启阳集团绩效管理制度

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QYTZ-Z-11-D-4-034政策名题：绩效考核管理手册政策编号：QYTZ-Z—11-B—4-0031QYTZ-Z-11-D-4-034目录第一章总则1第一条目的1第二条适用范围1第三条绩效管理的定义1第四条绩效管理的目的和意义1第五条绩效管理体系1第六条绩效管理的指导原则2第七条绩效管理的组织与职责2第八条考核分类4第二章经营业绩（业绩合同）管理办法5第九条签订业绩合同人员的范围5第十条考核周期5第十一条业绩合同的效力5第十二条业绩合同签订流程5第十三条考核指标设计和选取5第十四条绩效目标的确定6第十五条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定6第十六条业绩合同的签订7第十七条业绩合同的过程控制7第十八条业绩合同的考核7第三章绩效考核办法8第十九条绩效考核的对象8第二十条考核周期8第二十一条绩效考核维度8第二十二条绩效改进9第二十三条月度绩效考核10第二十四条年度个人考核13第四章考核结果运用18第二十五条考核结果运用于年度绩效奖金18第二十六条考核结果运用于工资调整18第二十七条考核结果运用于职位调整18第二十八条考核结果运用于培训18第五章绩效考核申诉19第二十九条建立申诉制度目的19第三十条申诉受理机构19第三十一条申诉处理程序19第六章附则20第三十二条新进员工考核办法20

1QYTZ-Z-11-D-4-034第三十三条关于离职员工20第三十四条关于岗位变化的考核20第三十五条保密原则20第三十六条新旧制度交替20第三十七条实施时间20第七章附表21

2QYTZ-Z-11-D-4-034第一章总则第一条目的为规范启阳汽车集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动集团战略目标的实现,特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于启阳（成都）投资管理有限公司（以下简称“管理公司”）及下属公司全体正式员工，不包括试用期人员和学校实习生人员。第三条绩效管理的定义各级管理者和员工为了达到企业战略目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的管理持续循环过程。第四条绩效管理的目的和意义（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。（三）评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据.第五条绩效管理体系启阳绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程.（四）绩效计划阶段的主要工作内容是:1.根据公司年度经营计划，确定公司绩效目标；2.确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；3.确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；4.签订业绩合同或绩效考核表。（五）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：1.绩效回顾与绩效沟通；2.总结经验，提出绩效改进建议.（六）绩效考核的主要工作内容是：1.搜集并确认绩效数据；2.进行绩效评估。30

3QYTZ-Z-11-D-4-034（一）绩效结果运用的主要工作内容是：1.绩效结果的汇总分析；2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。第二条绩效管理的指导原则（一）客观性原则在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实,体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。（二）开放沟通原则在绩效管理的各个环节,推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态,就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。（三）战略导向原则绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标,使得员工的行为能够达成对战略的执行,从而促进战略目标的实现.（四）分级管理原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用.第三条绩效管理的组织与职责（一）启阳管理公司成立绩效管理委员会,作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：董事长、集团总裁、财务部部长、行政部部长、人力资源部部长、技术服务部部长、营销管理部部长组成，由董事长担任委员长，总裁担任主任，由人力资源部部长担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：1.审批和调整管理公司及下属分公司绩效管理办法和相关制度；2.审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；3.因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；4.负责处理绩效考核的申诉仲裁;5.确认管理公司和下属公司高管的年度绩效结果;6.审批绩效考核结果运用方案.（二）总裁的工作职责：30

4QYTZ-Z-11-D-4-0341.审核集团绩效管理办法和相关制度；2.审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果;3.和下属高管签订业绩合同,进行绩效沟通,并考核下属高管的绩效结果;4.审核绩效考核结果运用方案。（一）管理公司人力资源部和下属公司行政部的工作职责：1.制定集团绩效管理办法和相关制度,并根据实际情况及时修正和完善；2.制定年度绩效管理工作计划；3.负责绩效计划流程,组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；4.组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议;5.负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督管理公司及下属公司各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；6.建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行监督审核；7.汇总绩效考核的数据,建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；8.负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训;9.协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。（二）财务部的工作职责：1.组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值;2.配合绩效考核工作,根据要求提供所需的量化绩效数据。（三）下属公司总经理的工作职责:1.实施本公司绩效管理工作计划，组织所辖部门的绩效管理工作;2.制定所辖部门/的绩效考核方案，组织所辖部门绩效考核工作;3.与下属部门经理签订绩效考核表,组织绩效反馈与辅导,进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；4.提出绩效考核结果运用的建议。（四）管理公司各部门部长和下属公司部门经理的工作职责：1.组织本部门内的绩效管理工作；2.实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作,上报相关的绩效管理文本、表格；30

