企业组织设计与企业人力资源规划讲义(powerpoint 67页)

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组织设计与企业人力资源规划中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会秘书长徐恒熹Tel.:（010）64941012第一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 今天的主题n人力资源管理的基本框架n组织的设计与调整n人力资源规划n企业人力资源管理费用预算的编制教学试用，请勿拷贝第二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源管理的框架和角色定位n人力资源部的职责n一线经理的职责n建立人力资源管理程n招聘时参与面试序n提供训练和在岗培训n开发选择人力资源管n承担绩效评价理方法n执行惩戒程序n监督/评价人力资源实n调查事故践n解决投诉问题n在涉及人力资源管理n为人力资源专业人员的事务上劝告协助其提供时间投入他部门的经理教学试用，请勿拷贝第三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 HR管理部门的功能何去何从？方案的设计与实施•行政管理者计划与战略P&S•后卫战略伙伴•行为控制者设计方案提供服务行政寻求代理行政管理管理支援员工HR职能的转变孕育新的理念能力建设教学试用，请勿拷贝第四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 1．能够根据企业战略目标，分析组织结构现状与同类企业的优劣；2．提出优化组织结构的思路、方法和步骤。3．能够根据企业内外环境的变化，及2级时提出改革、创新的总体思路；1．能够对不同形式的组织机构进行3．建立人力资源政策体系，并指导下比较研究；属制定管理制度。2．能够运用科学的方法，分析本组4.审核人力资源管理费用预算。织现状，起草分析报告。3．能够根据组织发展目标，制定长3级期岗位设置、人员配置计划；4．能够根据组织发展要求，运用人1．能够运用调研、设计问卷等有效员供需预测方法，编制人员供需平衡方法，采集处理组织信息；计划；2．能够对组织信息进行初步分析。5、能够组织编制劳动定额定员。3．根据岗位编制目标，能够运用有6、能够组织编制人力资源管理费用4级效调研方法，采集岗位、人员信。息，为编制相关计划提供依据；4．能够编制岗位设置及人员配置年1．能够对组织信息进行汇总；度计划。2．能够制作组织机构图。5．能够制定相关单项报表；3．能够描述岗位设置情况、增减6．能够审核单项人力资源费用统计趋势和原因；报表。4．能够准确描述人员需求预测结教学试用，请勿拷贝果。第五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 第一部分组织的设计与调整n为什么要讲组织设计n怎样开展组织设计n组织结构调查的有关问题教学试用，请勿拷贝第六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。——戴明领导手册教学试用，请勿拷贝第七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 什么是组织？n是社会实体n有确定的目标n有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统n企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。教学试用，请勿拷贝第八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 现代企业的组织设计内容n组织结构设计n运行制度设计n职能设计n管理规范设计n框架设计n人员设计n协调方式的设计n激励制度设计教学试用，请勿拷贝第九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织设计的实施原则n命令管理系统一元化n明确责任和权限的原则n优先组建管理机构和配备人员的原则n分配岗位职责的原则教学试用，请勿拷贝第十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 影响和制约组织机构的因素目标与战略环境结构技术•规范化•专业化文化•标准化规模•权力层级•复杂性•集权化•职业化组•人员比率织教学试用，请勿拷贝第十一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织战略与组织结构的关系n组织结构服从战略需要n发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)n企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化教学试用，请勿拷贝第十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用教学试用，请勿拷贝第十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 部门结构的选择n规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心n部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制n环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制n技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反n人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心教学试用，请勿拷贝第十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 正式组织和非正式组织n正式组织n非正式组织n以组织人格为特征的n无意识的行为n体系化的n是正式组织的本质特n心理的征n是具有一定结构、目标、统一功能的整体n动态的、发展的教学试用，请勿拷贝第十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织机构的类型1——直线制优点：厂长•结构简单，指挥统一；•责权关系明确；•横向联系少，内部协调；作作作业业业•信息沟通迅速，解决问题及时，组组组管理效率高。