精益生产、精益工具与精益思想

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伟创力校企合作项目培训课程名称：生产管理基础编写部门：生产部 ProductionExcellence–卓越生产PeopleMoraleControl人的志气控制SafetyControl安全控制CostControl成本控制QualityControl品质控制Delivery/OutputControl交货/产量控制5S&Discipline5S&纪律ProductionExcellence卓越生产 5S&DisciplineThe5S&DisciplinearethefoundationforProductionFloor.5S&Discipline是生产的根基Inordertovisuallydetectanyabnormalcondition,weneedtoenhance5S&Discipline.为了能一目了然看出异常，我们必须建立5S和Discipline下面强调的基本规则必须严格遵守确保有每一个物品都有固定的位置并确保它们都在规定的位置上;确保每日5S活动前/后班启动（整理,整顿,清扫,清洁和素养);操作员必须正确穿戴防静电帽，不能将头发露出帽外;操作员必须走规定的人行道，不能横穿生产线;在生产线任何时候都不能谈话、聊天、睡觉、吃东西;没有助理员或组长的批准，除特殊情况外，不得擅自离开工作岗位。遵守作业指导、标准作业操作，任何不遵守作业指导、标准作业操作的行为将被视为违纪 Sweep清理-把工作场所清扫干净Straighten整顿-把东西摆放整齐Sustain素养-养成一个良好的工作习惯Standardize清洁-建立一套整理、整顿、清扫的标准Sort整理-把不要的东西清理干净ContinuousImprovement持续改进认识5S Delivery/OutputControl-交货/产量控制FollowupPMCbuildplantoarrangeproduction;遵循计划部的计划安排来安排生产Leadanddriveforfastproductionfloorabnormalissuesolving;领导和推动快速解决生产中的异常问题。Productionabnormalissueescalationflow;生产异常问题的升级流程ProductionDataReportingbyusingstdformat,Reportpublishingbeforeeach9:00am;使用标准的格式做生产数据报告，每天早上9：00之前发出报告。100%on-timedelivery100%的准时交货。LeadandDrive!领导和推动NoOutputLossAllowed!不允许有产量降低 ProductionQualityControl-生产质量控制QualityasBusiness;品质就是生意Daretostoplineifqualityisoutofyourcontrol;如果品质超出控制时要敢于停线Strictlyfollowupqualityprocedures/rulestorunproduction;严格地跟进质量程序/规则进行生产AlwaysDriveforfastdispositionforproductiondefects/scrapsbyusingbelowstdformat.总是用下面的标准格式来快速处置生产缺陷/报废需要用附上的标准格式来总结二月25日之前在生产线上所有未解决的物料NeedtouseattachedstdformattosummarizeallpendingmaterialsatproductionfloorbeforeFeb25! ProductionCostControl生产成本控制MinimizetheDLheadcounts.Lean/Kaizenisourdailylife!直接员工人数最少化。精益/改善是我们的日常生活。MinimizetheOT,NeedOTtrackerforoperatorbasedonCombineWorkingHrsRule.加班减到最少，要根据联合工作小时规则来对员工的加班进行跟踪。Minimizetheindirectmaterialconsumption减少间接物料的消耗(NeedIDMconsumptiontrackertomonitoractualconsumptionVsplanconsumption)(需要有间接物料消耗跟踪来监控实际消耗对计划消耗。)Minimizethedefects&scraps将缺陷和报废减至最少。Bonepilescontrol,zerotargetbonepiles待处理物料，PCBA，成品的控制，待处理物料，PCBA，成品的目标数为零Materialcyclecountcontrol,minimizethemateriallost物料盘点控制，减少物料丢失。 ActionsforProductionMaterialManagement(1)生产物料管理行动Materialin/outproductionfloorcontrol:物料进/出生产线控制-Nomaterialoutofproductionwithoutapprovalfromproductionmanagerorauthorizedperson;未经生产经理事授权人员批准的物料不得出生产线。-Accurateproductionmaterialin/outrecord精确的生产物料进/出记录(Requestallstaffstoreturnallkindsofmaterialstoproductionfloor!)要示所有的职员返还各种物料到生产线。ProductionMaterialManagement/Control:生产物料管理/控制-FollowupKanbansupermarketruletopullmaterialstoline.Lessmaterialintheline,bettermaterialcontrol;根据看板超市的规则拉物料至生产线，少的物料在生产线，好的物料控制-“A”and“B”partsmusthavedailycountandleadbylineleader/supervisor;贵重的“A”和“B”部分物料必须每天点数并由生产组长/主管领导。-Ifcommonpartstobeloanedtootherproject,needtomakeproperin/outrecordfortrackingpurpose;如果公共物料需借给其它项目上，为作好跟踪需要做好适当的进/出记录。ClearandaccurateBonepilematerial(pendingmaterials)tracker,driveforfastsolution.清楚和精确的待处理物料跟踪，以便快速解决。 ActionsforProductionMaterialManagement(2)生产物料管理行动盘点改进:-每个主管要领导并负责自己项目的实物清点-同定义者一起来评估盘点程序,定义盘点纪律;-培训参于盘点的员工(培训部提供培训材料，项目主管来进行培训);-在盘点之前,需要为项目检验关于上次盘点期间的大差异的系统数据(反应数据精确度)1)要求计划部从系统开始大差异的月份中下载系统事务数据2)生产验证-在盘点之前,需要将所物料按项目移到一个区域,然后开始盘点以避免漏盘。-在盘点之前,需要确保在系统关闭之前所有的事务都忆处理完毕;员工进行第一次盘点，然后由生产线助理员/组长进行复盘，如果有任何的不一致，需要再加强复盘直至两次盘点的结果一样，飞虎队会抽样检查盘点。-基于本次的盘点结果来平衡系统主管需要对这次盘点后的物料丢失负责! ProductionSafetyControl&PeopleMoraleControl生产安全控制和员工士气控制ProductionSafetyControl;生产安全控制-SafetyinspectionincorporatedaspartofsupervisorDILO(DayInLifeOf);安全检查列为主管每日工作的一部分。ProductionPeopleMoraleControl员工士气控制-Properandtimelycommunicationtooperatorsisakeytoproductionundercurrenteconomicsituation;(especiallyforCombinedWorkingHoursRule)在当前的经经济形势下正确的和及时的信息传达给员工是生产的关键（特别是联合工作小时规则）-Weeklyfacetofacecommunicationamonglineleaderandoperatorsisamust;每周必须要有一次生产线领班和员工面对面的沟通。