5QYTZ-Z-11-D-4-0341.管理公司各部门配合下属公司对口部门的绩效考核工作，根据要求提供所需的绩效数据并对下属公司对口部门经理进行考核工作。1.组织绩效反馈与辅导,对部门人员/下属公司对口部门经理提出绩效改进计划,促进绩效达成；2.维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；3.提出绩效考核结果运用的建议.第一条考核分类（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期G级下属公司总经理（副)基于平衡计分卡的业绩合同季度考核年度考核管理公司部门部长(副)KPI考核月度考核年度考核M级下属公司总经理助理部门经理（副）基于平衡计分卡的业绩合同（条件成熟后)月度考核年度考核管理公司部门经理(副）KPI考核月度考核年度考核L/S级管理公司和下属公司主管(L）及一般员工（S)KPI考核月度考核年度考核第一章经营业绩（业绩合同)管理办法第二条签订业绩合同人员的范围如下人员签订业绩合同：下属公司总经理。未来条件成熟后可扩大到管理公司各部门部长、下属公司副总经理、下属公司总经理助理和下属公司部门经理。第三条考核周期业绩合同的考核期间为一年,根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。每季度根据业绩合同指标的分解进行一次绩效考核，并每季度进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改.如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变),经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。第五条业绩合同签订流程30

6QYTZ-Z-11-D-4-034（一）每年12月15日前,管理公司人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划,提供业绩合同模板,经董事长审核和集团总裁审批后下达。（二）每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；下属公司总经理根据经批准的本公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由管理公司人力资源部收集汇总后，会同营销管理部、技术质量部、财务部审核后,提出调整建议，报总裁审核.（三）每年1月5日前，集团总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认,形成业绩合同初稿.（四）每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。（五）管理公司人力资源部对业绩合同进行备案。第二条考核指标设计和选取（一）业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：财务面指标；客户面指标；内部运营面指标;学习成长面指标。（二）指标设立的原则1.可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2.重要性:指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；3.挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;4.一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;5.民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。（三）KPI指标的分解1.下级的KPI应和上级的KPI有逻辑关系，下级KPI的实现可以有效支持上级KPI的完成,两者之间往往是目标和实施手段的关系；2.下属和上司可以共同分担同一个KPI指标；3.高层领导共同分享与承担总业绩的成败;4.季度考核KPI指标来源于业绩合同KPI的季度目标分解。第三条绩效目标的确定30

7QYTZ-Z-11-D-4-034（一）绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水平、未来发展预测确定，定量KPI的目标以数值来衡量，定性KPI以指标完成的质量、时间和资源投入等多个维度的目标来衡量。（二）对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。（三）上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的设定达成一致的意见。（四）加减分标准1.公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根据各项KPI的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设定明确的加分的行为表现标准或量化标准值；2.加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加分的行为表现标准或达到加分的量化标准值；3.同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。第二条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定（一）在制定年度业绩合同的过程中，由管理公司人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。（二）被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。（三）对其他部门或岗位的KPI绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任.第三条业绩合同的签订业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委员会批准。第四条业绩合同的过程控制（一）季度考核业绩合同完成情况1.管理公司人力资源部每月10前每季度向财务部、下属公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，并上报董事长和集团总裁。2.董事长、集团总裁对季度完成数据与分解到各季度的目标值进行比较，对考核人做出考评、反馈及制定绩效改进计划。（二）中期业绩汇报1.中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施；30

8QYTZ-Z-11-D-4-0341.每年七月份,下属公司总经理在公司年中工作会议上通报上半年业绩合同完成情况，由绩效管理委员会组织进行审核。（一）绩效指标目标值的调整1.当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因,绩效管理委员会会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报董事长和集团总裁；2.公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因,审议业绩目标调整意见。经董事长和集团总裁批准后,管理中心人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。（二）绩效改进计划1.当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；2.绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况,监督业绩改进效果。第二条业绩合同的考核每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异,年终绩效管理委员会组织召开绩效考核会议。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据.第一章绩效考核办法第三条绩效考核的对象启阳管理公司和下属公司所有G级、M级、L级和S级员工,不包括试用期人员和实习生人员。第四条考核周期所有员工绩效考核为月度考核，每月结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。月度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。表2考核关系表30

