[战略管理]战略.pptx

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战略颜煜宇yanyy@shtvu.edu.cn 21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存2 困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑3 中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！4 目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”…企业家的三大问题5 第一章战略管理导论一、战略管理导论颜煜宇6 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。一、什么是企业战略？7 战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？8 战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力9 二、企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。10 三、战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用11 三、战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向协同效应12 企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘13 四、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略14 五、战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略发展方向和方法管理变革组织15 01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定五、战略管理过程16 五、战略管理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价17 六、不同情况下的战略管理小型企业跨国公司制造和服务公司公共事业机构非盈利组织专业组织18 第二章外部环境分析二、外部环境分析颜煜宇19 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价20 21 一、宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资22 全球化因素中国：机会与威胁随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：较差的基础设施对自然环境的保护关注程度不高法律制度尚不健全腐败现象对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够伪造和侵权现象合同缺乏法律效力缺乏普遍接受的会计准则23 香港的战略位置香港台湾上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里24 现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流二、五种力量模型25 排序产业2003年平均净资产收益率排序产业2003年平均净资产收益率123456789101112材料半导体及设备房地产科技硬件(TechnologyHardware)运输汽车及零件媒体公用事业电信服务饭店/餐饮/休闲保险软件及服务5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324资本产品零售制药与生物综合金融(DiversifiedFinancials)商业服务与供给食品零售能源银行耐用消费品及服装卫生保健设备与服务食品/饮料/烟草家庭和个人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同产业的竞争程度（2003年，美国）26 2004年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同产业的竞争程度（中国）27 现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度28 现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性29 宏观环境与行业环境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争政治和法律环境技术环境社会环境人口环境经济环境30 新趋势的预测效果新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来自分销的新压力(折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争31 三、战略集团指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格GroupD产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平GroupC中等产品线适中制造成本中间服务适中价格GroupB全面生产线低制造成本良好服务适中价格主要家用电器行业的战略群体32 主要家用电器行业的战略群体HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格GroupD产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平GroupC中等产品线适中制造成本中间服务适中价格GroupB全面生产线低制造成本良好服务适中价格33 美国制药产业的战略集团普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位——低研发费用和低价格低风险、低回报的策略研发生产专利性药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物竞争定位——高额研发费用和高价格高风险高回报战略34 MBA教育行业的战略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向35 地域国际性形象社会关系教学方法薪酬水平决策能力研究能力用人单位社会关系员工全国性创新能力区域性没有吸引力的市场职业化学术化方向36 地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向公司内部培训国际化远程培训37 四、波特竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项38 三角分析模型39 三维分析模型40 五、市场信号竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。市场信号形式事前预告事后宣告竞争对手对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避41 六、顾客分析谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？42 需求分析负需求无需求潜在需求下降需求不规则需求充分需求过量需求有害需求43 购买者行为分析消费者购买行为分析影响消费者行为的因素文化因素个人因素心理因素社会因素消费者购买决策过程问题认识—信息收集—评估选择—购买决策—购后行为产业购买者行为分析购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素44 顾客让渡价值Customerdeliveredvalue顾客总价值（totalcustomervalue）与顾客总成本（totalcustomercost）之差。