-Monthlyfacetofacecommunicationamongsupervisorandoperatorsisamust;每月必须要有一次生产线主管和员工面对面的沟通-Forspecialcase,communicationamongproductionmanagerandoperatorswillberequested.特殊事件时，需要有生产经理和员工进行沟通。-Alwaysthinkhowtokeepexperiencedoperatorsforkeystations?总是想如何能留住关键工位的有经验的员工？沟通万岁！ 精益生产培训纲要1精益生产概述2价值和价值流4单件流与标准作业3节拍时间生产5拉动与看板6均衡与序列7精益工具与精益思想精益生产概述 1.精益生产概述 精益生产定义精益生产可以被定义为：从客户拉货到产品源头的整个流程不断改善，识别并消除浪费（无价值活动），使之日臻完善的一种系统方法”精益生产是一门流程管理哲学，主要来自于丰田制造系统（TPS)。其焦点在如何减少“7大浪费”以增加客户价值。 用一句话来概括LeanLean是这样一种哲学概念：通过一种自我提升的文化和消除浪费来增加价值。“Wecangetbrilliantresultsfromaveragepeoplemanagingabrilliantprocess”“Wesawmanycompaniesoftengetaverageorworseresultsfrombrilliantpeoplebusymanagingbrokenprocesses.”ToyotaPerspective丰田愿景Identifyvaluefromtheeyesofthecustomer以客户的观点来定义价值；Createvalueandwealththroughwasteelimination通过消除浪费来创造价值和财富；Achievehighervaluethroughcontinuousimprovement(kaizen)通过不断改善来获得更高的价值。(kaizen)MapandunderstandyourValueStreams,andmakethemValuable,Capable,Available,Adequate,Flexible,Flowing,PulledandLeveled.画出及理解价值流：使他们是有价值的，有能力的，有用的，合适的，灵活的，顺畅的，拉动的以及平稳的。通过一般的人管理最优秀的流程达到最好的结果，而不是最优秀的人忙于管理有问题的流程达到一般的结果。 用一句话来概括LeanToolsandmethodsachieverapidtargetedimprovement,butsystemevolutiontonewimprovementlevelsandlongtermsuccessareonlyachievedbypeoplewiththerightattitudeandbehavior依靠工具或方法能够快速达到设定的目标，但是通过体系变革来达到新的改善高度和长久的成功，必须依靠人们正确的态度和行动。…aphilosophyofvaluedrivenbyaVision是一个公司远景驱动的价值概念…asystemdependentonthequalityofitspeople是一种依靠人的品质体系…amanagementstylefocusedoneliminatingwaste是一种关注消除浪费的管理模式……ajourney是一种旅程Leanisnotallabouttoolsandtechniques,butitisaboutculturaltransformation.Lean不仅仅是工具或技术，而且是文化的转变。 The5SisthefoundationforFlextronicsLeanEnterprise.5S是精益生产的根基Inordertovisuallydetectanyabnormalcondition,weneedtoestablishVisualManagement&Standards.为了能一目了然看出异常，我们必须建立目视化管理和标准TheFoundation基础 建立标准…发现异常5cowboystodrive1000cattle5个牛仔赶1000头牛Shouldtakeonelookandunderstandthesituation必须一眼看出状况Clearlydifferentiatebetweenwhatis“Normal”and“Abnormal”清楚辨别正常和异常Detectwhatis“Abnormal”侦测到什么是异常Don’t“Manage”aStandard…DetecttheAbnormality不要去管理一个标准…去发现异常LookHere…看这里NotHere…不是这里 Quality,Cost,Delivery品质,成本,交期ShortenProductionFlowbyEliminatingWaste通过消除浪费缩短生产流程JustInTime准时生产RightPartattheRightTimeintheRightAmount只在正确的时间生产正确的产品和数量ContinuousFlow连续流PullSystems拉动系统LevelProduction均衡化生产Built-InQuality(Jidoka)过程品质控制(自动化)ErrorProofing–PokaYoke防错法VisualControls目视控制OperationalStability操作稳定性StandardizedWork标准化作业RobustProducts&Processes强大的产品&工艺TotalProductiveMaintenance全员生产性维护保养SupplierInvolvement供应商参与Kaizen改善HighlyMotivatedandCreativePeople高主动性和创造性的人员丰田制造系统 生产周期的概念–Lean的基本概念：以识别浪费为改善生产周期的首选要素。生产周期NonValueAdding(NVA)ValueAdding典型的VA**比例NVA如果仅关注在提高VA的operations上。97.5%VA2.5%通过减少NVA的部分，可迅速减少生产周期。NVAVA50%50%**世界级的目标是VA占25%。是什么使得丰田如此成功？ 是什么使得丰田如此成功？浪费的概念–丰田定义的七种浪费TIMWOOD!Transportation运输Inventory库存Motion动作Waiting等待Overproduction过量生产Over-processing不必要的过程Defects缺陷 改善的概念–TEAM文化建立在人的行为基础之上，通过团队执行任务。PlanDoCheckActImprovementlevel改善进展standardization标准化Kaizen改善Time时间Beforeimprovementshaveanopportunitytodegrade,theteamisontothenextimprovement.在已取得的改善退步之前，TEAM已经在着手下一步的改善。是什么使得丰田如此成功？ /Value价值CorrectlySpecifyValueofProduct/ServicewithCustomerinmind从正确识别产品/服务的价值,始终考虑客户的需求/ValueStream价值流IdentifytheValueStreamandremovealltheWastes识别价值流,消除浪费/Flow流程MaketheProductandValueFlowSmoothly理顺产品关系和价值流/Pull拉动ProduceonlytothePullofCustomerDemand以客户需求拉动生产/Perfection完善WastesEliminationasanOngoingProcesstowardsPerfection浪费消除,流程趋于完善通用的精益生产要求 Stop@Abnormality异常停线TaktTimeProduction节拍时间生产SinglePieceFlow单件流PullProduction拉动式生产Automation自动化生产序列SequencingLevelLoad均衡生产JIT准时生产Jidoka自动化Heijunka均衡化LeanEnterprise精益企业TheHouseofLeanEnterprise精益企业模型AddingValueandEliminatingWaste消除浪费，增加价值VSM,5S,Supermarkets价值流程图，５Ｓ，超市 2.