐一清算。要弄清各分包合同完成的总价、已付款、欠付款，对超出合同付款的必须查明原因,落实责任。欠付款要根据收入的价款情况,另订还款计划，原则上由项目经理部负责清还。　　4。清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和个人借款,必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。　　通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目成本责任不清的情况发生，在以上的基础上,对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同奖励兑现。　　在企业中，推行责任成本管理,能有效地降低工程成本和控制各种费用的发生，取得更大的经济效益.