浅谈事业部经营管理思路

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1、浅谈事业部经营管理思路 　　T公司作为有着几十年生产经验的企业，历经集体企业、国有企业、合资企业再到国有企业的发展历程，有着良好的发展基础，近年来，随着市场开发的不断发展，产品配套种类越来越多，配套的行业也越来越广泛，随之而来的便是企业运营效率有所下降，整体竞争力优势并得到没有良好显现。因此，从XX年起，公司根据经营发展的需要，决定在公司内部实施事业部制发展模式。目的是实施事业部制经营模式，产品按行业或类别实施专业化生产，为行业提供高效率专业化服务，提高市场反应能力，利用事业部良好的灵活性，打造各行业“隐形

2、冠军”。公司针对比较成熟的家电行业成立了第1个事业部，由于实施事业部发展对公司来讲是一个新事物，在XX年模拟运行一年后，没有达到预期的目标，事业部经营者包括一线员工的工作积极性并没有得到多大的改观。 　　作为项目实施和参与者，笔者对此进行了分析和诊断，认为在事业部模拟实施过程中存在如下问题，这些问题基本上也是各企业在实施事业部制经营模式初期的通病：事业部事事还要请示汇报，决策效率低下，自主性没有充分发挥；事业部领导及骨干层的积极性没有充分得以调动；资金链条脆弱，基本没有资金支配权。 　　组织经营绩效的好

3、坏与组织一把手，或经营班子是有直接关系的，而如何实现经营班子高效运作，首先要实现“责、权、利”的合理匹配，“责”是要对股东、对公司负责，对经营指标承担相应责任；“权”是完成责任，实现责任的保障，同样也代表着风险，授权的大小与承担责任要相匹配，否则要么导致权力膨胀有失控风险，要么导致权力受限不能很好完成责任；“利”则是对“责”的完成和“权”的运用结果的报酬兑现，同样需要与“责”、“权”匹配。 　　首先，明确公司与事业部各自的定位。根据公司的实际情况，对事业部可分成如下几种类型：经营型事业部、生产型事业部以及

4、开发型或销售型事业部。按照以上划分，则该事业部属于经营型事业部，自行组织产、供、销等全面工作，产生的经营利润对公司负责。 　　其次，合理界定公司与事业部权限。为实现事业部“集中决策，分散经营”的目标，既保证事业部灵活经营，又保证公司对事业部有效控制，公司至少要保留3方面基本权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权。重大决策权即公司对事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力；合理监控权即公司对事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控；高层人事权即公司对事业部高层管理人员的任免权

5、、奖惩激励权。其余权力则应尽量下放至事业部。为实现事业部灵活性和高效性，事业部应该享有的基本权限有内部政策建议权、执行权和考核权；内部员工的管理权；预算内资金自主支配权。具体地，我们可以编制明确的公司与事业部权限明细表进行界定。 　　对事业部管理，有学者还形象地提出了“风筝模式”管理。公司实行事业部模式的目的就是为了让事业部自行发展、快速成长，在保证公司主营业务迅速发展的前提下，不放弃其他附属业务，在短期内迅速提升销售额。事业部的成立可以更好地把握市场动向，在不同的时期采取更灵活的策略，迅速发展。对事业部

6、的控制我们应当从3个基本点出发，分别是销售收入增长、利润增长、利益分配。其他指标相当“风筝的尾巴”，起到平衡作用，而反映在实际操作中，只有任务性指标控制是带有强制性的，其他的控制只要搭建好公司的业务平台，事业部的发展就自然而然的掌控在公司手中。只要抓住关键的“风筝线”，并设置好控制的基点，就可以在掌控事业部的同时，促使其快速发展。 　　再次，合理设计事业部薪酬体系。事业部发展的好坏与事业部经营班子的绩效是息息相关的，因此如何合理设计事业部经营者薪酬政策就显得尤为重要。事业部经营者的薪酬应该体现出高收入、高

7、风险和长期性。 　　经过与咨询公司的反复探讨，针对公司的实际情况，我们对事业部经营者薪酬提出如下设计思路。由于事业部的成立尚处于初始阶段，对事业部经营者的考核应该更多以激励为主，应该放开各种束缚，最大限度地鼓励事业部经营者以开发市场为主，获取尽可能多的订单，以提高市场占有率与知名度，同时也要对事业部的利润增长负责，兼顾利润的增加。 　　按此思路，我们对家电事业部经营者的薪资进行了如下设计，经营者薪资主要由两部分组成：月基本工资＋增利分成。月基本工资主要由月度销售收入和月度经营利润两个指标控制，分别按照两

8、个指标的完成情况进行核算。而增利分成则是以事业部超额利润为基数，按照一定比例用于奖励事业部经营团队。其中，超额利润是因为实行事业部发展模式实现的经营利润和正常发展可能实现的利润之差，这样才能体现出经营团队的作用。而产品成本率、预算达成率、存货周转天数、资产利润率、超期应收账款率等指标可作为年度调节增利提成系数在核发奖金时予以评价考核。 　　更深一步来讲，随着事业部的发展壮大，还可通过工商申请，注册股份公司，实现