价值和价值流 ValueAddedActivity增加价值的活动客户愿意付钱的部分…-AND-变更物料或信息的结构,装配或功能…-AND-从开始就一直做的Non-ValueAddedActivity不增加价值的活动其它所有活动，浪费定义里所有不希望有的项目不能为客户增加价值….仅仅增加成本!DefiningValue定义价值EliminateNon-ValueAddedActivity消除不增加价值的活动TimeAfterBeforeValueaddedwork增加价值的工作AfterBeforeNonvalueaddedwork不增加价值的工作时间改善前改善后 Observethat2ThingsareALWAYSHappening...观察到两个一直会发生的事情...Thingsthatshouldbedone必须要做的事情Thingsthatshouldnotbedone不能做的事情WASTE浪费WORK工作Understanding&EliminatingWaste识别及消除浪费“It”…EitherAddsValueorDoesNot“它”…要么增加价值，要么不！TimeAfterBeforeValueaddedwork增加价值的工作AfterBeforeNonvalueaddedwork不增加价值的工作时间改善前改善后 TOTALValueStream完整价值流Flextronics:Suppliers伟创力：供应商FlextronicsOps:Plant/ServiceRepairShop伟创力：工厂/服务维修站Flextronics:Customer伟创力：客户WhatistheValueStream?什么是价值流？SeetheWholeProcessfromStarttoFinish从源头到末端看整个价值流 Understandcurrentsituation-Bigpicturepointofview明白现实状况-看全局ShowstheratioofNon-ValueAddedtoValueAddedTime显示非价值增加与价值增加活动的比例Exposessourcesofwaste-notjustwaste暴露出浪费源—并非只有浪费Showslinkagebetweentheseventypesofflow显示7种流程之间的联系WhydoValueStreamMapping?为什么要做价值流程图？FormstheBlueprintforaLeanImplementationPlan建立Lean执行计划的蓝图 ProductFamily产品系列ImplementationPlan实施计划CurrentStateDrawing现状绘制FutureStateDrawing未来状况描绘2341IdentifytheValueStreamforeverymajorproductfamily/program定义每个主要产品系列/程序的价值流Concepttolaunch-Ordertodelivery产品投放概念–订单交货Mapthecurrentstate-Identifyalltheactionsthatdon’tcreatevalue(VA/NVA/VE)绘制现状流程图–定义所有不能增加价值的活动(VA/NVA/VE)DevelopandmapconceptsforthefuturestateasaManagementteam&communicateyourvisiontoyourteam.像一个管理团队一样，发展和描绘未来蓝图，并与你的组员沟通你的想法Developmetrics&determinegoals…HowwillSuccessbemeasured?展开矩阵及制定目标…目标达成如何测量？Developactionsanddrivetowardfuturestate制定行动计划并努力朝未来迈进HowdoweStart?我们如何开始？ The7Typesof‘FLOW’7种流程5.People人-StdWork标准工作-TaktTime节拍时间Material–Raw物流-原材料Material–WIP物流-在制品Material–FinishedGoods物流-成品Equipment设备-Carts推车-conveyors传送带-andons安登-racks货架-TPM全面生产维护4.Information信息流To:-ActonMaterial物料加工处LoadaM/c上料处Moveitfrom1buckettoanother从一个地方转移至另外的地方7.Engineering/Tools工程/工具-Quality品质-Tooling工具-cuttingtools切削工具-Programs程序TheProblemsaswellastheAnswersLieWithintheFlow问题和答案都展现在流程里WhatwillbeSeen?我们可以看到什么？ ValueStreamMapping价值流程图价值链现状流程图未来流程图ValueChainCurrentStateMapFutureStateMapTacticalImplementationPlan战术执行计划 3.节拍时间生产 TaktTimeProduction节拍时间生产WorkBalancingNextKaizenFocus工作平衡下一改善焦点 TaktTime…TheHeartbeatoftheBusiness节拍-企业的脉搏Availabletime可利用时间CustomerForecast客户需求预测TAKTTIME节拍时间=TAKTTIMEisjustMath,butisFundamentaltoLean节拍时间虽只是个数字，但它却是精益生产的基础AVAILABLETIME:TotalamountofTIMEallocatedforproduction可用时间：可分配用于生产的总的时间DEMAND:qtyofscheduledpartsforagiventimeframe需求：特定时间范围内预定的产品需求数量eachshifthas~6.5hrsavailable-thisisaconstant!6.5hrsisusedtoaccountforlunches,breaks,etc...每班可利用时间为6.5小时,这时候个恒量.6.5小时通常不包括午餐,中间休息等EXAMPLE例AvailableTime=60min/hrx6.5hrs/shiftx2shifts/dayx5days/wk=3900min/wk可用时间=60分/小时x6.5小时/班x2班/天x5天/周=3900分/周Yourcustomerdemandis90pcsperweek客户每周需求90件3900min/wk分/周90pcs/wk件/周=43min/pc分/件TAKTTime节拍时间= ManpowerCalculation人工计算ProductHourlyRequirementWorkContentTimeTAKTTimeSystem14units25min5minSystem22units44min10minSystem32units30min10minTotal8unitsWeightedWCTime=31min7.5minLineStaffing生产线人数=WeightedAverageWorkContentTime总产品时间的加权平均值TaktTime节拍[(4/8)*25]+[(2/8)*44]+[(2/8)*30]7.5min/pcs==4.13KaizenExample:4 WorkBalance工作平衡TimePersonABDCTime时间Person操作员Takt/TimeABD64”CBottleneck瓶颈WastedTime/Waiting浪费的时间/等待 WhatWe’reStrivingFor…这就是我们所要努力达成的TimeABDCTime时间Person操作员Takt/TimeABD64”CBottleneck瓶颈ReduceWastedTime/Waiting减少浪费时间/等待BalancedOperations…StationbyStation…LinebyLine作业单元之间-工位之间-生产线之间的平衡 4.