人力资源战略与规划课件(powerpoint 45页)

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人力资源战略与规划第一页，编辑于星期三：十九点十分。 企业经营战略概述（一）企业经营战略的层次总体战略，事业战略，职能战略（二）企业经营战略类型企业基本竞争战略、企业发展战略、企业文化战略等第二页，编辑于星期三：十九点十分。 企业基本竞争战略成本领先战略（邯郸钢铁公司、家乐福）产品差异化战略（彩屏手机、MP3手机、照相手机、电视手机）市场焦点战略（丽婴房儿童用品、盛大网络初期、长安汽车公司初期）哈佛大学波特教授在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。第三页，编辑于星期三：十九点十分。 企业发展战略成长战略：市场不断扩大，业务不断增长时集中式成长战略在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原有产品相关联的产品系列四川长虹创业之初集中于彩电业务纵向整合式成长战略向原有企业产品的上游产业或下游产业的发展正大集团从单一饲料生产到发展养殖、食品加工和销售、餐饮多元化成长战略向其他不相关或不密切相关的产品和领域发展“三九集团”横跨医药、工程、饭店、旅游、建筑等产业第四页，编辑于星期三：十九点十分。 企业发展战略维持战略当市场相对稳定、且被几家竞争企业分割经营时，处于其中的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的竞争对手进入市场。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感，维护品牌的知名度，开发产品的独特功能，挖掘潜在的顾客等。第五页，编辑于星期三：十九点十分。 企业发展战略收缩战略：当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时常见的收缩战略方法包括：转向、转移、破产、移交重组战略常见的重组战略方法包括：兼并、联合、收购第六页，编辑于星期三：十九点十分。 企业文化战略第七页，编辑于星期三：十九点十分。 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略类型康乃尔大学的分类：诱引战略（丰厚的薪酬）投资战略（与员工建立长期的工作关系，注重员工的开发和培训）参与战略（使员工在工作中有自主权，管理人员只是提供必要的咨询和帮助）第八页，编辑于星期三：十九点十分。 史戴斯和顿菲（1994）的分类：家长式战略，发展式战略，任务式战略，转型式战略企业变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略第九页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源战略与企业经营战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略成本领先官僚式诱引式产品差异化发展式投资式高质量产品家族式参与式多元化市场式发展式第十页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划人力资源规划就是根据企业的战略目标和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人，以及如何如何供给这些人。第十一页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的基础企业战略人力资源战略人力资源规划企业的使命是什么？从事什么商业活动？采取怎样的投资、技术、市场、组织策略？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给的差异？企业具体采取何种措施？第十二页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划操作流程图示战略计划宗旨环境目标战略经营计划计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析环境评价问题确定问题选择问题说明需求/供给预测部门－年龄维度职位－年龄维度产品－年龄维度能力－部门维度能力－产品维度…………年度计划《总规划》《配备计划》《补充计划》《退休解聘计划》《培训开发计划》…………对结果的监督与控制供需平衡决策企业整体规划人力资源规划指导支持支持指导指导支持指导指导支持支持支持指导支持指导指导支持支持第十三页，编辑于星期三：十九点十分。 为什么要进行人力资源规划？一、人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析二、人力资源规划的原因：1人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，应事先规划、安排；5企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整；6人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。第十四页，编辑于星期三：十九点十分。 做人力资源规划前需思考的三个问题第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？第十五页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的内容人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。第十六页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的内容所谓人力，可分为三个层次：高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；基层：包括领班、普通工人等。以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。第十七页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的内容（一） 预测未来的组织结构（二） 制定人力供求平衡计划（三） 制定人力资源征聘补充计划（四） 制定人员培训计划（五） 人力使用计划第十八页，编辑于星期三：十九点十分。 （一） 预测未来的组织结构一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境运营的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。第十九页，编辑于星期三：十九点十分。 （二） 制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。第二十页，编辑于星期三：十九点十分。 （三） 制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？（2） 外聘选用何种方式？（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？第二十一页，编辑于星期三：十九点十分。 （四） 制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： （1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。 （2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。 （3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 （4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。第二十二页，编辑于星期三：十九点十分。 （五） 人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项： 　　（1） 职位功能及职位重组； 　　（2） 工作指派及调整； 　　（3） 升职及选调； 　　（4） 职务丰富化； 　　（5） 人力检查及调节。