人力资源规划培训课件(powerpoint 43页)

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第3章人力资源规划第一页，编辑于星期三：二十点三十分。 2学习目标人力资源规划的含义人力资源规划的分类人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法人力资源供需的平衡第二页，编辑于星期三：二十点三十分。 3开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。第三页，编辑于星期三：二十点三十分。 4开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。第四页，编辑于星期三：二十点三十分。 5开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？第五页，编辑于星期三：二十点三十分。 63.1人力资源规划概述人力资源规划(HumanResourcePlanning，HRP)又称人力资源计划，是指组织为了实现自身的发展，完成相应的经营目标，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织的人力资源的供给预测，制定合理的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置的过程。(1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。(2)人力资源规划应包括两部分，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。(3)人力资源计划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。3.1.1人力资源规划的含义第六页，编辑于星期三：二十点三十分。 人力资源规划的三个主要问题(1)企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即企业需要多少人员？这些人员的构成和要求是什么？(2)企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。(3)在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么？企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡？第七页，编辑于星期三：二十点三十分。 81．按照时间跨度划分长期规划、中期规划和短期规划2．按照层次划分总体规划和业务规划3.1.2人力资源规划的分类第八页，编辑于星期三：二十点三十分。 91．人力资源整体规划人力资源总体规划侧重于人力资源总的、概括性的谋略以及有关重要方针、政策和原则。①阐述在战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架。②阐述与人力资源管理方面的重要方针、政策和原则。③确定人力资源投资的预算。2．人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。3.1.3人力资源规划的内容第九页，编辑于星期三：二十点三十分。 10人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动第十页，编辑于星期三：二十点三十分。 11人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用第十一页，编辑于星期三：二十点三十分。 121．人力资源规划有助于企业发展战略的制定2．人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3．人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义3.1.4人力资源规划的作用第十二页，编辑于星期三：二十点三十分。 133.2人力资源规划的程序准备阶段组织内部环境信息收集组织外部环境信息收集实施与评估阶段人力资源规划的实施对规划实施效果的评估预测阶段人力资源需求预测人力资源供给预测比较平衡制定阶段人力资源管理目标制定人力资源管理政策制定人力资源规划内容制定第十三页，编辑于星期三：二十点三十分。 143.2.1人力资源需求预测人力资源需求预测是指为实现组织的目标而对未来所需员工数量和种类的推断。影响人力资源需求预测的因素社会因素企业因素：财务资源、发展规划、工作负荷、员工流动率、生产规模第十四页，编辑于星期三：二十点三十分。 15人力资源需求预测的方法定性预测法管理人员判断法德尔菲法人力资源需求预测的方法定量分析预测法劳动定额法成本分析法趋势预测法回归分析法第十五页，编辑于星期三：二十点三十分。 16德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍第十六页，编辑于星期三：二十点三十分。 17德尔菲技术→专家决策术调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组统计调整德尔斐法调查过程预测结果第十七页，编辑于星期三：二十点三十分。 18德尔斐法的实施步骤：(1)选择20—30名专家，提供预测背景资料。(2)设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明确的问题。(3)进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。(4)把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。(5)用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理，总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。(6)根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。第十八页，编辑于星期三：二十点三十分。 19德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义第十九页，编辑于星期三：二十点三十分。 202、定量分析预测法（1）劳动定额法劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量进行规定。例1:假设某厂生产一件产品需要0.25小时，计划每天要生产3200件产品，每人每天工作8小时，按3%的平均缺勤率计算，那么，该厂需要多少个人?每天每人生产：8÷0.25=32(件)3200÷32=100(人)100÷(1一3%)=104(人)若企业劳动生产率提高，则需添加一个变量N=W/q(1+R)式中N——人力资源需求总量;W——企业总的任务量;q——企业该任务的定额标准;R——人力资源规划期间劳动生产率的变动系数。第二十页，编辑于星期三：二十点三十分。 21(2)成本分析法成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为NHR=TB/〔(S＋BN＋W＋O)X(l＋a%XT)〕式中NHR——未来一段时间内需要的人力资源数量;TB——未来一段时间内需要的人力资源的预算总额;S——目前企业员工的平均工资;BN——目前企业员工的平均奖金;W——目前企业员工的平均福利;O——目前企业员工的平均其他支出;a%——企业计划每个人力资源成本增加的百分数;T——未来一段时间的年限。例3：某公司3年后的人力资源预算总额是300万元/月。