集团绩效管理制度

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1、(集团)有限责任公司绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标(KP1)为核心通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1.依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2.依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3.依据考核前确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务

2、纳入到下一期的目标和计划之中；4.将考评结果与奖惩挂钩。1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。1.2绩效管理主体与职责1.人力资源部负责绩效管理制度的制定和修改，经总经理办公会审议，由总经理批准后实施。2.经营计划部负责组织制定公司的战略目标、成功关键因素和年度经营计划，并报总经理办公会审定。3.经营计划部和生产安全部协助公司高层将战略目标分解，确定各部门的任务指标，并为任务指标提供数据支持。4.各部门负责对所监督管理的各项指标和所属员工的绩效指标细化并实施考核，

3、制定相应的实施方案。管理者受集团绩效考核小组的指导和监督，对职责范围内的绩效管理实施效果承担责任。为各自职责范围内绩效管理的直接实施者,实施过程应接5.集团绩效考核小组由具有监督管理生产经营指标和各项管理指标责任的相关部室责任人组成。1.3适用范围本制度适用于化工（集团）有限责任公司各级组织和所有员工。第二章绩效指标的确定2.1绩效指标定义1.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要依据。1.1.2集团公司各级组织的绩效指标包括关键绩效指标(以下简称KP1)和管理

4、要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。2.1.3关键绩效指标(KP1)1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2.常规KPI来自于对企业总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。2.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完

5、成的关键管理职能和活动设置的指标，是对组织关键绩效指标的补充。2.1.5行为指标行为指标是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键行为和活动设置的指标，是对员工关键绩效指标的补充。2.2绩效指标确定原则2.2.1确定目标责任书时，原则上在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。2.2.2绩效指标的内容、衡量方法和讦价方法必须客观明确，具有操作性。2.3绩效指标确定的一般程序2.3.1部室KPI的确定1.部室的KPI指标由集团公司根

6、据企业目标和计划并结合部室职责和工作检讨结果拟定，由集团总经理和主管经理与各部部长在充分沟通之后共同确定。2.部室领导在主管经理的指导下进行工作检讨，找出自身工作中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。主管总经理在部室工作检讨的基础上，与部室确定下一考核期的改进计划，并由绩效考核小组协助提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定。3.部门KPI指标应该尽量精简，一般不超过10个（以7-8个为宜）。4.关键绩效指标目标值由集团公司依据经营战略目标，并结合该部门上期执行结果，确定该部门当期绩

7、效目标。2.3.2生产单位KPI的确定1.生产单位的KPI指标由集团总经理和主管经理及管理部门根据经营检讨结果和经营预测，在充分沟通之后确定。2.生产单位管理者在集团主管经理或管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身管理中的主要问题和“短板",提出对应的改进措施。主管经理、管理部门在生产单位经营检讨的基础上，与生产单位管理者确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定。3.关键绩效指标目标值由集团总经理和主管经理及管理部门依据战略目标，并结合上期执行结果，提出当期绩效

8、目标，经上下级双方充分沟通后确定。2.3.3管理要项的确定1.管理要项的确定方法同KPI的确定方法。2.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分方法和标准。3.管理要项应该尽量精简，一般不超过5个（以3个为宜）。2.3.4员工绩效指标的确定1.部（处）室领导、生产单位负责人的绩效指标与其负责的部（处）室部门、生产单位绩效指标一致。1.副职人员的绩效指标根据其所管辖的业务内容确定，由部门负责人与其充分沟通后确定。1.其他员工的KPI依据其所在