任启凡-215-论文修改稿

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北京市高等教育自学考试本科毕业论文JYD企业中层管理者的激励问题研究主考学校：中国人民大学专　业：　　商务管理　准考证号:０20１0９104９０４学生姓名:任启凡　　　　ﻫ指导老师:李智　　完成日期：２０1２年3月　　　　　　目录23

1　摘要………。．．。.。。.．。。．..．．。。.。.。...。。。。.。。。...。。.．..．。....。。。.。.。。.．。。。。.．。。.。.。。。.．。．.。.．。.。.。...．。。..。。2第一章　JYD公司概况及中层管理者激励中存在的问题…………．。。.3　1JＹD公司简介及现状.。。．。。.．．.。．。。．..。．。。．.。。。..。.．。。。。。.．。。.。。。.．..。。..．。。。...。。..．．。.....。...。.。.....．。。.。。。.。．．.。。.．。。.．。。.。。。。.３　2JYD中层管理者激励中存在的具体问题……………………………………………………5①重视物质激励，忽视精神激励。..。。。。。。.。.。..。.．.。。。。.。。。。。．。。．.。.．。。.。．.。.。.。。。..。.。。.。.。。..。。。。。.．.。。。。.。.．。。．．..．。..。．...。。.。５　②薪酬激励不到位导致人才流失严重.。.。。。。..。．.．．。．。..。..。．....。.．．。。。.。.。。.。.。。。..．。..。。。。。....。。．.。。．．。.。。。。。．。.．。..。。。.。。.5③考核评估机制不科学，不完善..。..。。。.。．。.。.。.。..。。。...。.。。。。.。..。。.。。...。..。。..。.．。。..。．。.．．。。。..．。。。。...．．。。。。.....。。。.。。。。。.６④培训成为面子工程.。。..。。．..。.．。.．.。.．.。。．。。．。。.。。．。..。..．。..。。.。.。．...。．．.。。..。.。。.。。...。。.．。．。..。..。.。.．.．。。。。。。.．。．.．。...。.。.．.．。。。。．６⑤缺乏良好的管理体制…………………………………………………………………………。．7.3JYＤ公司中层管理者的激励问题对企业的危害…………………………………………。.。8第二章公司中层管理者激励存在的问题分析。。..。。.．。．.。。。。。．。.。。..。.。。。。.。..。。。。。91JＹD中层管理者的需求分析．.。。。.．。...。。。.。.。。.。．。。。.。。.。.。。.。..。。．．.。。。。..。．。。.。..．。。..。。.。．。．..．。。。。.。。。。。.。．。.。。。.．.。。..。。．。。。.。９　①从薪酬制度对中层管理者的生存需要、安全需要分析…………………………………….。.．9②从工作环境和心理环境对中层管理者的社交需求分析…………………………。。。。..。。.．。。。。．．。．１１③从企业给与中层管理者的权力对中层管理者尊重需要分析…………………………．.。.。。。。..１223

