经销商管理（PPT33页)

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经销商开发与管理案例培训课件 前言选对经销商，管好经销商，让经销商帮助我们去做区域市场，经销商的加入，降低了厂方由于对于区域市场不熟悉而带来的市场开发商的难度，可以让厂家快速有效的完成区域市场扩张和销售，解决营销的广度问题。对于企业而言，现在的经销商是否是合适的？在进入空白区域时，我们要选择什么样的经销商？开发经销商我们要做些什么？对经销商为管理我们要做些什么？对于区域市场，我们要怎样去做才能完成目标？在本篇，我们将探讨上述问题。 目录市场盘整经销商开发与日常管理 序经销商是渠道管理中非常关键的一环，经销商选择的正确与否，厂商关系维护的好坏，直接关系到品牌在区域市场的市场销售，那么我们的问题是：1、厂方与经销商究竟是什么样的关系？2、在现在的市场环境下，在选择合适的经销商时，我们要考虑哪些方面的因素？ 案例分享背景：两家经销商位置在同一条街上，门对门（见右图）第一家：经营品牌有五羊本田、钱江、建设（代理商）、小破车；主卖钱江和建设。以前销售2千台车左右。第二家：经营品牌有雅马哈、新大洲本田、金城铃木、金城、嘉陵70（仅卖这一个型号）、小破车；雅马哈、新本、金城铃木占销量的70%左右。年销售3千台车左右。两家摩托车经销商案例分析 两家摩托车经销商经营现状两家店的经营现状：第一家：市场很困难，走不动货，去年进的一车货现在还有四十多台，头疼。五羊本田的销量没什么变化，建设和钱江下滑的非常厉害，现在不知道该怎么办。第二家：市场情况还好，就那样，没有太大的增长，也没有下滑（估计是有增长，增长的幅度不高）。各个品牌都基本一样，金城的销售也很好。思考：为什么在同样的市场，两家的现状完全不一样？ 案例分析：第一家五羊本田建设钱江小破车五羊本田建设钱江小破车低端品牌高端品牌销量变化趋势以前现在三类品牌中，五羊本田的销量保持稳定，没有下降，建设和钱江的销量下滑的非常大，低端小破车销量也减少。因为主卖的是建设和钱江，因此建设和钱江的整体大幅下滑，直接带来经销商总的销量的大幅度下降，市场压力十分明显。 案例分析：第二家低端品牌高端品牌销量变化趋势以前现在雅马哈金城铃木新大洲本田金城嘉陵70小破车雅马哈金城铃木新大洲本田金城嘉陵70小破车三类品牌中，都没有明显的销量上的变化，因为主卖的是雅马哈、金城铃木、新大洲本田，三大合资品牌的品牌优势在现在的市场环境下优势明显，销量不仅没有下降，反而有所增长。在三大合资品牌的带动下，整体的销量并没有出现明显的下降，金城销售情况良好。 对比分析五羊本田建设钱江小破车雅马哈金城铃木新大洲本田金城嘉陵70小破车低端品牌高端品牌第一家第二家如右图：摩托车市场的整体市场容量呈现下降的趋势，但两家的‘小市场’却是冰火两重天，一家生意暗淡，销量持续下滑，另一家却生意持续火爆，销量稳中有升。分析如下：1、行业整体容量下降，行业进入洗牌期2、合资品牌占据高端市场，高端市场的消费受到行业整体趋势影响较小3、合资品牌价格与以前相比，现在的价格与国内一二线品牌的价格差异不太大，价差在消费者心理的影响力变小，消费者愿意多淘这一部分钱去买合资品牌的产品。4、这样一来，当地的市场洗牌，三线品牌已经被清洗，如果行业容量继续下降，合资品牌的价格继续走低的话，下一轮的洗牌就是以建设、钱江等为代表的国内二线品牌。5、在第二家中，金城也属于国内二线品牌，在当地销售能保持稳定，一方面是这个经销商主销品牌是合资品牌，客流稳定，带动金城的销量，另一方面，金城在当地的消费者基础不弱。相反，第一家主销的是建设和钱江，一方面建设和钱江的品牌拉动力不够，另一方面五羊本田的客户群体只能吸引本田系的高端消费群体，因此经销商的整体消费群体缩小，从而影响到销量。 Q：门行业是否有类似情况？ 厂商关系的三个内涵1、经销商是我们开发区域市场的入场券我们必须依靠经销商的力量才能低成本启动一些新市场，我们需要利用经销商的资源让我们的产品在区域市场快速铺开形成销售；作为销售人员，需要找到合适的经销商去开发市场，在市场管理过程中要沉入一线市场，掌握下级网络和终端，避免市场被经销商控制。2、经销商是我们的销售经理我们寻找经销商是为了把经销商的网络纳入我们的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，销售人员要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过一些列的措施让这个“销售经理”更积极、更主动的用他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售我们的产品。3、经销商是我们的合作伙伴经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在双方利益一致时要对经销商积极扶持，帮经销商创造效益；在双方利益发生冲突时，要坚持原则，维护厂方的利益。 经销商选择的考察因素1、自身实力：经销商的人力、资金实力、物流能力、知名度2、营销意识：经销商对终端的意识是否强烈，是坐商还是行商，对客户、消费者的服务意识是否强烈3、市场能力：是否有足够的市场网络，现在经销的产品销售情况4、管理能力：经销商自身的经营管理情况，可以考察店面情况、人员情况等5、行业口碑：同行对其的评价怎么样，是否有乱价、窜货等行为6、经营品牌：是否经营同行产品，经营的品牌与我们有没有冲突，有没有足够的精力去经营我们的产品。