目前企业每人的平均工资是2000元/月，平均奖金为500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是100元/月。公司计划人力资源成本平均每年增加5%，则公司3年后需要的人力资源总量是多少?NHR=3000000/〔(200000＋500＋800＋100)X(1＋5%X3)〕=768(人)第二十一页，编辑于星期三：二十点三十分。 22(3)比率分析法比率分析法是通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。该方法的主要步骤如下。①根据需要预测的人员类别选择关键因素。②根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值。③预测未来关键因素的可能数值。④根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异。第二十二页，编辑于星期三：二十点三十分。 23(4)回归分析法回归分析法是研究自变量与因变量之间变动关系的一种数理统计方法，根据观测到的数据，通过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的关系式。回归分析预测法又可以有一元回归分析预测法和多元回归分析预测法之分。运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。多元回归预测法的预测结果较为准确，但使用相当复杂。在实际预测时，通常可以借助于计算机软件。假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计数据第二十三页，编辑于星期三：二十点三十分。 24某学校学生数量与教师数量统计数据学生数量200240300360390450520550590620680740800教师数量17192730364250515662697380设学生数量是X，教师数量是Y，假设两者之间线性相关，回归方程为y=a+bx则系数a和b的计算公式分别为代人本例中得：a=-6.32，b=0.11，则回归方程为y=-6.32+0.11X所以如果预测未来学生数量增长为1000人时，教师的需求量为Y=-6.32+0.11X1000=103.68≈104(人)第二十四页，编辑于星期三：二十点三十分。 25人力资源供给预测是指未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及机构进行的估计。3.2.2人力资源供给的预测第二十五页，编辑于星期三：二十点三十分。 26外部供给影响因素本地区的人口总量与人力资源供给率本地区的人力资源的总体构成宏观经济形势和失业率预期当地劳动力市场的供求状况行业劳动力市场的供求状况职业市场状况供给影响因素内部供给影响因素现有人力资源的状况人员流动的情况人员质量的状况第二十六页，编辑于星期三：二十点三十分。 27（1）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。内部人力资源供给预测的方法第二十七页，编辑于星期三：二十点三十分。 28第二十八页，编辑于星期三：二十点三十分。 29（2）管理人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。人力资源供给预测的方法第二十九页，编辑于星期三：二十点三十分。 30管理人员替换法实例职位：总经理现任：杨东A/2年龄：48岁接替人：现职：职位：生产部经理现任：陈B/2年龄：45岁接替人：张军B/1年龄：40岁现职：生产部副经理职位：营销部经理现任：肖A/1年龄：35岁职位：财务部经理现任：钱B/3年龄：48岁接替人：徐B/2年龄：38岁现职：财务主管职位：人事部经理现任：王B/2年龄：39岁接替人：秦B/1年龄：36岁现职：人事主管A：可以晋升B：需要培训C：不适合该岗位1：优2：良3：一般第三十页，编辑于星期三：二十点三十分。 31（3）人力资源‘水池’模型。人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量第三十一页，编辑于星期三：二十点三十分。 32对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。第三十二页，编辑于星期三：二十点三十分。 33水池模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人第三十三页，编辑于星期三：二十点三十分。 34（4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。人力资源供给预测的方法第三十四页，编辑于星期三：二十点三十分。 马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量44661059560第三十五页，编辑于星期三：二十点三十分。 马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率AB8085616CD预计人员供应量第三十六页，编辑于星期三：二十点三十分。 37文献法。直接调查。对应聘人员进行分析。外部人力资源供给预测的方法第三十七页，编辑于星期三：二十点三十分。 383.3人力资源供需的平衡1．供给和需求总量平衡，结构不匹配企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位。第二、进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。第三十八页，编辑于星期三：二十点三十分。 392．供给大于需求第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。第二、永久性的裁员或者辞退员工。由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。第四、冻结招聘。第五、缩短员工的工作时间。第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。人力资源供需的平衡第三十九页，编辑于星期三：二十点三十分。 403．供给小于需求第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。第二、提高现有员工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。第三、延长工作时间，让员工加班加点。第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五、将企业的有些业务进行外包。人力资源供需的平衡第四十页，编辑于星期三：二十点三十分。 41案例分析白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。绿色化工公司的人力资源计划的编制第四十一页，编辑于星期三：二十点三十分。 42案例分析事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。思考题1、白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？绿色化工公司的人力资源计划的编制第四十二页，编辑于星期三：二十点三十分。 43复习与思考什么是人力资源规划？它包括哪些内容？人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？人力资源规划的程序是什么？应该如何来预测人力资源的需求和供给？预测人力资源需求和供给的方法有哪些？应当怎样平衡人力资源的供给和需求？第四十三页，编辑于星期三：二十点三十分。