2④从培训激励对中层管理者的自我实现的需要分析.。．．。。....。。。。。.。。．。..．。．。。。。。。。..。。。..。。.．。...。。。...。。。。.．。。。.。.。13⑤中层管理者在不同时期的需要存在差异分析。..．。。。。。。．..．。.。。。。..．．。.。。。.。。。.。。。。.。。.。．.。．。。。．。。．。．.。...。。．．。。.。..。.．１３　2人力资源管理中存在的激励问题..。。.。。。．.。。。..。。.。。.。。。。．.。。.....．。。。...。。．。.。。.。.。。。。。．.。..．.。。。。.。.。。..。..．。..。。.。。..。。。..13①对中层管理者的目标激励.．。。。。。。．.。．.。。。。．。..．．。。。.。.。。.。．。...。.。..．。。.。.。.．.。。。.。．..。。..。。。.。。.。。。。。。。.。。。。。..．..。。...．。．..。．。．.14②绩效评估和晋升体质的改革。...。..。。。。。.。。。..。...。.。．..。..．。..。．。。。。.。。..。.。。。．。。.。.。..。。.．..。．。。。．。。.．。....。..。.。....。..。。.．...1４③对中层管理者薪酬的制定要具有激励性．。．.．.。.。。。．。.。.。..。。。。。.。。......。。。。。..。.。..。..。..。.。。。。。.。..。。。。.．......。．。。.。.１5④员工关系问题．。.。。．.。。...．。.。．.。....。.....。。。。。．。。..。。..。.。．。。。。．.。.．。。..。。..。。。。。。．．。。...。。..。。.。..。.．。。.。.。.。。。.。．.。.．。。.。。.。。。.。.。..。．.15第三章JYD公司引入有效激励的对策。。。。。..。.．.．。...．。.。.。.。.。...。.。．。。.。．。..．.。。.。．151制定完善的薪酬制度。。.．．。.。。。。.。.。...。。。．.。.。。.。。。。.......。。。．..。．．。...。。。.。．。。。..。．。．.．。。．。。。。。．.．。.。．。.。。．。。...。..。.。.．。....．．....152创造良好的工作环境和心理环境.。.。.。。.．.。。。。。..。..。。。.。．。..。。.。.。。。。.。.。.。。.。....。。。。..。。。。....。。．。．。.。.。。．.．。..。。．。.。。.。。.15３给予中层管理者相应的权利…………………………………………………………………..164建立科学的培训激励给中层管理者提供满意的工作岗位.。．。．。。。．。。.。。.。..。..。.。。.。.。。。。。..。。.。.。。．。.．。。。.。..165建立灵活多样的中层管理者的聘用机制和淘汰机制及晋升制度。。．．。。..。.。。.。．.。。.。.。．...。.。。.．.．.。。。。。。176建立正向的员工关系………………………………………………………………………．…。18结束语.。。.。.。．。..。。.。..。。.。．。。..．．.。。.。。.。。。..。.。.。..。。.。。.....．.．．.。.．..。。。.。..．。。。。..。．。。。。。。。．。。..。．.。。。２０23

3致谢。。。。．。.。。．。..．..．．。.。.。.．．.。。.．..。..。。。..。。。.。。．.。。。。。。．.。．..。。。..。。。。。。.．。.．.。。.．。。。。.．....。。。。.。。．．。.．．２1参考文献.。...。．．。.．.。..。.。．..．．。。..．。。。.。.。.。....。.。.。。。。。．。。。。。．。。。.．。．.．.。。..。.。。..．。.。。。。....。.。.。..。。２２　　　　　摘要二十一世纪的企业竞争,归根到底是人才的竞争。在创造经济中，最重要的资产就是人。企业要不断壮大，就要创造出一种能留住最优秀人才的环境.只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属,培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地,图谋企业的长盛不衰.健全有利于发挥人才积极性和创造性的激励机制,这已成为众多企业的共识.激励对组织的运行,是至关重要的。一个组织的绩效受个人绩效的影响，而个人绩效的好坏受激励的影响，人的能力受激励因素的作用,会挖掘出无限的潜力。23

4中层管理者是指一个企业总部的部门负责人及所属业务单元的负责人,他们既是管理者,又是被管理者;既是战略决策的执行者,又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键.本文从企业的薪酬,权利,培训，工作环境进行分析,结合企业的发展实际，阐述了看法.第一章JYD公司概况及中层管理者激励中存在的问题1公司简介及现状JYD公司是国家经济技术开发区深圳工业园招商引资首家落户于园区内的企业，已发展成为云南省最大的实物黄金投资交易机构。JYD主要从事实物黄金销售业务、实物黄金回购业务,自主品牌金条销售以及黄金交易服务和其他黄金投资服务,是中国黄金市场开放以来从事此类业务的新兴企业。JYD公司作为中国黄金行业协会常务理事单位和云南省黄金协会副会长级黄金企业,积极和行业内的机构和企业展开合作,持续提升自身核心竞争力，成功打造实物金业务核心流程,实现了上游业务直至下游业务渠道通畅．JYD于2００9年为投资者新推出了实物黄金投资业务，是云南省第一家同时具有实物黄金销售、回购业务的企业.公司拥有自行设计的自有品牌实物金条，规格１0g~3kg,还有更多黄金制品,今后还要推出个性化黄金制品或依据客户需求量身定制黄金制品,含金量均为99.99%,由上海黄金交易所认证的合格黄金精炼企业铸造,标志金银岛独有品牌标识。23