单件流与标准作业 什么是最优的流程最优的流程Oneinwhicheverystepis:在其中每一步都是Valuable…willcustomermissit?有价值的—客户会遗忘它吗？Capable….(SixSigma,PokaYoke)有能力的—6西格码，防错法Available…(TPM)有用的（全面预防维护）Adequate…(KanbanSystem,TOC,capacityutilization…etc)合适的—看板系统，TOC，生产力利用率Flexible…(QuickChangeOver,SMED…)灵活的—快速转拉…andallthestepsarelinkedandcoordinatedby:所有的步骤链接在一起，Flow…occursintightsequence,ideallycontinuousflow.流程—逻辑顺序井然，理想的连续流Pull...occursonlyatthecommandofthenextdownstreamstepwithinavailabletime拉动—只有当下游在合适的时间要求时才会发生Leveling…thedemandtoremovenoisesandunnecessaryvariations…平稳--需要除去干扰因素与不必要的变化 DoNotMakeDefects不生产缺陷产品DoNotPassAlongDefects不传送缺陷产品DoNotAcceptDefect不接受缺陷产品DefectsaretheWorstKindofWaste缺陷是7大浪费中最坏的SinglePieceFlowisintendedtodetectdefectsastheyoccur单件流趋向于时时侦测正在出现的缺陷3ThingstoRemember…有３件事情要记住SinglePieceFlow单件流7TypesofWaste•DefectiveParts缺陷产品•OverProduction过量生产•Inventory库存•Motion多余动作•Transportation运输•Waiting等待•OverProcessing过度加工 BuildingQualityintotheProcess在制程中品质控制TheNextProcessistheCustomer…NeverSendDefects!下个工序就是客户．．．决不发送缺陷产品CatchesDefectstooLate发现缺陷时已经晚了Howmanymoredoyouhave?Wherearetheyintheprocess?Whatistherootcause?CatchesDefectsImmediately立即发现缺陷YouonlyhaveoneYouknowwhereitoccurredResolvetherootcauseimmediatelyBatch批量生产SinglePieceFlow单件流From:TheFlextronicsLeanEnterprise SinglePieceFlow单件流GoodCellLayoutMakesWorkRedistributionEasy好的单元设计可使工作调整更容易PlaceWorkstationsCloseTogethertoMinimizeWalkingDistance把工作站尽量靠近，使步行距离最小KeepInsideWidthofaCellat5feettoAllowFlexibilityinWorkRedistribution保持单元内距离在５步内可使作业调整方面具有柔性LocatetheLeadoffandFinalProcessesNearoneAnother把开始和结束工艺彼此靠近EliminateSpacesandSurfacewhereWIPcanAccumulate消除空闲的空间和可以堆积在制品的作业面UseDedicatedHandToolsandGravitytoAssistOperators使用专业工具和重力原理去协助操作人员AbsolutelyensureSafetyandGoodErgonomics绝对确保安全和经济原则5SMaterials物料供应Machines机器配置CellLayout单元设计单元设计 SinglePieceFlow单件流机器配置原则GoodMachineDesignEnablesOperatorFocusonManualContent好的机器配置可使操作员能够全力投入手工作业中Usesmallequipmentdedicatedtoasingletask使用小的设备去加工简单任务IntroduceAuto-EjectWhenOperatorsMustUseBothHands当操作员要用双手操作时要引进自动卸料的机器InstallOne-TouchAutomationWherePossible尽可能安装接触性启动的机器IncorporateSensorstoSignalAbnormalConditions,soOperatorsDonotNeedtoWatchMachinesDuringCycle尽可能多采用感应器来显示异常情况，不需要操作员在整个生产周期内都要照看机器AvoidBatching避免批量生产AtPacemaker,StrivetoDeviseMachineChangeoverBetweenDifferentAssembliesTakeLessthan1TAKTCycle在节拍控制点处要全力去设计那种用低于１个节拍就可以在不同装配线间实现快速切换的机器Materials物料供应CellLayout单元设计Machines机器配置 SinglePieceFlow单件流物料供应原则GoodMaterialFlowImprovesProductivity好的物流可以提高生产效率PresentPartsasCloseasPossibletothePointofUse零件补充尽可能靠近零件使用点PresentPartssoOperatorscanuseBothHandSimultaneously零件补充要方便操作员可以同时使用双手取DonotHaveOperatorsGetorRestockTheirOwnParts不要让操作员自己取或再重新储备自己的零件KeepNoMorethan2HoursofMaterialatthePointofUse在每个使用点保持不要超过２个小时的物料DonotPutAdditionalPartsStorageinorNeartheProcess不要在工位上或旁边设置多余的物料储存库UtilizeKanbantoRegulatePartsReplenishment使用看板控制零件补充SizePartBinfortheConvenienceoftheOperator,NotfortheConvenienceoftheMaterialHandlerorSupplyingProcess设计盛零件的盒子要方便于操作员，而不是方便物料供应者或提供过程Machines机器配置CellLayout单元设计Materials物料供应 SinglePieceFlow单件流18’14’BracketTubeWiresAssemblyIConnectorAssemblyIIIAssemblyIIAssemblyIVPreparationICJumperAssemblyIIangledtokeepcellInsideWidthabout5’安装工位被调了个角度来保持单元在５步内Parts&materialspresentedonFlowracksfromoutsidecell组件和原料从单元外面的传送架提供进来Singlepieceofin-processstockleftInmachineasoperatormoveson１个在制品被放在机器的左边使与操作员移动方向一致Noobstructioninwalkingpath在移动路线上没有阻碍物NospaceforWIPaccumulation没有堆积在制品的空间AssemblyIVangledtobringcellstartAndendtogether装配４被调了的角度使单元起点和终点靠近在一起I30pcs/ContainerExample例子Result:5PiecesinProcess效果：只有５个在制品 WhatisStandardWork?什么是标准作业？