7、合作意愿：对我们的品牌、产品认同如何，对市场前景的判断，合作意愿是否强烈 目录市场盘整经销商开发与日常管理 经销商选择的总体思路第一条：经销商选择要严进宽出假设我们经销商选择轻率，在合作一段时间后，发现经销商不合适，要更换，这时的市场可能已经被乱价、窜货等问题困扰，市场环境变的恶劣，更换新经销商又要处理很多的遗留问题，相对于开发新市场，把一个已经乱了的市场整顿好更加难做。第二条：选择经销商时，考评要全面主要要考评实力、营销意识、市场能力、管理能力、口碑、合作意愿等。第三条：选择经销商要与市场策略匹配在选择新经销商的时候，我们要先明确区域市场操作的策略和经营方针，选择经销商时，要为以后的市场策略做好铺垫，否则今天的经销商可能就是以后的市场阻碍。第四条：经销商的大小要权衡，合适的才是最好的很大的经销商在操作上更加难于掌控，我们在开发新区域的时候，事先如果明确市场的目标，销售区域，以及这些对资金、人力等的要求的情况下，经销商可能都越小越好，因为更容易掌控，经销商合适的才是最好的。 经销商选择标准分析1.‘三问一观察’判断行销意识问1：问经销商现在代理的各品项的销售情况例句：您现在代理的A品牌一个月卖多少？零售和批发的比例是怎样的？哪些产品销量较好……？（类似的一些问题）经销商回答分析：A）假若经销商回答一些笼统的数字，比如一年卖多少，多少钱，至于车型销售比例怎样，零售和批发的比例，卖到哪里不能说清楚等。这样的经销商通常情况下是不能胜任渠道下沉的需要，不符合行商的要求。B）假若经销商能清楚的每月的销量情况，销量中零售和批发的比例，，并且能说清楚产品卖到哪里，哪些品种好卖，哪些品种是用来走量，哪些产品价格不透明可以用来挣钱，这类经销商一般情况下符合行商的要求，可以作为开发的对象。 经销商选择标准分析1.‘三问一观察’判断行销意识问2：问经销商当地的市场情况例句：张总你好，我刚来这里，想请教一下这里的市场有什么样的特点？经销商回答分析：A）行商意识差的经销商可能会回答：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。B）行商意识强的经销商可能会回答你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达消费潜力大、以及不同区域的消费习惯等等。 经销商选择标准分析1.‘三问一观察’判断行销意识问3：问经销商要哪些支持例句：张总，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。经销商回答分析：A）行商意识差的经销商可能会要求“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。B）行商意识强的经销商可能会要求“你们厂出个人帮我铺货做市场、给我支持一些做门头和一些物料资源……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。 经销商选择标准分析1.‘三问一观察’判断行销意识一观察：在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。分析：A）有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。B）更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。C）优秀的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。 经销商选择标准分析2.‘一观察三了解’判断经销商的实力观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。A）到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。B）在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。A）开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标如：计划在哪些区域的县级或乡镇进行销售B）到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/店员：某某店您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力和知名度 经销商选择标准分析2.‘一观察三了解’判断经销商的实力了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。A）与店主“闲聊”，挑起“现在铺货严重”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。B）侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。C）问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。D）问一下该市和临近县、市的其他经销商，该客户有无恶性欠款历史。 经销商选择标准分析3.