5公司为满足市场需求,对于需要进行检测的黄金,JYD提供极具价值的参考意见，同时,也提供专业的提纯和加工服务.为实现公司战略规划,JＹＤ于2008年起,持续在全国成立了近30家分公司　该企业目前的现状是，自从JＹＤ北京分公司2010年初开业，到目前为止，北京分公司的利润率增长缓慢，中层管理者之间合作关系不强，争权夺利,企业同样面临着人才流失的问题,根据该企业人力资源部门的统计，分公司经理，销售总监及主任级别年流失率在百分之10以上.该企业１０年整体盈利水平不高，利润率缺乏长期持续增长的后劲,公司发展有明显的停滞不前的迹象。素质下降,分工不当,领导不力,思想僵化,惰性严重,甚至矛盾重重,是眼下企业面临的一大难题2JYD中层管理者激励中存在的具体问题中层管理者是指一个企业总部的部门负责人及所属业务单元的负责人,他们既是管理者,又是被管理者；既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者,是企业得以稳定发展的关键．但是由于长期以来对中层管理者的激励不到位，直接影响了他们的积极发挥,概况起来存在了以下具体问题：①重视物质激励,忽视精神激励。一般来讲，对企业员工或中层管理者的激励包括精神激励和物质激励两个方面。JＹD企业家过分夸大金钱等经济手段对提高中层管理者积极性的意义,采取多频率，高强度的经济激励措施。在提高劳动者积极性的同时,释放出中层管理者追求经济利益的强烈动机，致使中层管理者对物质待遇的关心远远超过了对工作本身的关注程度。23

6虽然公司制定了超过预订销售额的奖励标准等物质激励,但缺乏精神激励为辅，导致中层管理者为了追求高额奖金，从中把某些员工的绩效拼凑一块，以次充好。最后致使员工内部不团结，公司奖励制度不公平公正，员工消极怠工进取心不强或者跳槽,给公司带来不利的影响.②薪酬激励不到位导致人才流失严重。在ＪＹD企业中，根据人力资源部门的数据统计,因为薪酬福利不到位的原因流失人才的比例大约占百分之三十,许多中层管理者抱怨评估他们的绩效方法，绩效和报酬之间的联系性不强,薪酬激励缺乏弹性，该企业所有部门都要遵循相同的规范,激励机制名存实亡，而且中层管理者的薪酬调整缺乏公平性。该企业的薪酬管理中的不同部门。不同职位的薪酬上调的幅度差异过大，这种状况造成了组织的内部出现矛盾,中层管理者心理的失衡,凝聚力减弱，中层管理者人才流失等问题。③考核评估机制不科学,不完善.科学有效的激励机制应当与企业一系列的相关机制相联系,在该企业的制度上建立,才能避免激励行为的盲目性，从而获得稳定而持久的效用。该企业中层管理者的绩效考评体系是激励的基础，通过绩效考核可以考核该中层管理者对该企业的贡献程度,以及该中层管理者的价值水平。从而为该中层管理者的激励提供可行的参考依据。通过细致的工作分析每一个中层管理者的岗位要求及资格条件，才能给出该中层管理者的工作绩效的客观标准。23

7在缺乏良好的绩效评估与激励体制下,中层管理者缺乏归属感往往不会专心工作,更不会带领基层员工为企业创造高效益。ＪYD虽然对中层管理者进行简单的考核，但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果惊醒及时有效的反馈,考核事实上成为了“面子工程”，中层管理者缺乏改善工作业绩的动机。④培训成为面子工程。培训是一项能获得更大产出的投资，根据某专业书籍记录，美国教育机构统计,企业对培训投入一美元，产出可达三美元。培训还是一种双赢模式,一方面使员工得到知识需求的满足，一方面使企业获得更大的利益。培训是提高员工素质的重要途径,员工的素质主要包括具备的知识、能力、品格、精神、观念、气质、性格和体魄等要素.提高员工的素质既要靠员工的自觉学习,又要靠企业的培训。企业对员工的培训必须是强制性的和制度性的。而且要根据不同的中才能管理者的需要进行培训的改革和创新。虽然说ＪYD企业认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了大量的人力，财力,物力搞培训。结果却是受训者对培训的内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理人员的素质提高作用不明显,培训的整体效果不理想,究其原因，企业培训具有被动性，临时性，和片面性，缺乏系统性和科学性.培训目标没有与岗位相联系,没有与中层管理者的工作绩效相联系，没有与中层管理者的个人发展相联系。导致了,企业培训只是完成了任务。⑤缺乏良好的管理体制。员工感觉公司内部很混乱.管理体制主要是指该企业的组织系统、管理制度、管理手段及其运行机制，也就是指该企业如何组织和管理所掌管的各种资源，如何实现各个组织系统、各种相关要素的优化组合和配置。该企业的组织系统一般采用的是树状结构，每一位中层管理者23