长长长缺点：员员员缺乏专业化分工工工工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题教学试用，请勿拷贝第十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织机构的类型2——直线职能制优点：总经理•既保证统一指挥，又可以发挥职能部门职能部门职能部门的参谋指导作用；•效率较高•缺点：业务部门业务部门业务部门•在大型企业横向联系和协调将变得非常困难•高层管理人员无暇顾及企业面临职能组职能组的重大问题作业组作业组作业组教学试用，请勿拷贝第十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织结构类型3——事业部制优点：总经理•权力下放职能部门职能部门•有助于提高企业的适应能力•实现高度专业化•责任和权力明确事业部1事业部2事业部3缺点：•容易造成机构重叠，管理人员膨胀；•容易忽视企业整体利益研发制造销售教学试用，请勿拷贝第十八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织机构类型4—矩阵制优点：总经理•将企业的横向联系和纵向联系较职能部门1职能部门2职能部门3好地结合起来，有利于沟通和解决问题；•组建方便项目A•能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：项目B•组织关系比较复杂项目C教学试用，请勿拷贝第十九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司•集团或母公司控股•母公司的分支机构或附属机构•有自己的公司名称和董事会•没有独立的公司名称和董事会•有独立的法人财产•在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分•有限责任•可以从事各种业务活动和民事诉讼活动教学试用，请勿拷贝第二十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织卓越的战略公司文化•信任的气氛组织设计•人员的生产率高层管理•简单的结构，•远见•领导者意愿精简的人员战略方向•行动偏好•分权以增强创•接近顾客•核心价值建立业精神•迅速反应•衡量与控制的平•明确经营重点和衡目标教学试用，请勿拷贝第二十一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织结构调查的必备资料n组织结构图n岗位说明书n管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）教学试用，请勿拷贝第二十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织结构分析的三个方面n组织结构与现状分析n职能分析n关键职能鉴别n各种职能的性质及分类n组织决策分析n决策性质分析n决策者胜任能力分析n决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）n组织关系分析教学试用，请勿拷贝第二十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 组织无效的特征n决策迟缓或质量不高n不能够创造性地应对环境的变化n明显过多的冲突教学试用，请勿拷贝第二十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 第二部分：组织战略与人力资源规划n战略性人力资源管理n人力资源规划基础和前提n人力资源规划的内容和方法教学试用，请勿拷贝第二十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 7S模型与HRM结构战略制度共同的价值观技能风格员工教学试用，请勿拷贝第二十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力确定关键岗位的人才缺口分析当前的组织能力和胜任能力确定组织战略中人力资源的含义确定弥补缺口的关键行动教学试用，请勿拷贝第二十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 经典的战略观Strategy•WhatBusinessarewein?（我们从事的是什么行业？开展什么业务？）（公司战略）•Howwillwecompete?（我们如何展开竞争？）FunctionalStrategies•Marketing,manufacturing,（职能战略）finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）KeySuccessFactors•Whatcriticaltasksmustgetdoneto（关键成功要素）executethestrategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）OrganizationalAlignment•Designpracticesandsystems（组织协调）（经营管理实践与系统设计）SeniorManagement•MonitoralignmentandcomplianceRole（高管层的作用）教学试用，请（勿战拷略贝执行的协调与监控）第二十八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 基于价值观的战略•Whatareourbasicprinciples?（我们的基本原则FundamentalValuesorBeliefs是什么？）•Whatdowebelievein?（我们信奉什么？）（基本的价值观与信仰）DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues（设计反应和体现这些价值观•Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?（哪些政策与管理实践与这些的经营管理实践）价值观相吻合？）UseThesetoBuildCoreCapabilities（通过•Whatcanwedoforthecustomerbetter这些管理实践构建组织的核心能力）thanourcompetitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthe•Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannotcapabilitiestocompeteinnewandunusualways（使战easilyimitate?（我们在拥有了这些能力之后，以何种略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价新的不平凡的方式进行竞争。）