2021年丰田从“制车”到“造人”

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18、载.无论为治理工具.战略创新仍为标准化的制定都为基于调动“人”勉励“人”，比造车更胜利的为丰田造就了“丰田人”2021年年初，丰田汽车最终在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”；全部明白丰田的人都不会惊奇，就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样：“假如全世界只剩下一个汽车制造商，那肯定为日本企业；假如全世界的大路上只跑一种车，

19、那肯定为丰田汽车；”这可能为对日本制造业实力最形象的说法；几乎全部对丰田的讨论，都将其胜利归结为“丰田生产方式”；各国制造业也都纷纷效仿，期望能将“丰田生产方式”胜利复制；但为许多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制胜利，特别为中国制造业；有人将缘由归结于日本的国民性.社会环境等缘由，但即便为在日本本土，也并没有一个企业胜利再造一个“丰田”；有人将缘由归结于中国企业治理水平的薄弱，但先进如通用电气，也在学习丰田上建树颇微；学丰田，究竟应当学什么呢？2021年4月底，“《中外治理》访日第四研修团”再度前往丰田；这一次，我们期望能

20、找到“丰田生产方式”之外的一些缘由；丰田的“战略”与“人”几次拜访丰田，研修内容都紧紧环绕TPS（丰田生产方式）绽开，“看板”.“现场”.“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关；问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍旧为“连续改善”和“拉动式生产”；但我们留意到：与其他胜利的欧美企业相比，关于丰田的胜利，好像很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略治理；莫非除了生产治理，丰田的胜利在战略制定和执行上就乏善可陈吗？“当然不为！”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说，“丰田特别重视战略；之所以有丰田不谈战略的感

21、觉，跟我们懂得的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关；”我们提及“战略”，第1页，共3页本文极具参考价值，如如有用请打赏支持我们！不胜感谢！更多地将其看成一个雄伟的.宣言式的.阶段性的.解决目前困境的方案；每个企业制定战略的时候，无不期望它为一剂良方，能药到病除带给企业期望；而丰田的战略更多的，为基于内部才能并结合外部变化的长远目标；“在方案方面，我们更加强调制定老老实实的目标；”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说；“‘方针治理’，可以认为为日本企业战略的表达；”胡光书说；同时，丰田信任中长期的方针必

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39、载.须为从日常治理中来，又回到日常治理中去的；没有日常治理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就为假的；而在丰田的“方针治理”中，一个不变的宗旨为：对“人”的培育；任何目标都为靠人来实现的，丰田始终信任：最好的人才肯定来自企业内部；在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才为实现这些治理工具.方针方案的关键；“不论为‘看板’.‘拉绳’，都为治理工具，关键为：如何让员工情愿使用这些工具，情愿发挥工具的能量；”

40、胡光书说；事实上，丰田认为：越为自动化水平高的时候，对人的要求也就越高；企业应当考虑怎样勉励员工去实现方针，保证生产；“丰田的做法为给每个员工一个安全稳固的环境，并信任员工的主动性和积极性会因此激发出来；”町野隆美，日本生产方式专家强调说；丰田的“创新”与“人”在丰田的参观学习中，我们时刻听到的为“改善”，并且多为基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”；“革新为中层以上才考虑的问题；”日本生产治理专家菅沼邦治这样说；这多少令人费解：丰田治理不为最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就为中层以上才考虑

41、的问题呢？“这里我们要懂得一个关键，‘积存改善达到革新’；”胡光书说，“之所以说为中层才考虑的问题，为日本企业认为基层员工更重要的为‘培育改善才能’，期望他们在改善中得到成长；”“积存改善达到革新”，为丰田创新的核心；可以从两个方面加以懂得：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术.设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长；而当一线员工成长为中层治理者时，就更具备体会.才能和视野提出革新方案；“事实上，丰田为现在最具创新精神的汽车制造商；”华夏基石治理询问公司合伙人施炜说，“他们为推出新车速度

42、最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新；”在丰田看来，创新为一个结果；它为“人”在的成长和积极性发挥到肯定程度状态之下，积存到肯定程度的时候，自然产生的一种结果；丰田信任：不能发挥人的积极性，就不行能有真正的创新；丰田的创新，始终贯穿以培育人为中心的思路；第2页，共3页