8都被固定在整个“管理树"上的某一个点上.这种组织系统本身是一种集权的管理模式，是一种直线的管理方式,所有的指令都是从树的主干上发出的，然后经过分支上的各单位,最后传达到个人。没有考虑中层管理者的工作性质和职业特点的特殊性,没有体现出中层管理者在企业中的主体地位,没有为中层管理者创造一个宽松的发展环境,不利于激发和调动中层管理者的工作热情和积极性、创新性。在JYD企业中对人力资源的流动持保守态度，体现在部门横向之间的管理者流动的僵化，由于部门界限,各部门之间人才交流很难得到有效实现。职员进退机制的僵化也比较明显。该企业虽然采用职位常任制，但绝大多数并没有实行真正意义上的解聘制度,结果演变成了事实上的雇佣终身制。此外，中层管理者升迁缺乏竞争性.该企业对中层管理者的晋升没有明确严格的条件、方法和程序。对中层管理者的职务晋升制度不稳定,不健全,该企业有时会出现能力与职位不相匹配的现象,导致中层管理者失衡，消极怠工等问题。３　JYＤ公司中层管理者的激励问题对企业的危害公司奖励制度不公平公正,员工消极怠工进取心不强,体现到工作上,上班不积极,磨洋工。不同职位的薪酬上调的幅度差异过大，这种状况造成了组织的内部出现矛盾，中层管理者心理的失衡,凝聚力减弱,中层管理者之间的合作甚少,甚至出现矛盾冲突。对中层管理者进行简单的考核,但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果惊醒及时有效的反馈，考核事实上成为了“面子工程”,中层管理者缺乏改善工作业绩的动机直接影响到公司的利润增长23

9。企业培训具有被动性,临时性,和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标没有与岗位相联系,没有与中层管理者的工作绩效相联系，没有与中层管理者的个人发展相联系。导致了,企业培训只是完成了任务。中层管理者的个人能力素质没有得到真正的提高。中层管理者缺乏良好的管理体制升迁缺乏竞争性．该企业对中层管理者的晋升没有明确严格的条件、方法和程序。对中层管理者的职务晋升制度不稳定，不健全,该企业有时会出现能力与职位不相匹配的现象,导致中层管理者失衡,消极怠工,体现在工作上,经常会出现多头领导,员工有时左右为难，不知道该听从哪位中层管理者委派的任务,任务完成的先后也不知所措。这些直接影响到基层员工的工作心态，间接影响到公司的正常的发展。第一章JYD中层管理者激励中存在的问题分析1JYD中层管理者的需求分析马斯洛认为，人类的需要有以下特征:一是人的需要是一个结构化的整体，排列成一个需要的等级模式，及生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要．二是五种需要按次序逐级上升成为支配人的欣慰动力，只有当下一级需要获得满足,上一级需要才能成为优势需要和驱动行为的动力。中层管理者的需要出遵循一般规律外,还有其特殊性。　⑴从薪酬制度对中层管理者的生存需要、安全需要分析。23