TAKTTime节拍时间Worksequence(orderofoperations)作业顺序(操作规范)Standardwork-in-process标准在制品StandardWorkDefinition标准作业定义ThreeElementsofStandardWork标准作业３个要素StandardWorkisacombinationofactionsperformedbyhumansandmachinescarryingoutvalue-addedworkinanefficientwayintherightsequence&righttime,enabledbymaterial&informationflow,usingtherighttoolsasrequired.Itisthefoundationforaleanenterprise.标准作业是一个由人和机器执行有附加价值的,使用一种有效方法的，采用正确的顺序和正确的时间内的，并使物流和信息能够流动的，且使用所需的正确工具下的多个工作的集合．它是精益企业的基础． WhyHaveStandardWork?为什么需要标准作业Tomakemanufacturingrulesexplicit使加工标准清晰Establishthemethodsformanualtaskswithrespecttosafety,quality,quantityandcost.建立一套跟安全，品质，数量和成本方面有关的手工作业的方法AtoolforKAIZEN一种持续改善的工具Establishbaselineforfutureimprovement是建立未来改善的基准StandardWork–Objective标准作业－目标ThereIsNoImprovementInTheAbsenceOfStandards没有标准就没有改善 TAKTTime节拍TheHeartbeatoftheBusiness企业的脉搏1stElementofStandardWork标准作业要素之第一要素StandardWIP标准在制品WorkSequence作业顺序TAKTTime节拍41AvailabletimeCustomerForecastTAKTTIME=TAKTTIMEisjustMath,butisFundamentaltoLean节拍虽说是个数字，但它是精益生产的基础AVAILABLETIME:TotalamountofTIMEallocatedforproductionDEMAND:qtyofscheduledpartsforagiventimeframeeachshifthas~6.5hrsavailable-thisisaconstant!6.5hrsisusedtoaccountforlunches,breaks,etc...EXAMPLEAvailableTime=60min/hrx6.5hrs/shiftx2shifts/dayx5days/wk=3900min/wkYourcustomerdemandis90pcsperweek3900min/wk90pcs/wk=43min/pcTAKTTime= WorkSequence作业顺序Theorderofoperationsinwhichaworkerplacespartsonamachineorinanassembly.操作规范就是规定一个工人把零件是放机器上还是放安装工位上TheSameThing,TheSameWay,EveryTime对相同的工作，每次采用相同的工作方法42StandardWIP标准在制品WorkSequence作业顺序TAKTTime节拍machineprocessing机加工过程RemovepartInspectDeburrPlaceinboxMountpartStart2ndElementofStandardWork标准作业要素之第二要素 StandardWork-in-Process(SWIP)标准在制品Referstotheminimumwork-in-processneededtoperformrepetitiveoperations,提供执行重复作业所需最少的WIPpartsmountedonmachines已经放在机器上了的零件partsonconveyors周转箱中的零件partsneedingtimetocool,etc.需要时间冷却等的零件OnePieceIsTheStandardGoal一个WIP是最理想的43EndFinishWeldEndFinishWeldOrbitalWeldHydroTestMarkMech.CleanTorchBrazeMech.CleanFlex3rdElementofStandardWork标准作业要素之第三要素TAKTTime节拍WorkSequence作业顺序StandardWIP标准在制品 GainingCapacity提升产能Understandthecurrentsituation了解现状(DocumentWorkSequence…OrderofOperations)(文件化作业顺序…操作规范)MeasuretimesforworkersA,B,CandD对A,B,C,D工人测工时Redistributeallwaitingtimes(toD)重新分配所有的等待时间(给D)TimePersonT/TABCD60”(51”)(45”)(58”)(43”)TimePersonT/TABD60”(60”)(60”)(60”)(12”)CToImprove,youneedonly12”reduction你只要减少12秒就可以有大的改善(EliminatetheworkofWorkerD)消除工人D的工作ImprovementViaStandardWork通过标准作业改善”meansseconds``是秒的意思 CarryoutindividualKaizenandbalanceoutthetasksonthebasisofstandardoperationsforworkersA,B,C,andD.实现单个的改善和对工人A,B,C,D以标准作业为基础的工作平衡.Anywasteinwalkingfromoneworkstationtoanother?从一个工作站走到另一个工作站是浪费吗?lookathowpartsareplacedandthepositionsofoperationtables观察零件是怎样被放置的以及作业平台的位置Operationalvariability…操作的可变性lookforanyunreasonableposturesandmovements寻找任何不合理的姿势和动作Handmovements…手的动作lookathowpartsareplacedandthelocationofstartbuttons观察零件是怎样被放置的,以及启动按钮的位置Improvements…改善行动determinewhetherthenettimecanbeshortened;resolvetheimbalances确定工作净时间是否可以缩短,解决不平衡问题KaizenT/TABCD60”(60”)(60”)(60”)(12”)ByeliminatingMUDAImprovementViaStandardWork通过标准作业改善EliminatingWaste消除浪费 EnhancingProductionCapacity提升产能Howtoincreaseproductioncapacity如何提升产能machineprocessing机加工过程MANUAL人工AUTOMATED自动化2minforcompletion2分钟完成1minute1minuteRemovepartInspectDeburrPlaceinboxMountpartStartImprovementViaStandardWork通过标准作业改善 1minute1min30secforcompletion1分30秒完成Beginningofautomatedcyclechange自动化周期的切换起点1min30secforcompletion1分30秒完成30secondReduction减少30秒Rearrangesequenceofoperation重新排作业顺序EnhancingProductionCapacity提升产能ImprovementViaStandardWork通过作业标准改善 Standardworkisthestartingpointforshop-floorKAIZEN;withoutstandardsthereisnoKAIZEN.