人力资源六定原则

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1、人力资源“六定、两层”定编模式某上市公司经过二十多年的拼搏创业，目前已成为原料药行业龙头企业，近年又成功在主板上市，开启了发展新篇章，但是正如大多是民营企业一样，公司发展到一定阶段，“大企业病”日益凸显，“民营企业国企化”现象严重，机构臃肿、人工成本居高不下、运行效率低下、核心人才激励不足等问题，同时外部市场竞争日趋激烈，原来靠市场需求拉动的高利润模式一去不复返，潮水退去方知谁在裸泳，企业必须完成转型，“并购整合的外延式增长+内部管理提升的内涵式增长”并重，而内部管理提升基础在于组织体系变革，具体体现在“定战略、定管控、定组织、定岗位、定编制、定人员”之六定方面。该上市公司对此次咨询项目非常重

2、视，经过半年多、国内外多家咨询公司的严格筛选，最终选择了我们，主要看中我们三大优势：一是在医药行业的丰富管理经验与积累，不熟悉医药业务的“万金油”式咨询方式越来越难以生存；二是系统化的解决思路，不是为了定编而定编，我们从“战略梳理-集团管控-组织架构-岗位设置-岗位编制-岗位定员”六大维度系统化解决问题；三是看中我们的咨询团队，谈项目与做项目是同一拨人，而非临时拼凑人马，商务阶段谈的天花乱坠，实际做项目又是另外一套。“多家医药行业实战经验+多年企业实战经验+扎实的理论功底”，项目团队人员贵在精不在多。咨询要以问题为导向，“发现正确的问题甚至比正确的解决问题更重要”，通过为期4周的系统化的调研诊

3、断，在组织岗位方面明确了五大问题并有效达成共识，具体如下：一是客户目前从原料药单一产品模式向“原料药+CDMO+制剂”多业务方向拓展，组织架构从“直线职能制”向“事业部制”过渡，但“总部-事业部-分子公司”三层面定位不清、职能不明，形似神不似；二是相对于同行优秀企业，人均效率低且逐年下降，差距在逐步扩大；三是“管理层级多、决策效率低”，专业通道未打开，“千军万马挤管理独木桥”；四是人员臃肿、结构不合理，通过行业对标，该企业生产辅助性职能人员占比高，凸显在质量、EHS、车间辅助人员、后勤等方面，“管事的人多、干活的人少”；五是人工成本占比高且逐年上升，因人员臃肿，“撒芝麻盐式”调薪导致员工对薪资

4、普遍不满意，尤其是核心骨干员工不满意与高离职率。基于上述问题，项目组并未“头痛医头、脚痛医脚”，而是通过“六定”系统解决问题，具体如下：一是定战略。公司一切经营管理行为最终的目的是实现战略目标，组织变革要能够支撑战略落地，要实现“战略版图-组织版图-人才版图”相生互动，所以项目组从“总体战略、业务战略、职能战略”三个层面系统了解客户未来发