10令人满意的薪酬的主要作用就是增强对中层管理者的激励,提高其积极性。合理有效的薪酬体系可以激励中层管理者集中精力的工作。还可以吸引资历和能力更为胜任的人进入公司,并鼓励员工接受职位的变化。薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生存需要,它同时也代表了公司对人才的价值．提出为中层管理者的提供有竞争力的薪酬,无疑使调动了中层管理者的自我价值的实现。该企业在同行业中实力算是中流砥柱，作为该企业的中层管理者，生理需要和安全需要基本得到满足。生理需要,这是人类维持自身生存的最基本因素,包括对，呼吸、食物、分泌、生理平衡等事物的需要.如果这些需要任何一项得不到满足,人类的个人生理机能就无法正常运转.换句话说,人的生命就会因此受到威胁。生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为,生理需要是属于最低层次的人类的基本需要，只要这些最基本的需要满足到维持生存所必须的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到此时,这些已经相对满足的需要也就不能再成为激励因素了。安全需要,这是人类要求对以下事物的需要：人身安全、健康保障、资源所有财产所有工作职位的保障、家庭安全等。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然这种需要一旦相对满足后,也就不再成为激励因素了。23

11作为该企业的中层管理者,一般具有稳定的收入来源及完善的医疗保险制度,不必担忧生存安全问题。但大多数中层管理者家庭负担较重，非本地户口,没有较好的住房条件,担忧企业是否能稳定发展，所以他们仍然有强烈的物质需要.对于企业给予中层管理者薪酬待遇，虽然能满足大部分中层管理者的生存安全需要,但是工资结构不够灵活，对于一些相对来说能力强，业绩突出的中层管理者,企业还做不到能者多劳，薪酬激励不到位,这样就会使这些能力强，业绩突出的中层管理着失去创造更突出的业绩的动力。⑵从工作环境和心理环境对中层管理者的社交需求分析。社交包括中层管理者的情感需要。这一层次包括对以下事物的需要:爱，情感和归属.人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、教育、经历、宗教信仰都有关系。在同公司里，中层管理者之间的心理交往状况,往往决定了一个中层管理者是否对该企业环境生活感到满意.那些生活在没有形成友好、合作、融洽的人际关系的中层管理者,常常出现压抑、敏感、自我防卫、难于合作的特点，情绪的满意程度低。在融洽的公司里的中层管理者,则以欢乐、注重成就、乐于与人交往和帮助手下的员工为主流,心理学家的研究表明，健康的个性总是与健康的人际交往相伴随的,心理健康水平越高,与别人的交往就越积极，越符合社会的期望,与别人的关系也越深刻.23

12当社交需要成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。中层管理者感到下属努力追求满足这类需要时，通常会采取支持和赞许的态度.开展有组织的体育比赛和集体聚会等拓展活动，有时人性化管理可以体现在区区一个动作，一句言语上,当中才能管理者默默无闻的工作被上司亲切的问候，并被认为自己很辛苦,他会受到鼓舞并且继续发出努力的工作热情.该企业中层管理者每天都在单位里共同工作,共同进餐.工作单位是其释放和缓解心理压力的主要场所,人人都需要相互的关心和照顾。只有让他们感觉到被关心,有了归属感，才能以健康的心态投入工作,从而提高工作效率。该企业在营造良好的工作环境和心理环境的对员工的激励效果不错，每年公司全体聚会一次,每季度各部门举行一次聚会,可以体现出该公司对员工的社交需求的激励。在一个充满乐趣的工作环境中，中层管理者会精力充沛，充满自信，具有团队精神，积极地态度,激励全员为之奋斗,提供企业的整体效率,形成独特的核心竞争力。⑶从企业给与中层管理者的权力对中层管理者尊重需要分析．尊重需要该层次包括对自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的认可和承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重指一个人希望自己在各种不同的环境中有实力，能胜任、充满信心、能独立自主．总之内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信、受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为,尊重需要得到满足,能使人对自己充满信心,对社会充满热情,体验到自己活着的用处和价值。在现实社会中，人的自尊　需要的满足会使人有自信和感情，觉得在这个世界上有价值,有能力,有用武之处．相反，一旦人的自尊需要受到挫折,就会产生自卑感，软弱感,最后导致失去信心，心理不平衡。23

