也谈项目经理(长沙-胡正阳)

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也谈项目经理一、项目经理的角色定位我们先看看项目经理的有关描述。1、PMBOＫ1．7认为“项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人”。2、《建设项目工程总承包管理规范》第2.0.6条,“项目经理是工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人”。3、《建筑施工企业项目经理资质管理办法》第二条，“项目经理是企业法定代表人委托对项目实施过程全面负责的项目管理者,是企业法人在工程项目上的代表人＂。4、《项目管理—基于团队的管理方法》认为,项目经理是一个“意料之外”的职业,有许多人准备成为工艺工程师、结构工程师、建筑师、设备工程师、电气工程师、造价工程师、监理工程师等等,但最终做了项目经理。二、项目经理与组织的关系项目经理与组织的关系是代理关系、契约关系，组织是委托人，项目经理是受托人。如，EＰＣ合同(合同中约定了双方项目经理及其职责权限）、组织发布的项目OBS、项目管理目标责任书等等,是构成项目经理与组织契约关系的、有法律效力的文件。用契约理论指导项目管理,如：1、如何解决总承包合同双方或多方的“剩余利益”问题；2、如何激励项目经理及其团队。三、项目经理的任职条件和要求：《建设项目工程总承包管理规范》第４。5.2条规定，工程总承包的项目经理应具备以下条件:１、具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格；2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；3、具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识；4、具有类似项目的管理经验；5、具有良好的职业道德。从项目经理的角色定义和项目经理的任职条件看,对项目经理个人的性格和专业没有特殊要求,但对项目经理的能力有明确要求.良好的个人性格特征有利于项目管理,项目经理应有的性格特征如下：1、精力充沛2、抗压能力强3、自信4、有控制力5、情绪稳定而且成熟6、个人诚信７、有进取心同时，了解项目主要利益干系人的性格特征，主动应对,有利于项目管理.项目经理不可能掌握项目所需的所有专业,特别是总承包项目，但项目经理必须熟悉并掌握各专业的接口和界面，包括：１、重视专业协调,如主导专业与辅助专业的协调、专业之间的协调、专业内部协调２、注重设计优化，如方案优化、细部优化

13、控制设计进度，如设备采购、内外部提资、设计交流4、掌握设计深度,如图纸不完善、可施工性审查基于团队的项目管理，项目经理的专业背景不是很重要,但主导专业或工艺专业的项目经理，更有利于总承包项目的管理。四、项目经理的能力要求能力与实践活动紧密相联,即与完成任务相关联,离开了具体的活动就不能说有能力。即在“干活”中体现能力,不“干活”不能评价能力大小．项目经理应该有自我管理能力和团队管理能力,项目经理自身应有良好的作风和良好的自我控制能力,才能带出有作风、有能力的团队,团队的作风和能力体现在平时的点点滴滴、时时刻刻、事事处处,项目经理既是“教练员”,同时也是“运动员"。ＰMBOK　第1．7.１条认为项目经理应有如下能力:1、知识能力-—项目经理对项目管理了解多少。2、实践能力—-项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。3、个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。五、项目经理的使命、目标、价值观(一)、使命(misｓion）我是谁?我要干什么?我是项目经理,我要执行项目《建设项目工程总承包管理规范》第4。6。1条规定,项目经理的责任如下：1、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度、维护企业的合法权益；2、代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责;3、完成“项目管理目标责任书＂规定的任务;4、在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施过程中出现的问题;5、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制;6、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。同时，项目经理应该为项目和组织积累、更新“组织过程资产OrganizaｔiｏnalProcesｓAssets”,为组织创造、积累、更新“组织的知识",为组织和行业发展,改善和影响执行总承包项目的“事业环境因素EnteｒprｉsｅEｎvironmentalFａctｏrs”,还应加强项目管理供给侧的改革，着力创新项目管理模式、提高管理效率、提升人员素质。(二)、愿景（ｖisiｏn）项目要做到什么效果?平衡项目制约因素、完成总承包合同约定项目范围、安全、质量、工期、收费等目标。但项目圆满成功的标志不仅仅是按合同约定达到目标,最重要的是所有利益关系人的需求和期望得到了满足和实现，同时为业主、为社会增值.(三)、价值观(value）项目经理在项目管理中做事做人的原则应该是：责任、尊重、公平、诚实。《PＭI道德和专业行为规范》认为：“全球项目管理群体定义的价值观中最重要的是:责任、尊重、公平和诚实”1、责任（Rｅsponsibility）是我们对制定或未能制定的决策、我们采取或未能采取的行动及由此产生的后果所承担的职责.我们的决策和行动要对社会、公共安全、环境负责;我们只接受符合我们背景、经验、技能和资格的任务；