9QYTZ-Z-11-D-4-034考核对象考核关系G级高经管理者董事长、集团总裁及绩效管理委员会M级中层管理者直接上级、同级相关部门及管理公司对口部门L级基层管理者直接上级、同级相关部门S级员工直接上级、同级相关部门第一条绩效考核维度绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。主要为各级别考核维度：(一)下属公司总经理(二)管理公司各部门其中：审计事务部不考核“协作能力”，其10%的权重纳入“业务管理”.(三)下属公司部门经理(四)下属公司除总经理和部门经理以外的全员1)由部门经理参照本部门绩效考核方法制定细则；2)部门经理考核中的“工作业绩"之“关键指标”项的考核内容必须保留，权重应不低于20%。第二条绩效改进(一)绩效考核的重点绩效改进，绩效改进是“发现问题、解决问题，不断改进、不断提高”的重要手段。(二)绩效改进既要关注定量指标的达成，也要关注定性指标的改善。(三)针对定量指标的绩效改进：1.此项绩效改进只针对下属公司总经理和各部门经理。2.月末考核评分时,针对未达成的考核指标，找出原因、确定改进措施、明确责任人及完成时限，填报“改善表”。3.次月，针对上月未达成的考核指标，一一进行落实。(四)针对定性指标的绩效改进：1.此项绩效改进只针对下属公司各部门经理和员工。2.每月绩效辅导与观察时，考核人需就被考核人工作态度、工作习惯、工作能力等方面的偏差或差错进行记录。在月末考核评分时，双方需进行正式沟通，针对制订“绩效改进计划”，填写《月度绩效目标及考核评价表》之“下月改进项”，帮助下属得到切实的改进与提高。30

10QYTZ-Z-11-D-4-0341.同时，就上月提出的改进项目进行效果评价，填写《月度绩效目标及考核评价表》之“上月绩效改进效果”。(五)管理公司人力资源部和下属公司行政部负责督导执行、跟踪落实。第一条月度绩效考核（一）月度绩效计划和指标设定1.在每年年度经营计划和预算确定以后，由管理公司人力资源部/下属公司行政部协调月度绩效计划的分解制定。首先，由高管层根据其业绩合同的指标和目标，与下属沟通分解下属的每月月度绩效计划，然后,各级管理者再根据其自身绩效计划与其下属沟通分解制定下属的月度绩效计划，以后在每个月度的绩效考核结束后结合绩效计划分解制定下一月度的考核指标；2.绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定,依据工作任务的重要程度进行排序；3.为加强绩效管理的过程控制，各级管理层每月度需填写《月度绩效目标及考核评价表》中“下月改进项”部份，作为管理者绩效考核中“日常管理"指标的依据，并报上级审核；4.员工的绩效计划来源于部门月度目标与岗位职责，由其直接上级为其制定，并填写《月度绩效目标及考核评价表》中的“绩效目标"部分，并报上级审核；5.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标;6.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；7.确定各项工作目标的权重；8.上级对下属员工制定绩效计划过程中,需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；9.管理公司人力资源部/下属公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通,帮助组织形成合理科学的考核指标体系；10.管理公司人力资源部/下属公司行政部对各部门提交的绩效计划进行汇总,提出修正意见,并最终报集团总裁/下属公司总经理审批。（二）月度绩效考核评估1.绩效考核结果评分：根据《月度绩效目标及考核评价表》,就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分,总分10030

