探讨企业实施全面预算

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1、探讨企业实施全面预算　　全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。 一、全面预算的定义 　　对于全面预算管理的定义比较多，以下分别从权责体系、企业制度、管理会

2、计、等各个不同的角度对全面预算进行解读： 　　全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的"法律"文书。它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。 　　从企业管理的角度来看：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平

3、和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。 　　从另一个角度来看，预算管理是管理会计的重要组成部分，是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。" 　　全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。 二、全面预算的特点 　　1.全

4、面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。 　　2.全面预算具有极强的全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管

5、理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 　　3.全面预算不是单纯的企业管理手段，其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种有机的管理机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。 　　4.全面预算管理还

6、应该是一种集成的整合性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。 三、全面预算的实施 　　全面预算在整合企业价值，提高企业核心竞争力的效用已是不言而喻。但是在企业实施过程中，由于对预算管理理解的不充分以及缺乏实务处理经验，致使企业在全面预算的推行中出现了一些问题.要使全面预算

7、真正发挥效用，必须首先认识到全面预算不是简单预测结构的数量化表现。它必须站在整个企业的高度，从外部市场要求及市场状况出发，对企业进行全面的，综合的，动态的全方位管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。 　　全

8、面预算管理是关于权责利的制度，因而其有效性还取决于权责是否清晰并且对等。有效的全面预算管理体系必须根据各预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。然而，经济责任的承担还需有相应的权利相支撑。应该根据各级预算责任主体的生产经营活动的范围和特点，给予它们明确的权利。责任不明，必然导致结果的混乱；人人争功劳，个个推责任。权力不明，必然导致管理不力；人人争权夺利，个个拈轻怕重。此外，权力和责任必须对等：有责无权或