2我们做我们说过要做的事—兑现承诺;我们出现错误或遗漏时,我们承担责任并尽快做出纠正;我们保护专有或机密信息-不泄密；我们了解并遵守与我们工作有关的政策、规定、规章和法律;我们举报不道德或非法的行为（合适的机关和受害人）；我们不参与任何非法行为，包括但不限于：偷窃、欺骗、腐败、挪用或贿赂;我们不使用或滥用他人的产权,包括知识产权;我们不参与诽谤和侮辱；我们不宽恕、不帮助他人参与非法行为；我们只有在事实证明时提出道德投诉。2、尊重（Respｅｃt）是我们对自己、他人和委托给我们的资源表现高度的重视.委托给我们的资源可能包括人、资金、声望、他人安全和自然或环境资源。我们了解他人的标准和习俗,并避免参与他们可能会认为失礼的行为。我们倾听他人的观点，寻求理解他们;我们直接接近与我们有着冲突或不同意见的人们；我们以专业的方式行事,即使得不到回报；我们避免传播谣言,避免做出消极评估，损害他人声望;我们有责任与参与这些类型行为的人进行对抗;我们以良好的信念谈判；我们不使用我们的专业权力或地位来影响他人的决定或行为，以牺牲他们的代价使个人受益；我们不会以滥用方式对待他人;我们尊重他人的产权。３、公平(Fairness)是我们无偏见和客观地做出决策。我们的行为必须远离利益冲突、偏见和偏好　　我们在决策制订过程中体现透明度；我们不断地重新检查我们的公平和客观,适当时采取纠正措施;我们对授权获得信息的人提供同等的访问权;我们对合格的候选人提供平等的机会；我们向适当的利害关系者主动并完全披露任何真正或潜在的利益冲突;我们必须认识到有多种利益,并避免在利益冲突时影响决策;我们不基于个人考虑,包括但不限于偏好、裙带关系或贿赂,来雇用或解雇员工,奖励或惩罚员工，授予或拒绝合同；我们不基于,但不限于性别、种族、年纪、宗教、残疾、国籍或性取向来歧视他人；我们在应用组织(雇主、PMI、或其他机构)规定时不带有偏好或偏见。4、诚实(Honｅｓｔy)是我们了解实情，并在沟通和行为中以诚实的方式行事我们认真了解实情。我们在沟通和行为中保持诚实；我们及时提供准确信息;我们以明示或暗示的良好信念来做出承诺;我们努力建立这样的环境，让他人感到说出实情是安全的；我们不参与、不宽恕欺骗他人的行为,如、提供虚假信息、不完整的信息、不提供信息等；我们不参与图谋个人私利,或牺牲他人代价的不诚实行为。