11QYTZ-Z-11-D-4-034分;评分方法参考《月度绩效目标及考核评价表》中说明。1.绩效考核结果按分数排序并分别按照“A、B、C、D、E”设置五个绩效等级：表3等级划分表序号绩效等级得分区间具体描述强制分配考核结论1A优秀≥95分超额完成全部考核目标；对公司团队作出突出的贡献的；为公司取得荣誉或降低成本的;主动承担额外工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。5%按照实际绩效得分核发绩效薪资（绩效得分/100×绩效薪资）2B良好＜95分≥90分能较好完成了全部考核指标；工作积极主动；完成基于本岗位应知、应会、应做的全部事情；完全无投诉；其工作态度及能力得到上级及同事的认可。40%3C称职＜90分≥80分基本完成全部考核指标;工作态度及能力基本符合岗位要求。40%D需改进＜80分≥70分没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的.10%4E不称职＜70分有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公款的；被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。5％当月绩效薪资为0；2.实行绩效结果强制分配的条件：1)下属公司或部门月度业绩达成率低于80%的；2)管理公司部门负责人/下属公司部门经理绩效成绩低于部门平均绩效的;3)下属公司总经理有使用绩效结果强制分配的决定权;(四）月度绩效考核流程1．《月度绩效目标及考核评价表》中，任何一项指标的变化，必须在5个工作日内由部门负责人即时更新并呈报总经理（管理公司由各部部长）完成审批；审批后于次月5日前向管理公司人力资部/下属公司行政部备案；每季度第1个月8日前由各公司行政部报管理公司人力资源部备案。2．每月10日前，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。管理公司对口部门、同级部门及部门负责人根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值,对比目标值，计算各项指标得分，对下属月度考核指标作出评价，完成上月度绩效考核，并在《月度绩效目标及考核评价表》上签字确认；3．每月10日前，考核双方进行面谈沟通，上级对下级员工上月度30

12QYTZ-Z-11-D-4-034绩效考核结课作出反馈，激励长处,指出不足,同时双方讨论本月绩效计划，达成共识后在本月《月度绩效目标及考核评价表》上签字确认.1．每月15日前各部门上报绩效考核表到管理公司人力资源部/下属公司行政部，由管理公司人力资源部/下属公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/下属公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/下属公司总经理签署意见后作为月度绩效考核的最终结果，并由管理公司人力资源部/下属公司行政部存档管理。下属公司需将考核结果,报管理公司人力资源部备案;2．每月的25日以前，管理公司人力资源部/下属公司行政部将绩效考核结果反馈给各管理者,由各管理者逐级将结果反馈给员工.（一）月度绩效考核结果的运用1.在考核年度内，员工月度绩效考核成绩连续二次被评为D级者,公司给予通报批评并有权对其降职降薪，下一考核期仍被评为D级者，将视为不能胜任岗位工作，公司有权对其进行岗位调整。2.在考核年度内，连续二次被评为E级或一年内累计三次被评为E级者，将视为不能胜任岗位工作,公司有权对其进行岗位调整或予以辞退.3.在自然年度内，全年绩效平均得分为D级者,公司有权对其降职降薪；全年绩效平均得分为E级者,公司有权对其进行岗位调整或予以辞退。4.在自然年度内，凡连续三次或年度累计四次考核被评为部门首位者，由所在部门提议予以通报表扬,并作为公司今后晋职晋薪或评定优秀员工时的优先考虑对象。5.月度绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据。第二条年度个人考核（一）年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表6年度考核维度与权重考核对象考核维度权重考评人下属公司总经理（副)（G级)季度绩效考核得分平均值20％人力资源部业绩合同考核50%绩效管理委员会年终述职考评20%绩效管理委员会全年出勤率10%行政部管理公司部门负责人（G级)月度绩效考核得分平均值40%人力管理部年终述职考评50%绩效管理委员会全年出勤率10％人力资源部30

13QYTZ-Z-11-D-4-034管理公司员工（M/L/S级）月度绩效考核得分平均值50％人力资源部年终书面述职30%直接上级全年出勤率20％人力资源部下属公司总经理助理、部门经理（M级）月度绩效考核得分平均值30%行政部年终述职考评40%直接上级《交叉考核表》20%直接上级相关部门全年出勤率10%行政部下属公司部门主管（L级）月度绩效考核得分平均值50%行政部年终书面述职30%财务部直接上级全年出勤率10%行政部员工（S级）季度绩效考核得分平均值60％人力资源部行政部工作计划达成率或任务达成率20%财务部直接上级全年出勤率20％人力资源部行政部注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。产生业绩部门年终述职考评包含任务达成率考核。（一）年度个人考核流程1.每年1月20日前，管理公司人力资源部组织绩效管理委员会，召开年终G级高管层年终考评会，对高管层进行《业绩合同》考核和高管述职考评；2.管理公司人力资源部和下属公司行政部每年1月20日前组织公司总经理、相关部门及管理公司相关部门对M级管理层进行年终述职考评。3.下属公司行政部按照《年终交叉考核关系表》向相关部门发放《交叉考评表》并组织对M级员工进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计.下属公司行政部在每年1月15-20日汇总各被考核人的评分;4.管理公司人力资源部/下属公司行政部在每年1月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报下属公司总经理和集团总裁质询、批准，确定最终考核结果；5.直接上级将考核结果反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（二）G级高管层年终工作能力考评30