标准作业是车间改善的起点,没有标准化就没有改善HumansshouldalwaysbeworkingatTAKT.操作员总是在按节拍进行生产Astandardworkisnotwritteninstone.ItiscontinuallyrevisedbasedonKAIZENandchangesinproductionvolume.一个标准作业不是固定不变的,它是基于不断改善修正和产量变化而变化的RoadmapToStandardWork标准作业的路标ReviewofStandardWork标准作业回顾 ToolsforStandardWork标准作业的工具TimeMeasurementSheetCapacitySheet时间测量表产能分析表CombinationTableStandardWorkChartWorkInstruction作业组合表标准作业表作业指导书 TimeMeasurementSheet时间测量表 CapacitySheet产能分析表 OrganizationAreaSupervisorNew/RevPageofDateProductionLinePartNumberPartNameOperatorStandardWorkSheetTo:TurnsDPU'sScopeofOperationsFrom:QualityCheckSafetyPrecautionStandardWork-in-Process#LotsofStandardWork-in-ProcessTakt/RateTimeTotalManual&TravelTimeMan/TravelTimeOperatorInspectionWaveHandLoadConnectorStageTestMarkStageTouchUpPCBABldg3HarjinderBajwa1AllPartsSunPCBA11CleanRawmaterialConfigure100/DayICT5DXFuntTest2ndQtr.‘04PackOutsideCell27-avglot=6FlexFinishedGoodsStandardWorkChart标准作业表 StandardWorkCombinationTable标准作业组合表StepNo.OperationNameTimeManualAutoTravelProductionReq'dTakt/RateTimeManualAutoTravelWait~~~~~~~~OrganizationAreaSupervisorNew/RevPageofDateProductionLinePartNumberPartNameOperatorStandardWorkCombinationSheetTotalsOperationTimeSec()Min()Hr()EnterthetraveltimeEntertheunitofmeasuredtimeEnterAnymachineAutomaticRunTime.Thisoperation!EntertheAnyManualTime(HandsOn)EntertheoperationNameScreenPrintOnesheetperOperator!!!x5355T/T510152025303513.9min12SMT10023Reflow1084wait000Op/Stepnumbers4257310ProcessCapacitySheetData1/09/03SunRU18P03PCBABoardA111000HarjinderBajwa WorkInstruction作业指导书 Workformsshouldbelocatedineachworkarea各种工作文件会被挂在各个工作区域内123654WorkCapacity加工能力CombinationTable作业组合表Workinstructions作业指导书StandardWorkCharts标准作业表World-classworktypicallyhaveabinderateachworkstationwithworkformsandprocessinstructions(e.g.,partdrawings,engineeringinstructions,descriptionsoffinaluse).Workcapacityandcombinationtablearevisuallypostedbecausetheyarerealproblem-solvingformsusedonacontinuousbasis世界级的工厂都会在每个工位上挂作业指导书和工艺指导(如零件图纸,工程指导,终端使用说明等).加工能力和作业组合表都会被张贴在显眼的位置,因为它们在工作持续改善上是能真正解决问题的文件.WorkInstruction作业指导书 5.拉动与看板 Withdrawsneededpartsfromprecedingprocess后工序所需零件是从前工序来的Precedingprocess“owns”Supermarket前工序建立超市“Purchasing”intervalsderivedfromTAKTtime领取零件时间间隔是根据节拍来决定的“Purchased”quantitiesinstandardizedamounts按规定的标准数量进行领取数量TenantsofPull拉动式生产的要点ConsumeBeforeBringingMoreMaterialIn在来料前消耗完零件 1234CellorChaku-ChakulineParts78910SupplierMaterial物料Information信息Supermarket超市Emptycontainer空箱Fullcontainer满箱Legend图例说明1Sequence/Timing顺序/定时PullMethodology&Sequence拉动式生产的方法和顺序AssemblyLine56 CirculationofInformation信息的循环CardsareLike$Usedto“Buy”PartsfromtheSupermarket看板卡要象美元一样能从超市购买零件ToolUsedinPullProduction在拉动生产系统里所用到的工具BasicsofTheKanbanSystem看板系统的要素KanbanisNotMaterial...ItisInformation看板不是物料…它是一种信息 Thereare4conditionsthatneedtobemetbeforeyoucanintroducetheKanbaneffectively…掌握了看板系统4个条件后你就能更好地介绍看板了StabilityofPrecedingProcessinQualityandProductivity前工序在品质和产量方面的稳定LeveledProduction均衡化生产TaktProduction/PullSystem按节拍生产/拉动系统TeamMemberEducation团队成员的培训PrerequisitesofTheKanbanSystem看板系统的先决条件KanbanCanParalyzeWithoutSatisfyingTheseConditions这些条件一旦没有满足看板系统就会瘫痪 PhysicalGoodsControl:MovementofKanbancorrespondstophysicalgoods实物掌控:看板与实物对应并一起移动InstructionofOperation:Whatdoyouproduceandhowmany?生产指示:指导你生产什么和生产多少?ToolforKaizen:Easiertoseematerialdeficiencies改善的工具:轻易地发现缺料RolesofKanban看板的角色TheChainofKanbansSpansFromCustomerstoSuppliers看板拉动链从客户跨越到供应商 TypesofKanban看板类型6TypesofKanbancanbeclassifiedasfollows:看板能分成以下6类:ProductionKanban生产看板Specifiesthetypeandquantityinwhichthepreviousprocesshastoproducetheproduct.