3六、项目经理应掌握的工具和方法　　项目管理的工具和方法很多,目前我们用得比较多的、而在实际应用中还存在不足的简列如下。1、WBＳ管理的核心是控制,控制的核心是纠偏,纠偏的核心是考核,考核的核心是量化,量化的核心是科学。在实际应用中，ＷBS的主要问题是“工作”或“任务”没有量化或量化不科学,与费控不能对接;同时,ＷBS没有与检验批、分项分部工程的策划相结合，与现有的验收规范体系不能很好的衔接.2、ＯＢS总承包项目的OBS一般是由组织发布，并由项目经理逐步完善。在项目实施过程中，项目经理应适时建立适用的OＢS，并加以管理和维护,以执行一些特定的管理任务,如：项目安全管理OBS、项目性能测试的ＯBＳ等。３、网路计划、横道图、里程碑图　项目经理组织项目团队制订项目进度计划,不仅可以让团队成员明确工作任务,而且还利于加强团队建设。但项目进度计划必须不断的调整和更新，不能一份计划干到底。4、赢得值赢得值技术是项目进度、费用管理行之有效的工具,但如果WＢＳ没有合理量化、费用估算和预算没有细化，应用赢得值技术就失去了基础,这就是我们目前问题之所在。5、标杆管理、质量控制点　标杆管理一定要做到样板先行,如土建的门窗工程、装饰装修工程、楼地面工程等，要求分包单位先做样板，安装的焊接施工,要求分包焊工先焊样，验收合格后组织施工,并按样板验收。质量控制点设置应有重点、有措施、有检查、有结果,不宜过多过滥、无针对措施，管理效果不好。6、责任矩阵、流程图　按流程作业，合理输入、过程控制、检查输出、明确责任、保证工作质量、提高工作效率。7、工作安全分析组织作业人员交流、讨论、辨识项目实施过程中的危险源,并将风险量化、分级管理、预防事故。8、会议在项目管理过程中，各种会议必不可少，而且还很多。项目经理首先是应对一些重要的会议进行事前策划，其次是要主持会议、掌控会议进程、不偏题、不冷场、不争吵，第三是要形成有效地会议纪要,并付诸实施。9、专家判断-咨询专业人员专家判断是基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。项目经理应有效调动、充分利用组织内部、外部的技术平台和专家，为项目服务。10、模板项目经理应领导团队用好各种管理模板，如会议纪要、周报、月报、联络信函、工作联系单、索赔函等,并应有创建模板的能力。

41１、沟通(对象是人)沟通的原则是积极、主动、关心,沟通心态比沟通方法更重要，沟通的效果取决于心态．批评不是沟通、指责不是沟通、奚落更不是沟通，平等对话才是沟通。PMBOK建议采用以下措施可以帮助项目经理建立沟通信任：a采用开放式的、直接的沟通来解决问题；b知会所有干系人,尤其是在所履行的承诺存在风险时;c花时间与团队直接沟通,询问非假设性问题,充分了解影响团队的情形;d直接、清晰地表达自己的需要或期望;ｅ不要由于担心出错而隐瞒信息,而要乐于分享信息，即使你可能是错的；　f接受创新,用直率的方式讨论问题或担忧；g超越自身利益看问题;h真正关心他人,避免让人觉得你的做法会损害他人利益。12、谈判(对象是事)项目经理在执行项目过程中，经常会有谈判,建议遵从如下原则；a对事不对人b关注利益而非立场c决定做什么之前，提出多种可能性d追求基于客观标准的结果13、激励内在激励因素:学习机会、挑战与机遇、实现愿望、获得认可与尊重等。外在激励因素:加薪、晋级、奖金、加班费等.内在激励因素比外在激励因素更有效，建议多用。马斯洛需求层次:前三项是外在因素，后三项是内在因素.a生理需求：增加工资奖金、提高福利待遇、改善工作环境、增加休假时间等。b安全需求：按章作业、购买保险、提供安全设施、保障就业等。c情感需求：集体就餐、文体活动、旅游、学习交流、回家与亲人团聚等。ｄ尊重需求：公开表扬、评先选优、聘为培训讲师/师傅、署名论文、拥有专利等。ｅ自我实现:交付特别的工作任务、给机会等。f超越自我：交付特别的工作任务、搭平台等。……七、项目管理的一些新理念（一）、以人为本在项目管理领域,以人为本主要体现在如下二个方面:1、人越来越成为项目管理中最基本、最重要的因素.2、为项目建设者、项目使用者提供更安全、更健康、更舒适、更绿色的工作场所。(二)、可持续发展１、使项目生命周期成本更低、建设周期更短总承包项目的生命周期包括:启动、组织与准备、执行、结束,与之对应的项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾.EPＣ中E的含义不是ｄesiｇn，而是ｅnｇｉneｅring,至少包括项目具体工程设计、项目总体策划设计、项目实施组织设计等内容。项目造价低(合理低价）、工期短(科学工期）是一种可持续资源。2、项目管理方法与管理手段持续改进.3、节约资源、保护环境．