13该企业对中层管理者的权责界限不清，有些中层管理者却没有得到相应的权力,中层管理者需要有自己的权力，威望,从而满足自己的尊重的需要。企业给予的职位和权力却不相匹配，有时会出现在企业中有裙带关系的员工掌握着某些权力。中层管理者的自我实现也得不到相应的满足。⑷从培训激励对中层管理者的自我实现的需要分析。自我实现需要,该层次包括对道德、创造力、公正度、自觉性、问题解决能力、接受现实的能力等事物的需求。这是最高层次的需要。该企业中层管理者大多比较年轻,受过高等教育，对自己未来事业的发展有很高的预期，对自己的能力和知识需要得到同事的承认和尊重。并且实现个人理想、抱负,发挥个人的能力到最大程度,达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强,自觉性提高,善于独立处事,要求不受打扰地独处,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说,人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐.希望自己的能力能得到充分的发挥,获得成功，实现自身的价值.在该企业中,大部分中层管理者都很年轻，平均年龄在３0岁左右,这部分中层管理者对自己的未来的愿景抱着美好的希望，都希望通过不同的培训来学习不同的知识，使自己得到知识和经验的充电积累。这就表现出了自我实现的需要,培训激励便是中层管理者达到自我实现需要的手段。培训激励可以使中层管理者不停地追求新鲜的知识，不断的学习,以适应职业发展、知识技术更新和社会进步的需要。而该企业的对于给中层管理者的培训激励却使他们得不到满足，23

14培训机制老化,观念陈旧,力度弱化，功能退化。从而使中层管理者的自我实现的需求得不到满足.⑸中层管理者在不同时期的需要存在差异。由于现有的岗位不同，每一个中层管理者的工作范围都不同。尽管都是中层领导者,在需求上也不尽相同。随着该企业逐渐壮大,因工作情况,年龄和身体状况的变化，导致主导需要的变化。马斯洛认为，人的价值体系中存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或者冲动，称为低级需要和生理需要,另一种是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要,称为高级需要.这五种需要就像阶梯一样，从低到高。低层次的需求得到满足后，就会像高层次的需求发展，在低层次的需求得到满足后，高层次的需求才会出现。马斯洛认为人的需求是多层次的,动态的，由低级向高级发展的．该企业中层管理者都潜藏着这五种不同的层次需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值,热情是有高层次的需要激发,人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力,才能使其达到最高层次的体验。中层管理者的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化，中层管理者最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。该企业的人力资源部门应该有专门负责的人员,对中层管理者在不同时期，满足其不同的需求2人力资源管理中存在的激励问题⑴23

15对中层管理者的目标激励。目标导向的迷失，该公司对中层管理者激励的价值导向模糊不清,缺乏激励动机。员工的目标与组织的目标出现脱节。目标之所以能够起到激励激励的作用,是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是中层管理者工作结果的一种体现，是中层管理者成就感的体现.目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果.中层管理者的目标要与组织的目标相一致，而且目标要恰当和具体.恰当的目标是指,难度不能过于夸张或者太低,太高中层管理者无法完成,太低,无法满足中层管理者的成就感。要实现这样的要求，必须了解中层管理的需求和能力,上级注意和中层管理者沟通,这样才能制定恰当的目标。当中层管理者取得阶段性成果时要及时给予反馈,要对完成目标的中层管理者给予奖励,认可其工作。⑵绩效评估和晋升体制的改革.上文在该公司对中层管理者激励中存在的具体问题中已经提出，该公司的绩效评估和晋升体质不科学不完善。有效的绩效评估可以考核中层管理者对公司的贡献程度以及个人的价值水平,从而对晋升体制作为参考标准和依据．该企业的绩效考核太过简单,体现不出中层管理者对公司的贡献度,从而导致晋升体制也无依可循，关联性不强。所以该企业对绩效评估和晋升体制的改革迫在眉睫,要对中层管理者的综合能力,包括业绩，培训力度，管理能力等进行考核,制定与其相关联的晋升体制.⑶对中层管理者薪酬的制定要具有激励性。在公司里,报酬的高低甚至可以代表中层管理者的价值。中层管理者进入公司的主要目的之一是获取一定的报酬，所以合理的薪酬制度是具有很大激励效果的。23