从三个方面判断经销商的市场能力了解经销商下线网络可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现A）了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。B）走访终端,调查该品牌产品的终端出样率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。C）走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。D）了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？了解经销商与下级网络的客情走访终端，询问经销商销售人员的日常维护情况 经销商选择标准分析4.考察经销商的管理能力检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：A）库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次B）人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定C）应收账款有明细登记D）有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度E）有相对正规完整的客户明细资料 经销商选择标准分析5.了解经销商的口碑了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将他正常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？…… 经销商选择标准分析6.了解经销商的合作意愿看经销商对厂家人员是否热情接待！并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的销售人员态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。 经销商选择工作流程第一步：对区域市场进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。知环境：A）当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；B）市区/县城有多少经销商，经销的是什么品牌,哪些品牌在当地比较强势；C）一共有多少的乡镇网点，哪些品牌的网点比较多D）当地其他市场特点（消费者购买习惯等）知己：A）我们有哪些产品在当地销售；这些产品在当地有销售，说明该市场对这些产品有需求，也许下一步攻打该市场，这些产品是很好的选择。B）谁在从外地调我们的产品进行销售；这个客户主动销售我们的产品，说明对我们的产品有兴趣，而且已经从中赚到利润，他也许就是未来的经销商候选人。C）在这些销售中，我们的产品在渠道的各环节的售价和利润是多少？了解渠道的各环节的销售利润，在接下来和潜在客户谈判时，可以设计合理的渠道销售价格和利润空间，引起潜在客户的兴趣。 经销商选择工作流程第二步：终端调查，寻找目标候选客户。通过走访终端顺藤摸瓜，找到适合我们区域市场策略的经销商候选，从其他的厂/商人员打听这些候选经销商的情况和口碑，确定目标经销商的人选，再通过对经销商人选的逐个拜访进行一系列的评估，找到最终的经销商。第三步：经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。多数情况下，准经销商新厂家来找他谈经销权问题时，都会有点犹豫，也有不少人会用“没时间”“没精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想经营新产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在嘴上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不知不能赚钱”。销售人员要做的就是，让经销商相信经销我们的产品肯定不会赔钱，而且销量和利润有保障。 经销商选择工作流程第一步：对区域市场进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。知彼：了解三件事A）竞品在哪些市场销售？卖的最好和最差产品是什么？竞品已经在当地销售了一段时间，他的市场表现可做为我们的“指路明灯”，研究他什么产品卖的好、什么产品卖的差、目前他在哪些市场卖的好，哪些市场卖的差，可以作为下一步我们渠道策略的参考。B）竞品渠道各环节的价格和利润。我们的产品要想在当地后来者居上，必须借助渠道的力量，针对竞品的各渠道环节的利润设计我们的价格体系，至少讨好一个渠道环节（如：终端利润高于竞品），在该环节形成排斥竞品主推本品的格局。C）竞品在当地营销架构竞品在当地有没有经销商？厂方有多少人驻守在这里？有没有设办事处、分公司？他们已经直接拜访到那一级的渠道客户？了解竞品的这些情况可以正对性的制定渠道管理策略。知己知彼知环境的好处：A）使自己不再显得是一个初来乍道的外行，在经销商候选户面前建立自己的专业形象，间接促进经销商合作意愿B）对本品在当地产品/渠道/价格策略制定找到依据，找到支撑本品成功上市的着力点 经销商选择工作流程销售人员要让经销商相信不会赔钱、销量和利润能保证需要带着市场操作计划去和经销商谈，具体步骤如下：A）业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。