5(三）、新的价值观将安全、廉洁理念运用到项目管理实践中，而且越来越被业主和业界接受和重视.总承包项目HSE管理效果，项目经理起决定性作用。项目经理的安全责任如下：1、建立总承包项目安全管理组织机构；2、根据总承包合同及公司的规定确定项目安全管理的目标、指标、管理方案;３、组织制订和完善项目安全生产管理制度和安全考核办法;４、组织项目实施阶段风险分析与评价,制定风险管理方案；5、审批签署危险性较大和超过一定规模的危险性较大的分部分项工程的安全专项施工方案；6、监督执行安全专项施工方案(措施)的审批和交底制度；7、组织编制和审批《环境、职业健康安全管理计划》、《项目现场主要危险源辨识和风险评价表》、《环境因素识别和评价表》以及有关“安全、消防管理制度”,审核《重要环境因素清单》及《环境目标和管理方案》;8、了解行业和项目所在地的安全生产形势，掌握项目安全动态,不定期组织召开安全会议，部署安全隐患预防措施和整改措施;9、审批并签署安全周报、安全月报、安全总结、安全考核等；10、建立项目安全责任制，定期考核项目各岗位安全职责落实情况；１1、组织制订项目施工安全事故应急救援预案；12、按规定的程序报告、处理安全事故．FIDIC　《工程咨询业廉洁管理指南》已经系统的制定了廉洁管理的原则、廉洁管理框架，包括道德规范、政策宣示、检查表格等可操作性的管理工具。项目经理可引用于项目管理中.八、用毛泽东思想指导项目管理（一)、毛泽东的工作方法1、实事求是：在客观存在中去寻找规律。追求真理、尊重客观事实与规律，如：科学合理的工期、规范的工作程序.２、群众路线:一切为了群众.一切依靠群众;从群众中来,到群众中去。项目经理应学会“弹钢琴、奏和弦、搞合唱”的工作方法,依靠项目团队／所有利益干系人/其他人,不断的平衡资源、解决问题.３、独立自主:自力更生、艰苦奋斗。项目上的问题主要是靠项目经理及其团队来解决,不要指望有救世主。(二)、毛泽东的哲学思想1、矛盾论:主要包括主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾方面与次要矛盾方面；矛盾的普遍性与特殊性，矛盾的同一性与斗争性等内容。项目是由矛盾组合而成，项目管理就是认识矛盾、解决矛盾的过程,项目经理应学会用矛盾的观点看待项目和项目管理。２、实践论:主要包括感性认识和理性认识,时间性、地点性、局部性、偶然性等内容,毛主席说“要想知道梨子的味道,就要亲口品尝＂。项经理应学会用实践论的方法操作项目和管理项目。3、辩证法:主要包括对立统一规律、质量互变规律、否定之否定规律等内容。项目经理应学会用辩证的观点思考项目和管理项目,如在项目安全管理中，对隐患和违规操作必须重视、必须整改,否则会由量变到质变,最终酿成事故，海因里希法则清楚地揭示了这一规律。　　九、项目经理应重视的几个问题1、抓好设计、采购、施工之间的无缝衔接,项目经理应

6参与项目前期设计方案讨论与审批会、与业主／供应商的设计联络会议等；掌握设计进度;参与主要设备的采购;掌握采购、到货进度；掌控施工现场大局等。2、重视设备监造工作，特别是项目主要设备、关键设备、重要设备的工厂制造质量和交货进度,直接影响项目的成败。3、掌控主要分包商、供应商，始终坚持以总包为主的工作思路，及时主动处置冲突、管控冲突。4、加强维保阶段的管理服务,按合同约定响应和处理工程缺陷，只有这样才能有利于工程的最终移交和收回全部工程尾款。5、对内做好项目管理总结，对外做好分包商、供应商的结算,维护各方利益和组织良好声誉。十、项目管理的知、行、成项目管理是一种实践活动,其本质不在于“知”,而在于“行”，其验证不在于逻辑和程序,而在于“成”,项目经理必须要有成事的能力。知易行难成更难,知难而上,恒则成。　　　　　　　　　　中国轻工业长沙工程有限公司　胡正阳　　　　　　　　　　　　　　　　201７.8