多样化的媒介增长战略.pptx

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1、媒介主要增长战略研究一、集中于单一产品或服务的增长增加当前提供的产品或服务，提高市场份额。实行该战略可能的原因：在相关市场内存在缺口。（产品系列缺口、销售缺口、利用缺口、竞争缺口）媒介实力较弱，人员、资金有限，短期难以形成大规模开发媒介产品的能力。选择熟悉、生产制作营销有把握的单一的媒介产品进行专项开发。实行该战略的机会：有利于媒介做专、做精、做深。集中力量，形成强势竞争实力。成功的集中化战略通常来自于在一个行业中进行的开创性市场细分。实行集中化战略的小型媒介，核心竞争力是差异性、独特性实行该战略的成本（风险）：市场萎缩。消费者偏好

2、的不稳定性。竞争的日趋紧张。技术变革。政策的变化。二、集中多样化经营的增长战略增加与媒介目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。新增的产品或服务必须位于媒介现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或客户基础之内。市场开发型：以现有产品为基础，开发新市场。（《读者》城市版、乡村版、盲文版、维文版；凤凰卫视欧洲台、美洲台）产品开发型：以现有市场为主要对象，开发现有产品的同类产品。（《时尚》杂志伊人、先生等；录象带、光盘等，品牌系列。凤凰卫视中文台、资讯台、电影台）产品、市场开发型：以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。利用新

3、技术，不断开发新的媒介产品，开拓新的市场。三、联合多样化经营战略是一种增加与媒介目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略，从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略。包括主业向相邻产业的延伸和单纯基于财务利益的多元化扩张。可以在媒介内部实施，也可以在媒介外部实施。通常是通过媒介合并、收购、合资经营实现的。实行该战略的机会：利于媒介强化自己具有的专业知识和经验，对自身资源的再利用以及综合的再开发。将品牌的商标和声誉转移到新的产品或服务，形成品牌系列，增强市场影响力。分散风险。通过在几个不同的市场上活动来分散

4、经营风险。主动把握市场增长机会。媒介资源的深度开发。形成规模经济和范围经济。规模经济指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的现象。指范围经济通过扩大经营范围，增加产品种类，联合生产或联合销售多种产品成本低于单独生产和销售同样数量的单一产品成本产生的经济。有利于经营战略转移，改变媒介的赢利结构，有利于媒介的继续成长。利用战略匹配和资源匹配的机会，并将之转化为长期的竞争优势，将媒介资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。实行该战略的成本：管理冲突。首先多元化扩张经营会导致媒介规模的庞大，与此带来管理和协调难度的增加；其

5、次，多业务经营，跨行业的发展，管理和协调冲突性越大，对管理者也提出更大的挑战。多媒介的协调问题。媒介资源的分散。新业务领域的进入壁垒和退出壁垒。进入壁垒：指在特定产业中各种阻止新企业进入的不利因素或障碍。进入壁垒的构成因素有：规模经济、进入时的最低必要资本量、产品差别化、绝对成本优势、政策法律制度。退出壁垒：企业在退出某个行业市场时所遇到的阻碍。退出壁垒的构成因素有：资产专用性和沉没成本；解雇费用；政策法律的限制。四、垂直一体化经营战略产业是具有某种同类属性的相互作用的经济活动组成的集合或系统。凡是具有投入产出活动的产业和部门都可以

6、列入产业的范畴。产业有多种分类法，其中有生产流程分类法：根据工艺技术生产流程的先后顺序划分产业的一种方法。生产流程处于前头工序的产业为上游产业；处于后头工序的产业为下游产业；处于前头工序和后头工序之间的产业为中游产业。垂直一体化是一种在产业链中向前向后两个方向扩展业务的增长战略。它表示了媒介决定用内部的交易来代替市场交易去实现其经济目的。前向一体化（重组下游渠道）：媒介的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。后向一体化：媒介向为它提供原材料的行业扩展。实行该战略的机会：提高下游销售渠道的效率。确保供应和需求，控制原材料的成本、数量和质

7、量。经销商或供应商加价幅度较大，享有较高的利润幅度时，媒介通过垂直一体化把一部分成本转化为利润。避免机会主义行为。防止少数成员的讨价还价。扩大在行业内的规模和实力，获得某种垄断。提高竞争对手的成本实行该战略的成本：增加经营杠杆风险降低更换伙伴的灵活性克服移动壁垒的成本较高的全面退出壁垒较高的资本投资需求降低创造力和创新力增加管理的复杂性一般来说,垂直一体化的出现是基于节约市场交易成本的动机,是为了响应更经济地在企业内部而非企业之间进行交易的市场特征.但当企业内部进行管理协调的成本超过市场协调的成本时,垂直一体化的企业方式就会逐步停止

8、。解体（或者叫解束）战略。解体指的是从产业链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。下列情况下，媒介产业链中原来进行台内运作的部分可以进行外部寻源，将业务转由市场经营：降低成本，由外部的专业部门