量化管理专题说明

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1、量化治理专题量化：绩效与薪酬的纽带1量化治理：持续改进的基础3量化治理法6考核标准的量化治理7如何量化软性绩效指标8企业量化治理的四大误区9个人价值的量化治理10案例:量化动态的人事治理12不能量化的工作，要不要考核？13如何考核难量化部门16量化内部治理的细节18人力资源成本和价值的量化19纟责效考核中的非量化观点21量化治理与人性化23量化：绩效与薪酬的纽带当我们平常在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“那个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我们却是不能十分详尽地感受。在生活中如此的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”

2、，“生活是轻松的”，故而我们大可不必在深究其中的底细。然而治理却是不能够太过于模糊的，H.JamesHarrington指出“量化治理是第一步，它导致操纵，并最终实现改进。假如你不能量化某些情况，那么你就不能理解它。假如你不能理解它，那么你就不能操纵它。假如你不能操纵它，那么你就不能改进它。（H.JamesHarrington，BusinessProcessImprovement:TheBreakthroughStrategyforTotalQuality,Productivity,andCompetitiveness（1991））,上述这段话十分确切地表述了量化在整个治理过程中的重要性

3、。这一点大量的治理工作者差不多十分同意这一观点了。美国的人事与进展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查PerformanceManagement,RichardWilliams,InternationalThomsonBusinessPress)得出的结论如下：“关于高层治理人员来讲，在建立正式绩效治理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。关于白领雇员来讲情况也差不多类似。而关于体力劳动者，则专门少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来讲最常使用的是奖金制度，而关于白领雇员来讲，与评估结果相联系的工资却是最常使用

4、的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采纳的频率也有所提高。”通过上述二段结论能够看出治理量化的要紧方向之一是对绩效的操纵和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化治理有效性的保证。最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式(theBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,HarvardBusinessSchoolPress)，提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方

5、面来操纵企业的绩效。(有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的《以后的治理》一书中的3/71《启动平衡计分卡》或《使用平衡计分卡作为战略治理系统》二篇文章以及中国人民大学出版社出版的《公司绩效测评》中的《平衡计分卡：良好的绩效的测评体系》和《平衡计分卡的实际应用》二篇文章），然而哈佛学院的RobertSimons教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和操纵系统》（东北财大出版社2002年8月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业专门少使用少于这四个视角的指标，然而依照不

6、同的行业环境，还需要其他方面的指标。”无独有偶，美国的Schemata和Lingual二位合著的《企业量化治理实施》机械工业出版社2001版》中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“假如你在谈论开发一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及那个术语。我们差不多花费了几百万美元试图和实施计分卡，但是没有成功。记分卡在那个公司只是一句漂亮的脏话。”因此二位作者在书中总结道：“真正成功的量化治理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡”，他们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大时期：一、定义战略，包括：1、形成明确的过程目标；2、确保对战略的认同；3、定义“经

7、营理论”4、确保高层领导的承诺。二、设计量化手段，包括：1、测试“经营理论”；2、确认有效可靠的量化措施；3、设定绩效目标；4、进展过程领导者。三、量化分解，包括：1、确定分解结构；2、对战略进行沟通；3、培训“分解”的领导者；4、各量化系统衔接；5、衡量行为联系。四、植入量化体系1、统一治理过程；2、理顺人力资源系统；5/713、信息系统联系；4、提炼“经营理论”。笔者认为以上的四个时期是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而