14QYTZ-Z-11-D-4-034所有G级别管理者的年终工作能力考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、管理力度、下属发展、成本管理、安全管理和述职表现6个指标。由绩效管理委员会成员评定，并填写《高管年终述职考核表》。表7高管年终述职考核指标与权重序号指标权重1管理力度15%2沟通效果15%3工作分配15%4下属发展15%5成本管理15％6安全管理15％7述职表现10％（一）M级管理层年终考评下属公司总经理助理、部门经理年终工作能力考评分为两个部份，由相关部门评价《交叉考评表》和年终述职考评构成。由总经理、行政部及相关部门成员评定，并填写《交叉考核表》和《中层管理者述职考评表》。1.年终交叉考核年终交叉考核由管理公司和本公司相关部门负责人对被考评人进行评定，相关部门评分的平均分数即为该M级管理层的交叉考核得分。表8部门经理交叉考评指标及权重序号指标权重1主动性30％2响应时间10％3解决问题时间25％4信息反馈15％5服务质量20％2.年终述职考评中层管理者年终述职是由人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断决策能力、计划执行能力、专业知识能力和业绩达成7个部份组成，由下属公司总经理、行政经理及相关部门对其进行评价。表13M级管理者述职评估指标、评定要素及权重30

15QYTZ-Z-11-D-4-034指标要素有业绩考核岗位权重无业绩考核岗位权重管理公司M级岗位权重人际交往能力建立关系10％10%20%团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展10%10％10%说服力应变能力影响能力领导能力评估10％15%10％反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通10%10％15％倾听书面沟通判断和决策能力创新能力5％10%10%解决问题能力决策能力计划和执行能力准确性10％15％15%效率计划和组织专业知识技能岗位所需知识与技能15%20％20%业绩达成全年KPI指标的达成情况30％10％0（一）部门主管（L级）员工年终述职考评年终L级员工上交面书述职报告,其直接上级根据全年工作表现，对其在人际交往能力、影响力、沟通能力、判断决策能力、计划执行能力和专业知识能力6个部份进行评价,并填写《年终主管述职评价表》表14L级主管述职评估指标、评定要素及权重指标要素有业绩考核岗位权重无业绩考核岗位权重管理公司L级岗位权重人际交往能力建立关系10%20％20％团队合作解决矛盾影响力说服力5％5％10％应变能力沟通能力口头沟通10%5％10%书面沟通判断能力创新能力5％10％10％解决问题能力计划和执行能力准确性10％20%20％30

16QYTZ-Z-11-D-4-034效率计划和组织专业知识技能岗位所需知识与技能30%30%30％业绩达成全年KPI指标的达成情况30%10%（一）全年出勤率考核标准考评要素考评标准及系数迟到早退全年迟到早退超过5次，每次迟到早退扣0。1系数病假全年病假超过15天，每请病假1天扣0.1系数,扣到1为止事假全年事假超过10天,每请事假1天扣0。2系数，可扣为负系数旷工旷工1天扣0.5系数，可扣为负系数计算工式出勤得分=权重×系数（1—扣除系数总合)（二）综合评定等级1.通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级及对应考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；表9综合评定等级含义表等级ABCDE得分≥95分＜95分≥85分＜85分≥70分＜70分≥60分＜60分定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误考核系数1.210。80.602.比例限制:在综合评定等级时,各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15％，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定；30