详细说明了前工序必须生产产品的类型和数量2.WithdrawKanban拉动看板Specifiestheaddresswherethepartsneedtogo.详细说明了零件应该流向哪里EachTypeforSpecificPointsintheProcess在工序中每种看板都应明确要点KanbanProductionKanban生产看板In-ProcessKanban工序生产看板SignalKanban信号看板Inter-ProcessKanban工序拉动看板SupplierKanban补充看板WithdrawKanban拉动看板 ExampleofIn-ProcessKanban工序生产看板案例KanbanGivesInstructionfortheProcesstoProduce看板为工序提供了生产指导In-ProcessKanbanThecardispulledfromthecontainerstostartthereorder“only”whenThefirstpartinthecontainerisused仅当容器中的第一个零件被使用后看板卡就会从容器中被取下来拿去开始重新生产 ExampleofKanban看板系统案例SignalKanbanisUsedwhenChangeoverTimeisLong信号看板常用于换线时间长的情况In-ProcessKanban工序生产看板SignalKanban信号看板ReorderPoint重新订购点StockingHeightshouldnotexceedthevisuallineforsafetyreason考虑安全的因素物料堆垛高度不要超过目视线StockingHeight ExampleofSignalKanban信号看板的案例OverproductionistheMotherofallWaste过量生产是所有浪费之母Thecardisplacedwhenpartsarewithdrawnatthere-orderpoint当重新订购点的零件被取走后卡片就会被放置在那里Qty/Pallet54PalletReorderQTY6PartNumber87EFGT3457AHComponentNameFrontBracketL/HLineNumberL16LotSize540ReorderQTY270SignalKanban RulesofKanbanSystem看板系统运行规则KanbanisaForcingFunctiontoReduceOverproduction看板对减少过量生产起到强制性作用DefectivePartsMustnotbePassedon不传递缺陷产品TheConsumingProcessComestoWithdrawParts后工序领取物料或零件ProducetoReplenishOnlyWhatisWithdrawn领取什么就补充生产什么PartsMustnotbeProducedorConveyedWithoutKanban没有看板就停止生产或转运KanbanMustbeAttachedtothePartsorContainer看板需和零件或容器一起转运TheQuantityofPartsintheContainerMustMatchExactlytheNumberontheKanban容器中零件的数量必须和看板上的数量对应WithdrawalKanban拉动看板ProductionKanban生产看板KanbanSystem看板系统 KanbanisnotEffectiveiftheRulesarenotFollowed如不按照规则运行看板系统就不会产生好的效果QuantityofPartsProducedMustEqualtheQuantityofPartsWithdrawn生产的零件数量需和领取的数量一致QuantityListedonKanbanMustEqualtheQuantityPerContainer看板上列的数量需和每个容器中的数量一致KanbanMustbeAttachedandVisibleonthePartContainer看板卡需被附在零件容器上,并容易被看见PartsMustRemaininStoresattheProductionProcessUntilWithdrawnbytheFollowingProcess零件需存放在生产工序旁的储存地,直到被后工序领取走RulesofKanbanSystem看板系统运行规则WithdrawalKanban拉动看板KanbanSystem看板系统ProductionKanban生产看板 DisciplineRequiredtoImplementKanbanSystems实施看板拉动系统要建立在规律性的需求上PartsMustbePickedupfromthePrecedingProcess零件需从前工序取PartsarenottobeWithdrawnWithoutaKanban没有看板就不能去领取零件QuantityofPartsWithdrawnMustEqualtheNumberofPartsOrderedbytheKanban领取零件的数量应和通过看板订购的数量一致TheWithdrawalKanbanMustbeAttachedtothePartsWithdrawnsoThatitisVisible领取看板应附在被领取零件上,这样就很容易被看见ThePartsWithdrawnMustbePutintheDesignatedAreaattheFollowingProcess领取的零件应放置在后工序指定的区域RulesofKanbanSystem看板系统运行规则KanbanSystem看板系统ProductionKanban生产看板WithdrawalKanban拉动看板 KanbanSummary看板概述High-LevelTool高级别的工具ManyProblemstoSolveBeforeImplementing在运行前有很多问题要先解决InstallAfterYou’vePerfectedPull在你掌握了拉动系统后导入KanbanisInformationnotMaterial看板是一种信息而非物料 6.均衡与序列 Stop@Abnormality异常停线TaktTimeProduction节拍时间生产SinglePieceFlow单件流PullProduction拉动式生产Automation自动化生产序列SequencingLevelLoad均衡生产JIT准时生产Jidoka自动化Heijunka均衡化FLE伟创力精益企业TheHouseofFlextronics伟创力的精益企业模型AddingValueandEliminatingWaste消除浪费，增加价值Leveling=ProcessofsmoothingtheoverallschedulebymorefrequentmixingofHigh&LowvolumeSequencing=Theorderinwhichthepartsonamulti-productlineorcellareprocessed. CustomerDemand客户需求Leveledproduction均衡化生产HowCanaShopResourceThis?生产车间怎样规划HowCantheSupplyChainCope?供应链怎样应付WhatiftheSupplyChainisGlobal?如果是全球供应链又怎样HeijunkaisaForcingFunction均衡化是强制性的作用HeijunkaHeijunka均衡化 CustomerDemand客户需求Moreleveledproduction更多均衡化生产Heijunka均衡化PaceMaker节拍控制点FinishGoodsSupermarket成品超市Day-to-DayVolumeFluctuation日常产量波动SingleSchedulingPoint单个计划控制点DownStreamProcessesOccurasaFlow下游流程化PacemakerSetsthePaceforUpstreamProcesses节拍控制点决定上游流程的速度 ABCDEFGH20022003~80%ofSalesProductsA–B–Cwillbesoldfrequently产品A-B-C将频繁售出ProductsA–B–Ccanhavefinishedgoodsstock产品A-B-C可有成品库存MakeToCustomerForecast(MTF)按客户需求预测生产BuildtoFinishedGoodsSupermarket按成品超市生产A–CProductsA-C产品ProductsD–Hsoldwhen??