16该公司由于薪酬激励缺乏弹性,绩效和报酬关联性不强，是导致该公司人才流失的主要问题。首先薪酬要和绩效挂钩,体现出能者多劳，避免无劳而获的现象。薪酬绩效可以把中层管理者和公司的利益统一起来，中层管理者为自己目标奋斗的同时，也为公司创造的收益,实现双赢.其次,适当拉开薪酬的层次,这样可以鼓励后进者,勉励先进者。注意薪酬中的固定部分，这样可以使中层管理者有一定的安全感，薪酬激励才会有效。⑷员工关系问题．建立正向的员工关系,是实现企业和员工共赢的必要的手段。该公司目前，员工关系比较简单，还没有制定针对中层管理者的的员工手册,没有相关的政策和工作程序．这些问题,就会就表现出公司间中层管理者之间的冲突，甚至是中层管理者和上级以及基层员工的冲突.上级对中层管理者的的期望不明确将增加中层管理者的压力，进而影响员工关系．沟通是影响员工关系的直接因素。如果公司沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈,将会引起很多矛盾．进而导致中层管理者的工作积极性下降,影响工作效率。所以，公司建立正向的员工关系的直接影响到公司的发展好坏。第一章JＹD公司引入有效激励的对策　根据以上分析,结合该企业中层管理者的需要,可以考虑从以下几个方面进行激励。　　⑴23

17制定完善的薪酬制度。完善薪酬制度,满足中层管理者的物质需要。目前该企业现有的工资结构缺乏弹性,中层管理人员从事的工作缺乏定量考核的标准,现有的方法无法衡量管理者的能力和努力程度，同一职位工资相同，也就难以调动其积极性。所以要做到在保证公平的前提下提高薪酬水平,薪酬要与绩效挂钩.薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的.　此外适当拉开薪酬层次，反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者,勉励先进者.但是,层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例,使员工有一定的安全感,激励薪酬措施才会有效。⑵创造良好的工作环境和心理环境。营造有归属感的企业文化，充分调动中层管理者的积极性和创造性。创造和谐的工作环境和愉悦的心理氛围，对中才能管理者至关重要.该企业应该在对员工社交需求激励的基础上,可以适当适时的开展有组织的体育比赛和增加主题聚会等拓展活动。这样中层管理者的交流机会增多，相处会变得融洽起来,工作起来也会变得有活力。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对中层管理者的尊重时,中层管理者会与企业融为一体.中层管理者会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。⑶23

18给予中层管理者相应的权利。使其权利与职责相匹配同时使其充分发挥潜能。中层管理者权利需要的满足是成就需要满足的前提，只有拥有一定的权利，中层管理者才能开展相应的管理工作。对于中层管理者的权利需要,该企业对中层管理者要善于授权，做好集权与分权的关系。决策的权利从企业中较高层级向较低层级的转移。而给中层管理者的授权后，是中层管理者感到重视,被信任，进而使他们有责任心,有参与感,有利于吸引、稳定和培养高层次人才,人才的活力取决于机制和环境，良好的管理和约束机制能为人才的快速发展搭建一个制度上的平台,从根本上调动人的积极性、创新性，充分发挥他们的潜力;有利于提高该企业的管理水平,体制、制度建设是企业组织结构建设的先导,中层管理者队伍管理建设都是在既有的体制下进行的，管理体制的适应与否直接影响各方面建设的效果,从而影响该企业整体的管理水平，这样人人都有很高的积极性,组织也有了新鲜的活力。　⑷建立科学的培训激励给中层管理者提供满意的工作岗位.不管提高管理者的个人素质。在培训前，该企业必须要搞清楚中层管理者需要培训什么,调查中层管理者对培训的个人需求,及企业需求.要有计划，有针对性地开展培新．针对每个人的特点进行生涯设计，有重点的进行培训,是培训制度化，规范化,提高培训的科学性和实效性。根据培训需求调查结果制定培训计划,设定培训目标,从该企业中层管理者对培训的反应、学习效果的考察、行为的改变、及该企业收益评估对培训效果进行评估,从而达到以培训的方式对该企业中层管理者的激励。根据中层管理者的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配，实行任期制,激发中层管理者为预期目标努力工作.前提是建立一套科学的期满考评制度。对表现突出的优秀中才能管理者按一定比例提拔成高层管理岗位，它可以充分满足中层管理者的成就需要。23