17QYTZ-Z-11-D-4-0341.综合评定等级对应不同的考核系数（见表11)，考核系数决定年终奖金的发放比例.综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第四章。第一章考核结果运用第一条考核结果运用于年度绩效奖金个人年终绩效奖金=年度绩效奖金总合×综合评定等级系数第二条考核结果运用于工资调整年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。第三条考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。第四条考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象.考核为C和D的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。考核为E的员工，公司有权解除调整其工作岗位或辞退。第二章绩效考核申诉第五条建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性,促进绩效管理客观性原则的达成.第六条申诉受理机构管理公司员工及下属公司中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向管理公司人力资源部申诉,下属公司中层经理以下员工,应首先向本公司行政部提出申诉,如对处理结果有异议，方可向管理公司人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构.管理公司人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第七条申诉处理程序（一）提交申诉30

18QYTZ-Z-11-D-4-034员工以书面形式向管理公司人力资源部或下属公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。（一）申诉受理管理公司人力资源部或下属公司行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由管理公司人力资源部或下属公司行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通.不能协调的，上报管理公司人力资源部或上报绩效管理委员会处理；（三）申诉处理答复管理公司人力资源部或子公司行政部应在十五个工作日内明确答复申诉人;不能解决的申诉，应及时上报管理公司人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后,15日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第一章附则第二条新进员工考核办法新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后,则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。第三条关于离职员工在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核,不计发绩效奖金。第四条关于岗位变化的考核在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。第五条保密原则考核过程文件由人力资源部和子公司行政部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第六条新旧制度交替本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。第七条实施时间30

19QYTZ-Z-11-D-4-034本办法自颁布之日起实施.30

20QYTZ-Z-11-D-4-034第一章附表高级管理人员年业绩合同（表一）姓名：岗位:公司/部门名称:评估时间：年月至年月考核指标考核办法目标值完成值权重得分数据来源数据审核财务维度增长效率客户维度品牌服务内部流程营销力销售力服务力管理力学习成长文化资本人力资本业绩结果财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度总得分绩效评语（考核人和被考核人沟通后填写)考核人签字:被考核人签字：日期：年月日下属公司总经理季度绩效目标及考核评价表（表二）30

21QYTZ-Z-11-D-4-034姓名：岗位：公司/部门名称:评估时间：年月至月考核指标考核办法目标值完成值权重得分数据来源数据审核关键指标100%财务维度增长效率客户维度品牌服务内部流程营销力销售力服务力管理力学习成长文化资本人力资本个人表现执行力协作力劳动纪律定制管理安全管理加分依据：减分依据:总评得分财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度个人表现维度加减分总得分绩效评语（考核人和被考核人沟通后填写）考核人签字：被考核人签字:日期：年月日下属公司月度绩效目标及考核评价表（表三)30

22QYTZ-Z-11-D-4-034所在公司：所在部门：所处岗位：被考核人姓名：考核月度：年月权重考核指标考核办法目标值完成值考核部门分值标准实际得分100%工作业绩关键指标50%日常管理30%预算管理20％0％个人表现执行力　协作力劳动纪律定置管理安全管理100％合计得分　集团主管部门考核结果：分；考核人签字：被考核人签字：日期：年月日本公司直属上级考核结果：分；考核人签字:被考核人签字：日期：年月日绩效面谈并填写下月改进项：　上月绩效改进效果:　高管年终述职考评表（表四）30

23QYTZ-Z-11-D-4-034考核期间：年月至年月被考核人公司/部门岗位序号指标分值评分评价标准（满分）等级系数±0。1得分优良中稍差差1沟通效果15与下属沟通顺畅,人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通1。110.80.602工作分配15合理分派工作，充分发挥下属潜能;对下属工作中的重要问题及时给予指导1.110.80.603管理力度15严格要求下属，严格按照运营标准及公司管理制度管理员工，下属无重大违纪事件1。110.80。604下属发展15帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点1.110。80。605成本管理15采取有效措施控制成本，降低开支，工作中坚持精简效能原则，各项费用使用合理。1.110.80。606安全管理15无责任事故,积极引导监督下属预防事故（工伤、生产、质量、设备)发生,安全生产事故对应措施、预防措施、责任落实到位，发生紧急情况及时到位对应有效不逃避责任1.110.80。607述职表现101、汇报内容丰富，分析问题准确到位，建设性实用性强，有一定理论深度逻辑性全面性2、有较好的管理方法、手段，良好的工作改进措施和效果，有创新性（含具体工作）1。110.80。60总分＝∑指标评价等级系数×分值考核人签字：时间：年月日M级中层管理者年终述职考评表（表五）考核期间：年月至年月姓名部门/公司岗位序号指标/权重要素评价标准（满分)权重评分得分优良中稍差差1人际交往能力建立关系容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性关心同事,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行30