第二十三页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的阶段论开创期－为求生存、人力弹性成长期－循序渐进、计划完整成熟期－稳定建立、调整改善衰退期－人力过剩、进行重整第二十四页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源需求预测－主观判断法经验推断法（适用于短期预测）团体预测法小组讨论名义团体法德尔菲法（专家意见法）——专家互不见面（背靠背），反复修订第二十五页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源需求预测－定量分析预测法总体预测法EN－N年后预测劳动力的数值；L－目前企业活动的总值；G－N年后企业活动的增加值X－N年后劳动生产率的增加比率Y－企业经营活动与人力资源间的转换比率第二十六页，编辑于星期三：十九点十分。 例子：一家生产企业现年的销售额（L）是600万元，预计五年后为800万元，即增长（G）200万元，预计每年生产效率提高1％，即五年共提高5％（1＋X＝1.05），转换比率按经验和工作设计推算为600万元的销售额用60人，即每10万元用1人（Y＝10万/人），依次推算，五年后需用人数为：第二十七页，编辑于星期三：十九点十分。 工作负荷法按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。（教材P40例1）趋势预测法拟合直线Y＝a＋bX（Y为人数，X为年份或时间）（教材P41例2）多元回归预测法第二十八页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源供给预测外部人力资源的供给预测本地区人口总量、人力资源的构成、经济发展水平、教育水平，本地区同行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、本地的物价指数，本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观，地理位置，本地区外来劳动力的数量与质量，本地区同行业对劳动力的需求等。内部人力资源供给预测员工工作能力记录表（包括员工的个人情况、文化程度、工作经历、职业计划、自身工作能力等）；重要岗位人员接替图；马尔科夫转移矩阵法（教材P46例3）。第二十九页，编辑于星期三：十九点十分。 重要岗位人员接替图总经理刘飞王昆*李强***李皓**人力资源总监叶宽销售总监陈星调度总监顾华李刚***黄京**刘君**史文***覃言*林风清***说明：*表示还需锻炼培养相当时间，**表示需要少量的培养，***表示已经准备就绪，随时可以上任。第三十页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划的编制基础性的人力资源规划人力资源净需求评估表（教材P48表2－10）按类别的人力资源净需求（教材P49表2－11）业务性的人力资源计划招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、管理与组织发展计划、人力资源保留计划、生存率提高计划第三十一页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划相关表格示例第三十二页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划相关表格示例第三十三页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划相关表格示例第三十四页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源规划相关表格示例第三十五页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源成本人力资源流动成本分析表招聘直接成本量值内部调动直接成本量值1总招聘人数19总调动人数2广告费20申请人费用3查询与代理费21搬家调迁费用4内部分派奖金22管理人员工资福利5申请人费用23就业办公室管理费6搬家调迁费用24总调动直接成本7招聘管理人员工资与福利25人均调动直接成本(24/19)8就业办公室管理费26人均高层领导时间占用9招聘人员费用27人均直接领导时间占用10总招聘直接成本28人均培训时间11新职员人均直接成本29人均因不熟练造成的生产损失招聘间接成本30调动人员人均总间接成本12新职员人均高层领导时间占用31调动人员人均总调动成本13新员工人均直接领导时间占用32内部调动总成本14新员工人均定岗培训费用33人员流动总成本15新员工人均因不熟练造成的生产损失34成本降低率16新职员人均总间接成本35潜在节约额17新职员人均总招聘成本18总招聘成本第三十六页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源的损耗产生的原因企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”人力损耗的常用分析指标人力损耗指数＝在某一年内离职的人数/在同一年内的平均员工人数×100％人力稳定指数＝现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数×100％留任率＝一定期间仍在职人员/原在职人员×100％服务期间分析第三十七页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源供需调整方法人力资源缺乏时的储备向外部招聘向内部招聘考虑内部员工晋升对有技能员工的提拔招聘临时用工第三十八页，编辑于星期三：十九点十分。 人力资源过剩时的调整方法无工资休假适当减少招聘新人员裁减人员第三十九页，编辑于星期三：十九点十分。 基于战略的人力资源规划案例华为的企业战略：第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。（摘自《华为基本法》）华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才华为的人才高地战略第四十页，编辑于星期三：十九点十分。 AT&T的职业生涯管理系统AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型。重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定—个能流畅地使用法语的合格候选人。基于战略的人力资源规划案例第四十一页，编辑于星期三：十九点十分。 北大纵横人力资源规划：基于战略的纵横人力资源规划模型首先是我们对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。其次就是对现有的人力资源状况进行分析。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。基于战略的人力资源规划案例第四十二页，编辑于星期三：十九点十分。 数量：公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人18位，年合同额超过5000万。质量：咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士、博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是：(1)热爱公司，高度认同我们的企业文化；(2)上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力；(3)综合素质高，业务能力强，把握客户需求和获取订单的能力突出；(4)团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。第四十三页，编辑于星期三：十九点十分。 然后是需求和供给预测。要保持业界领先的地位和2个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的25万／人.年提高到40万／人.年，管理咨询顾问队伍将从现在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度来看，我们认为基本可以实现这一人力资源规划。第四十四页，编辑于星期三：十九点十分。 由此，北大纵横基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详细制定了。通过一系列案例，我们可以得出一个结论：人力资源规划就是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。第四十五页，编辑于星期三：十九点十分。