B）把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出本公司产品在当地的推广计划，包括以下几个关键点。用哪些产品系列作为先头部队攻打市场，为什么？这些产品相对竞品有什么优势？主做哪些市场，渠道各环节的产品价格是多少？为什么这样设计？有什么好处？前2个月要做哪些促销活动？具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。需要经销商提供什么配合？公司解决经销商后顾之忧的服务&政策保障（如：经销权，退换货承诺等）。周边的经销商销售案例展示。准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证（如：经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等）。C）就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。D）在新市场开发计划获上级批准之后，销售人员要对推广计划充分熟悉，设计其中的话术反复演练，然后去找准经销商谈判。 经销商日常管理：销售人员拜访经销商做什么？销售人员经销商日常管理原则：规律联系、定期拜访销售人员要让经销商感觉到、不管刮风下雨，你每个月大概在10号、25号会来拜访一次。你来不是逼他进货的，而是常规拜访，你每次来关心的是经销商库存有没有需要补货、会不会发生断货、积压？需不需要帮忙调换？经销商对下线客户的货款有没有收回来，需不需要你帮他建立帐款管理制度？市场上价格是否混乱、如何帮经销商稳定价格？竞品正在当地造什么促销？如何反击、帮经销商扩大销量？………规律联系、定期拜访，这样一个很简单的动作养成习惯，你和经销商会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴！ 经销商日常管理：销售人员拜访经销商做什么？销售人员拜访经销商的七个步骤：步骤一：先初步走访市场，识别经销商的乱发牢骚，让经销商感受到销售人员的敬业和专业能力。情景模拟一（销售人员没有走市场）：经销商：（一大堆抱怨）销售人员：？？？(因为不了解市场，无法对经销商的抱怨做出判断，只能听经销商说）情景模拟二（销售人员初步走访市场）：经销商：（一大堆抱怨）销售人员：张总，你说的我都了解，你说销售难度大，下面的网点不卖货，那我怎么在某某镇那里，王老板说样车都卖了，只剩下几辆了，为什么货还没有送过去？（等等）经销商：（满头大汗地：哎呦！这家伙怎么什么都知道！厉害厉害！）哦哦哦、我知道了，马上安排发货，这些问题我一定改，你别介意、我是一时忙昏头了，你别介意啊！ 经销商日常管理：销售人员拜访经销商做什么？销售人员拜访经销商的七个步骤：步骤二：上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益。结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。所谓上传：传达公司最新政策所谓下达：问问经销商最近有没有什么意见和建议所谓在职权之内帮经销商解决问题：就是你尽好产品供应商代表的本份，做好售后服务。供应商应的常规售后服务职责：及时处理客诉、及时对账、按协议清算返利和奖励等。销售人员在处理问题要注意两点1、不做超出职权的许诺，事事有回音销售人员有时为了让经销商进货，漫天许诺最后许诺不能兑现，经销商苦苦的等你给他兑现承诺，然后上当受骗永远不再相信你。如果不在你的职权之内怎么办？就直言相告报请公司批准。2、重视经销商的短期利益。业务员帮经销商铺市、烈日炎炎去贴海报……，大量的市场工作往往经销商并不领情——他会觉得你在为厂家做事，他并不认为你这样做是帮他做市场。但他的一个问题配件你尽快换了，也许他会非常感激你，因为这是他的眼前利益。 经销商日常管理：销售人员拜访经销商做什么？销售人员拜访经销商的七个步骤：步骤三：清点库存,警示老产品，先进先出、安全库存管理。结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。步骤四：库存管理陈列管理观念反复宣导。结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。步骤五：市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划。结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场！步骤六：帮经销商建立客户资料，维护边缘网络。结果经销商对你又敬畏（下线客户被你抄走了）又佩服（你做的事他十几年都没做到）又感谢（你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络）步骤七：适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序。结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。 THEEND