19⑸建立灵活多样的中层管理者的聘用机制和淘汰机制及晋升机制。按照“按需设岗、公开招聘、择优聘任、合同管理”的原则,该企业将全部实行聘任制，采取专兼职相结合、固定与流动人员相结合的用人方式,聚集、吸引行业内的优秀人才从事中层管理者工作。该企业应该建立长期聘用、兼职等多种岗位聘用方式。各部门首先根据个人能力及业绩显著的中层管理者形成一个相对稳定的队伍,他们是该企业的核心,主要负责组织重大项目的申请、实施和其它人员的聘用和日常管理,他们与企业签订长期合同;兼职是指一部分中层管理者同时担任该企业和其他的工作，个人根据工作重点的不同可以予以相应的调整。建立优胜劣汰的用人机制，根据合同规定的内容进行考核,考核合格继续聘任，否则解聘。这种灵活多样的用人方式避免了现有体制下中层管理者能进不能出和排资论辈的现象，避免了人员的臃肿,提高了工作效率，为甄别、培养高层次中层管理者提供了一个平台,有利于优秀中层管理者的脱颖而出。为了提升中层管理者个人素质和能力,充分调动中层管理者的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,规范中层管理者的晋升、晋级工作流程,特制定本制度。公司可以根据工作需要,对中层管理者的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，中层管理者也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。针对各职位今生的条件作出具体的审查标准,完全以业绩为主,及业绩加综合能力为主的为审核标准,依不同体系订定晋升审查基准，依不同职务订定职务能力表,晋升权限由高层管理者核定等方法。23

20⑹建立一个正向的员工关系。首先要完善公司政策，规则,和中层管理者的工作程序．公司要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系,从而能避免管理中的随意性。其次要确保上下级有效的沟通。一般来说,成员沟通交往机会越、多,信息沟通状况好的企业员工关系比较好。沟通仅是信息传递的重要手段,还是建立良好员工关系的主要方法.可以以员工向导,会议,反馈以及通过公司的刊物发行等形式进行沟通．总之，企业对中层管理者常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用,必须在正确的指导思想下进行。企业应根据中层管理者的需要和企业发展的需要，根据实际情况，善于创新,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，才能最大限度地调动中层管理者的积极性,实现企业与个人的共同发展．23

21结束语中层管理者是指一个企业总部的部门负责人及所属业务单元的负责人，他们既是管理者,又是被管理者；既是战略决策的执行者,又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键。　JYD企业存在其自身的特点，本文就JYD企业存在的问题入手，运用所学的知识,对公司中层管理者的激励问题进行了分析,并结合公司的现状和未来的发展出了一系列对策,希望对JＹD企业的中层管理者的激励问题的完善起到一定的作用.同时，这些方法对于其他同类企业也能够起到一定的借鉴作用。本文主要以实习期间在JYD企业发现的中层管理者的激励存在的问题为出发点，在操作上和可行上可能存在一定的不足之处。23

22致谢感谢李智老师对我的细心的指导,在写论文期间他为我的论文题目指明了方向,理清了思路，耐心的为我指导写作方法，提出了有效的改进方案，为审阅、修改论文花费了大量的时间和精力,使我能顺利的完成论文写作。李老师渊博的知识,严谨,细致,一丝不苟的工作作风，诲人不倦的态度和学术上的精益求精的精神使我受益终生。我的论文之所以能够顺利完成,离不开李老师的辛勤的汗水,在此,表示深深地谢意和崇高的敬意.并祝李老师,身体健康，万事如意!感谢在写作论文时给我帮助的各位老师.感谢在写作论文时给我支持和想法的同学和朋友。感谢任课老师在校期间对我成长的帮助,是我对商务管理专业有了一个完整和系统的了解，使我得以将所学理论运用于实践，提高了自己的综合能力,丰富和提高了我的知识水平,感谢你们!最后感谢我的父母对我的大力的栽培,在此向你们表示我由衷的谢意！23

23参考文献组织行为学褚福灵　　论马斯洛需要层次理论在企业管理中的运用王延臣，翟红敏马斯洛需要层次论对调动职工积极性的启示[J］。社会科学动态.2００0年第１1期　　薪酬与激励斯蒂芬罗宾斯　　　网络百度wｗw.baiｄu.com　23