产品D-H何时售出ProductsD–Hmusthaverawmaterialstocks产品D-H需有原材料库存MakeToOrder(MTO)按订单生产Onlybuiltwhenorderisreceived收到订单才生产AnorderfortheseproductstakesprecedenceoverproductbuildtoCustomerForecast按订单生产优先于按需求预测生产ALLcomponentsneedtobestockedinRawMaterialsSupermarket所有元件需存储于原材料超市D–HProductsD-H产品SupermarketsShortentheLeadtimeforMTO超市使按订单生产的生产周期缩短WhentoBuildtoCustomerForecast…何时按客户需求预测生产 Product1Q%sales2Q%sales3Q%sales4Q%sales13048%3848%4549%5748%21524%1823%2123%2723%3711%911%1112%1412%423%34%33%43%523%34%33%43%623%34%33%43%71.52%23%22%33%81.52%23%22%33%912%11%11%21%1012%11%11%21%WeeklyProductionSequence…schedulesetbyFriAM周生产计划……周五上午制定Ifanordercomesinforproduct5…ittakesprecedentoverMTFand,hence,isimmediatelyplacedIntotheline!计划到产品5时…优先按需求预测生产，立刻投入到产线OKtobuildtoFG应建立成品超市BuildSequence….建立生产序列HighVolProducts大量产品LowVolProducts小量产品MTF按需求预测生产#ofMTOStaysProportionaltoOverallVolumeMTO按订单生产MaintainingHighVarietyOfferingWhileUtilizingCapacity在充分利用生产能力同时主张尽可能多型号混合生产 7.精益工具与精益思想 98%ofOrganisationsthatengagewithLean,Fail!!WHY???LeanisHARD!!!98%的企业推行过Lean,但失败了，为什么？因为太困难！Excerptsfromthebook“LeanMachines”LeanThinkingIt’sapeopleissue.That’swhyit’ssohard.Gettingpeopletochange–todothingsdifferentlythantheyhavedonethem–isreally,reallyhard.ArtByrne,CEOWiremold正是人的原因使它如此困难，让人去改变以前做事的方式—-确实很难。IfacompanyisreallymaniacalaboutLeanittakestwotothreeyearstogofromkindergartentofirstgrade.That’showtoughitis.MarkDeLuzio,architectoftheDanaherBusinessSystem,Danaher如果一家公司已经真正开始推行Lean,那要花上2，3年的时间才能达到初级阶段。 Lean分为两大要素:精益工具与精益思想1)LeanTools工具CellDesignOrFlow单元设计MaterialSystems物料系统SMED快速换模技术5SVisualManagement5s可视化管理Poka-Yoke防错法6Sigma减少变异TPM全面生产维护3P生产准备流程TPI非生产流程提升StandardWork标准工作CreateandStreamlineFlowPOUMaterialsVisualControlsCellMetricsSkillsMatrixStandardizedChangeoverChangeoverReductionEliminateMinorStoppagesOperatorPM’sMeasuringEquipmentConditionsProductdesignforLeanproductionBreakthroughprocessdesignRightsizingvs.traditionalsizingNon-ProductionProcessImprovementforexistingprocessesSWCSRCCASystemEscalationPathPlaybookDaybytheHourKanbanReplenishmentSystemsPlanningMaterialHandlerWalkpathStandardizationofcolormeaningsLabelingoftoolsandmaterialsVisualIndicatorsPicktoLightPlacematsJigs&FixturesRCCA6SigmaBlackbeltProjects6SigmaGreenbeltProjectsQuickSigmaeventsTheLEANToolsARESimple*,It’stheComplexityoftheproblemsthatweapplythemtothatmakethemappeardifficultLean工具很简单，复杂的是我们把它们运用在那些让它看起来困难的问题上。 LeanrequiresexperiencedmanagersandExecstochangewhattheyKnowandhavedoneformanyyears!Lean要求有经验的经理和专家改变过去多年的想法和做法。LeanThinkingrequiresCourage!Lean思想需要勇气!LeanThinkingisaboutremoving“safetynets”andexposingproblemsLean思想要去除“安全网”，把问题暴露出来。LeanThinkingisaboutmakingproblems“Ugly”sotheycanberesolvedLean思想要使问题变得难看，使之得以解决。Sometimesitisnotgoodenoughtoimproveaprocess-youhavetochangeitCompletely有时候仅改善现有部分流程是不够的，你需要全盘改变。LeanThinkingisaboutUnderstandingValue&ReducingwasteLean思想是认识价值和减少浪费。LeanThinkingisanunderstandingthatleanisaboutCulturalchangeNOT“aquickFix”Lean思想是文化的改变，而不是“快速修理”.LeanThinkingisaboutasking“WHY?”andChallengingwhatwehavedefinedastheNORMLean思想不停问“为什么?”，并挑战我们的惯性思维。LeanThinkingrequiresustoviewourownDisciplinetoprocessinthesamewayasweviewQualityofProductorService-LEADBYEXAMPLELean思想要求我们去看流程的原则，同样也要看产品品质及服务。-用实例来看LeanThinkingisanUnderstandingthat$savingsareConsequential,notaDriver.Lean思想要我们明白成本节省是结果而非原因。LeanThinkingIsaboutTeachingeveryoneweinteractwith,whatLeanThinkingis.Lean思想是教会我们所接触的每个人什么是Lean思想。2)LeanThinking…Thinkingprocess,thatDeliversCustomerValueLean思想…过程考量,传递客户价值LEANTHINKINGSTARTSWITHTOPMANAGEMENT,US!!!!!LEAN思想从最高管理层开始，从我们开始！Lean分为两大要素:精益工具与精益思想 Thanks!