值观？）SeniorManagementRole（高管层•SeniorManagement“managesthevaluesand的作用）cultureofthefirm（管理组织的价值观与文化）教学试用，请勿拷贝第二十九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源整合模型规划核心能力业务流程核心专长与技能人力资源要素人力资源实践核心价值观“人力资源必须“我们必须拥有什“我们如何展开竞争？我们必须在哪些员工在何种领域为顾组织的基本客创造价值？具备哪些能力么样的人力资源管”“我们能为顾客提供方面做的更优秀？？”理理念与制度？”原则与价值员工的行为方式是否取向是什么？哪些竞争对手所不能获取了预期的成果？专业知识“我们如何吸引、开发、激励与保留组织中的人教育水平才？”提供的产品与服务？”工作经验工作技能执行教学试用，请勿拷贝第三十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 战略性人力资源管理模型战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。变革更新学习与创新知识创造知识转化知识整合流程价值性智力资本稀缺性核系统难模仿性心人竞整合力人力资源有组织性争资招力聘源、人力资本社会资本组织资本培管训促理、成工…组有实作教学试用，请勿拷贝…织的第三十一页，编辑于星期为三：资二十一点二十分。设客源践计户当、提中参供获独得与特的、价学报值习与能酬利力、益的评的大价技小能。等与（技哈术默的尔集与成普能拉力哈。拉它德代）表了组织从其所拥 BalancedRolesWhoWeAre（平衡的角色）（我们是谁？）Culture（文化）Values（价值观）Norms（行为准则）WhatWeDo（我们在做什么？）WhereweCompeteIndustryProductMkt（我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？）HowweCompeteDifferentiatingCharacteristics（我们如何进行竞争？）CoreCompetence/WithWhatweCompeteCompetitiveBusinessProcessesAdvantageSkills/Competencies（核心竞争力/竞争优势）（我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）教学试用，请勿拷贝第三十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 战略性人力资源管理模型的目标n运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。n战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。教学试用，请勿拷贝第三十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 构建灵活的人力资源制度n尽量减少不必要的规章制度n积极促进变革n建立基于企业的文化/价值观管理制度n永远关注绩效n营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势教学试用，请勿拷贝第三十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 提高灵活性的人力资源管理实践n基于多种技能的招聘n跨专业培训n轮岗n基于结果的薪酬体系n基于团队/组织的薪酬体系教学试用，请勿拷贝第三十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。教学试用，请勿拷贝第三十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 制定HR规划的原则n与内外环境变化相联系n与组织发展的战略目标相联系n与企业的核心竞争力相联系n最佳效能原则——1+1>2教学试用，请勿拷贝第三十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的要点n有助于公司战略的确定n明确组织战略中人力资源管理的定位n确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力n分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口n如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验n确定填补人才缺口的关键行动教学试用，请勿拷贝第三十八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的分类n广义的人力资源规划n狭义的人力资源规划n战略发展规划n进行人力资源供需预测，并使之平衡的过n组织人事规划程n组织机构调整变革计划n劳动组织调整发展计划n劳动定员定额计划n制度建设规划n员工开发计划教学试用，请勿拷贝第三十九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的内容-1n战略发展规划n组织人事规划n制度建设规划n员工发展规划教学试用，请勿拷贝第四十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的内容-2n数量和质量的规划1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；2、能为降低人才的流动提供有效的方法；3、能够为团队建设提供条件n策略规划1、能够确认员工贡献的绩效管理体系；2、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略；3、能够肯定人才才干的职业发展策略；4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；5、能够形成良好合作关系的工作气氛。。。。。。。。教学试用，请勿拷贝第四十一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源规划的总目标n适当的时机获得适当的人员n实现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源n激励员工n保持智力资本的竞争优势教学试用，请勿拷贝第四十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 什么是工作分析？