工程项目管理的相关制度

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1、（二）工程项目管理的相关制度工程建设领域实行建设项目法人责任制、工程招标投标制、建设工程监理制和合同管理制，是我国工程建设管理体制深化改革的重大举措。1.建设项目法人责任制“国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人”。“基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组成项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责”。项目法人责任制的核心内容是明确由项目法人承担投资风险，项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责。（1）项目法人的设立。新上项目在项目建议书被批准后，应由项目的投资方派代表组

2、成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可行性研究报告将不予审批。在项目可行性研究报告被批准后，应正式成立项目法人。项目公司可以是有限责任公司（包括国有独资公司），也可以是股份有限公司。由原有企业负责建设的大中型基建项目，需新设立子公司的，要重新设立项目法人；只设分公司或分厂的，原企业法人即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，并实行专项考核。（2）项目董事会的职权。建设项目董事会的职权有：负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落

3、实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。（3）项目总经理的职权。项目总经理的职权有：组织编制项目初步设计文件，对项目工艺流程、设备选型、建设标准、总图布置提出意见，提交董事会审查；组织工程设计、施工监理、施工队伍和设备材料采购的招标工作，编制和确定招标方案、标底和评标标准，评选和确定投、中标单位。实行国际招标的项目，按现行规定办理；编制并组织实施项目年度投资计划、用款计划、建设进度计划；编制

4、项目财务预、决算；编制并组织实施归还贷款和其他债务计划；组织工程建设实施，负责控制工程投资、工期和质量；在项目建设过程中，在批准的概算范围内对单项工程的设计进行局部调整（凡引起生产性质、能力、产品品种和标准变化的设计调整以及概算调整，需经董事会决定并报原审批单位批准）；根据董事会授权处理项目实施中的重大紧急事件，并及时向董事会报告；负责生产准备工作和培训有关人员；负责组织项目试生产和单项工程预验收；拟订生产经营计划、企业内部机构设置、劳动定员定额方案及工资福利方案；组织项目后评价，提出项目后评价报告；按时向有关部门报送项目建设、生产信息和统计资料；提请董事会聘任或

5、解聘项目高级管理人员。2.建设工程监理制 第二节工程项目管理的组织一、工程项目承发包模式（一）传统承发包模式1.总分包模式将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。总分包模式中还有一种特殊的项目组织管理模式——项目总承包管理模式。采用总分包模式的特点：（1）有利于项目的组织管理。（2）有利于控制工程造价。（3）有利于控制工程质量。（4）有利于缩短建设工期。一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。（5）对业主而言

6、，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高。（6）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。 2.平行承包模式业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。这时，各承包商之间的关系是平行的。采用平行承包模式的特点：（1）有利于业主择优选择承包商。（2）有利于控制工程质量。（3）有利于缩短建设工期。设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个项目的建设工期。（4）组织管理和协调工作量大。（5）工程造价控制难度大。（6）相对

7、于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。 3.联合体承包模式其合同结构如图4.2.3所示。采用联合体承包模式的特点：（1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力，同时也增强了抗风险能力。4.合作体承包模式几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同（也称基本合同）。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承

8、包合同，并