24QYTZ-Z-11-D-4-0342影响力团队发展易于与他人沟通,积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境,取得主动影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向3领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和训练善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任4沟通能力口头沟通简明扼要,具有出色的谈话技巧，易于理解倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔5判断决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法决策能力善于确定决策时机,提出可行方案，合理权衡，优化选择,对困难的事处理果断得当6计划执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的7专业知识技能掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能8业绩达成分值=全年业绩达成/全年业绩目标×权重指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重备注：此表由被考核人的直接上级填写，可由下属公司绩效管理小组考评。岗位不同权重不同,权重详见《启阳绩效考核管理手册——年终考核》被考核人签字:考核人签字：时间:年月日30

25QYTZ-Z-11-D-4-034L级主管年终述职考评表(表六）考核期间：年月至年月姓名部门/公司岗位序号指标/权重要素评价标准(满分）权重评分得分优良中稍差差1人际交往能力建立关系容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾2影响力说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见应变能力待人处世很灵活,善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动4沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解书面沟通表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔5判断决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法6计划执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高,效益好计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的7专业知识技能掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需,已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能8业绩达成分值=全年业绩达成/全年业绩目标×权重指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重备注:此表由被考核人的直接上级填写，可由下属公司绩效管理小组考评.岗位不同权重不同，权重详见《启阳绩效考核管理手册——年终考核》M级管理者交叉考核关系表(表七）30

26QYTZ-Z-11-D-4-034考核人被考核人客户关系部市场部行政部服务部财务部销售部集团人力资源部集团行政部集团财务部集团审计部集团技术质量部集团营销管理部集团水平事业部下属公司销售部√√√√√√√下属公司市场部√√√√√下属公司服务部√√√√√下属公司客关部√√√下属公司财务部√√√√下属公司行政部√√√√√√√√注:表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系下属公司M级管理者交叉考核评分表（表八）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门考核人岗位被核人姓名被考核人部门被考核人岗位序号指标分值评价标准等级系数±0。1优良中稍差差分值1主动性30经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要1.110.80.502响应时间10其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应1.110.80.503解决问题时间25尽快协助，解决问题远低于预期时间1.110。80.504信息反馈及时15协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员1.110.80.505服务质量20其他部门对协助工作结果非常满意1.110.80.50综合得分备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月1日－下年1月1日；交叉各部门评分总合平均值为该员工最后得分。考核人签字：时间：年月日M级交叉考核评分统计表（表九）30

27QYTZ-Z-11-D-4-034考核期间:年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位序号指标交叉考核评分分值部门一:部门二：部门三：部门四:部门五：平均分1主动性302响应时间103解决问题时间254信息反馈及时155服务质量20总分＝∑单项指标平均分×权重全年员工出勤率统计表（表十）考核时间:年月日部门姓各岗位退到/早退病假事假旷工总分次数扣分次数扣分次数扣分次数扣分30

28QYTZ-Z-11-D-4-034G级管理者年度考核成绩统计表（表十一）考核时间：年月日部门姓名岗位季度绩效考核成绩业绩合同年终述职出勤考核总分等级系数1季度2季度3季度4季度均值权重得分权重得分权重得分权重30

29QYTZ-Z-11-D-4-034注：无业绩合同的G级管理者不填写业绩合同成绩一项。员工年度考核成绩统计表（表十二）考核时间：年月日部门姓名岗位月度绩效考核成绩交叉考核成绩年终述职成绩出勤成绩总分等级系数全年均值权重得分权重得分权重得分权重30

30QYTZ-Z-11-D-4-034注：其中有无考核项的该项目不填写,权重根据《绩效考核管理人手册》中要求岗位不同权重不同。30

31QYTZ-Z-11-D-4-034员工绩效考核申诉表（表十三)申诉人姓名所在部门所处岗位所在公司考核月度年月申诉事由签字：日期：年月日行政部处理意见签字：日期：年月日申诉人意见签字:日期：年月日管理公司人力资源部最终处理意见签字：日期:年月日申诉人意见签字:日期:年月日30