所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。教学试用，请勿拷贝第四十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 工作分析的原则1．对岗不对人2．对事不对人3．对当前不对未来4．对职责不对待遇教学试用，请勿拷贝第四十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 影响岗位的组织要素技术与设备职工个人素质工作（岗位责任、任务）工作程序与授权人力资源政策教学试用，请勿拷贝第四十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 工作分析的准备n组织准备n技术准备n人员准备n舆论准备n资料准备教学试用，请勿拷贝第四十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 谁来开展工作分析n请专家怎么样？n人力资源部怎么样？n请各级经理怎么样？n正确的选择是什么？教学试用，请勿拷贝第四十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 区分几个重要概念n工作与职务、岗位、职位的区别n职责与任务n任务与活动教学试用，请勿拷贝第四十八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 列出岗位名称：工作分析的切入口n规划岗位序列n确定岗位命名方法n避免工作分析的重复性工作教学试用，请勿拷贝第四十九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 工作分析的内容n职位层级n岗位名称分析n所受监督n岗位任务的分析n裁量权n岗位职责的分析n职责范围n对外联系n岗位关系的分析n技能要求n岗位劳动强度和劳动n工作条件环境的分析n生理要求n任职资格分析n心理要求——摘自教材——摘自国际劳工组织的研究报告教学试用，请勿拷贝第五十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 工作分析的基本方法分析n观察法n问卷法n访谈法n工作日记法教学试用，请勿拷贝第五十一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 岗位的设置n岗位设置的任务n满足岗位之间分工与协作n提高工作效率的需要n安全卫生的需要n工作分析与岗位设计的关系n岗位设计是工作分析的条件n工作分析是岗位设计的前奏教学试用，请勿拷贝第五十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 岗位设计的原则和方法n原则n方法n最低数量原则n行为时间研究法n协调配合原则n业务流程分析方法n达成功能原则n。。。。。。教学试用，请勿拷贝第五十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 岗位再设计的内容n扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务n工作扩大化（横向扩大和纵向扩大）n工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、反馈）n工作满负荷n劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素）教学试用，请勿拷贝第五十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 劳动定员定额标准劳动定员劳动定额n劳动定员的概念n劳动定额的概念n劳动定员的作用n劳动定额的作用n劳动定员的原则n劳动定额的种类n定员定额的分类n定员标准的一般形式教学试用，请勿拷贝第五十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人力资源供给-企业内部n人力资源信息库n管理人员接替模型n技能清单12n管理能力清单342+33696027（23）9036教学试用，请勿拷贝第五十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 企业外部-人力资源供给n影响劳动力供给的主要因素n人口政策及人口状况n劳动力市场发育程度n社会就业意识和择业心理偏好n企业外部人力资源供给的渠道n应届毕业生n复转军人n失业人员n其他企业的职工n流动人员教学试用，请勿拷贝第五十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。 企业人员需求分析方法n集体预测方法（Delphi）n回归分析方法n劳动定额法n转换比率法n计算机模拟法教学试用，请勿拷贝第五十八页，编辑于星期三：二十一点二十分。 企业人员需求平衡分析策略n企业人力资源供求平衡的策略？n企业人力资源供不应求的策略？n企业人力资源供大于求的策略？教学试用，请勿拷贝第五十九页，编辑于星期三：二十一点二十分。 人才规划中经常出现的问题n缺乏可以遵循的准则。n缺乏高级主管的支持。n初次规划质量欠佳。n与其他人资业务相脱节。n未能与公司经营计划配合。n数量化与品质化未能均衡发展。。n相关部门参与不足。n落入技术的陷阱。教学试用，请勿拷贝第六十页，编辑于星期三：二十一点二十分。 企业人力资源管理制度的制定n制度化规范化管理n人力资源管理制度规范的类型n制定人力资源管理制度的基本要求教学试用，请勿拷贝第六十一页，编辑于星期三：二十一点二十分。 第三部分人力资源费用构成n人力资源费用的构成项目n人力资源费用的程序和方法n编制人力资源部门的费用预算教学试用，请勿拷贝第六十二页，编辑于星期三：二十一点二十分。 HR管理费用的构成项目提要下年度预算下年度预算差额当年预算上年度实当年实际（第一稿）（第二稿）际（1-x月）工资项目计时工资计件工资基础工资职务工资奖金津贴补贴保险福利费养老保险医疗保险……其他费用合计教学试用，请勿拷贝第六十三页，编辑于星期三：二十一点二十分。 HR管理费用预算的程序和方法当年费用预算上年度预算下年度预算当年已发生费用的结算上年度费用结算最低工资标准预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势预测下年分析费用使用趋势工资指导线度生产经营状况物价指数生产经营情况生产经营情况教学试用，请勿拷贝第六十四页，编辑于星期三：二十一点二十分。 编制HR部门的费用预算n分头预算n总体控制n个案执行教学试用，请勿拷贝第六十五页，编辑于星期三：二十一点二十分。 问答（Q&A）教学试用，请勿拷贝第六十六页，编辑于星期三：二十一点二十分。 再见！教学试用，请勿拷贝第六十七页，编辑于星期三：二十一点二十分。