产品价值Productvalue人员价值Personnelvalue形象价值Imagevalue服务价值Servicevalue货币成本Monetarycost体力成本Energycost精力成本Psychiccost时间成本Timecost顾客让渡价值45 第三章内部环境分析三、内部环境分析颜煜宇46 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价47 一、企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根源专利权品牌报复能力市场占有率企业的规模资金运用能力购买者及供应者力量垄断进入障碍有利的产业结构工程技术工厂规模廉价投入要素品牌生产技术市场及流通渠道服务能力低成本优势差异化优势竞争优势高效率效率产业结构与竞争优势经营资源资料来源：韩，张世进，《全球竞争时代的战略管理》48 二、价值链(ValueChain)分析企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。其基本步骤为将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力1、沃尔玛公司通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势。2、戴尔公司则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势49 SupportactivitiesInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement(采购)FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain50 InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采购）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置运输方式集成技术生产能力渠道库存运输价格广告/促销销售力量包装品牌保修服务速度价格其他提高生产率提高质量降低库存更快投放市场降低库存提高质量更有效的分销建立新的渠道更好的交叉销售更容易获得客户准确识别客户运营成本商业价值运营决策51 成本项目A公司B公司1．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其他费用广告其他营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商营业利润0.14240.07093．净销售价1.26271.16604．啤酒商支付的税0.18730.17825．制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426．批发商的利润0.55000.51587．批发价2.001.868．批发零售税0.600.609．零售商利润0.400.3810．零售价格3.002.84两家啤酒公司的价值链52 价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）53 三、资源审核资源审核的基本方法和审核要求是——价值链分析法基本资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿能力资源54 财务能力分析1234567891011121314151617181920收益性总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率流动性总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率盘存资产周转率安全性流动率活期比率固定比率利息负担率生产性人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动装配率成长性总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率55 财务比率趋势分析56 营销能力分析产品竞争能力分析产品市场地位分析市场占有率市场覆盖率产品收益性分析ABC分析边际利润分析量本利分析产品成长性分析产品竞争性分析销售活动能力分析销售组织分析销售渠道分析销售绩效分析促销活动分析新产品开发能力分析市场决策能力分析57 组织效能分析良好组织的四项基本原则有效性原则统一指挥原则合理管理层次和幅度原则责权对等原则组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理性问题职责和职权的对等性问题职责职权职务能力58 企业文化、业绩与问题分析企业文化很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意的表示。外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”BradLashbrook如是说。任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（PhilipsPetroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”59 四、核心能力分析核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000)60 四、核心能力分析核心能力的理解核心地位：持续发展成功的关键产生竞争优势学习能力和集体知识决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)61 讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”62 snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为：1)valuable2)unique3)learning4)extendable核心能力的四个来源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship63 资源审核基本资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿能力资源64 高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力最难转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递核心能力的两面性65 核心能力转移中的难点举例：欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）66 避免核心能力的僵化居住了120年，你愿意从房我们必须愿意拆开今天正在子里搬出来吗？我们在这个公做的事情，以便将来成功。这司也有112年的“储藏室和阁与人类的本性背道而驰，但你楼”。我们想把它们都清扫出们必须愿意分解目前仍在运转来，重新开始整个的游戏。的业务。JackWelch---通用电气的CEOLewisPlatt--HewlettPackard的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，LeonardBarton67 成功品牌创新优质服务品种交货可靠成功的原因资源和能力解决客户的问题灵活性快速的反应24小时发送对于紧急订单的快速处理存货水平运输外包较低的工厂使用率接受退货与客户良好的人际关系配送和物流系统员工判断力和变通规则Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page10168 他们成功的大部分原因来自于配送和物流系统。为一些特殊的客户提供服务的重要资源和能力组织必备的基本资源和能力重要的一点是要了解这家公司如何能做到具有灵活性，并能够解决顾客的问题“规则变通”—尽管从严格意义上讲为本公司的政策和体制，但他们接受主要零售客户的退货利用“组织淡季”来创造生产线上不同产品生产切换的灵活性，比如那些利用率很低的生产线（高层管理者一直试图避免这一点）习惯和事实（而不是公司政策）—优先解决大型零售商采购人员的问题（如接受退货）。这种使系统为人服务的知识就是组织知识蕴藏在组织文化而不是组织系统中的例证。（知识在这里是指对全系统的了解及使其系统工作的经验；市场中的新进入者要明白怎么回事就很困难，经者概念对手也发现其难于模仿）69 通过以上分析，可以了解这个组织的核心能力究竟藏于何处：这个组织的核心能力就是销售人员和零售商客户之间的良好关系，这种关系鼓励零售商在遇到困难时，向组织提出看似不可能满足的要求；此外，良好的物流系统、存货水平、备用的生产能力和员工对规则的变通的判断等因素综合起来就创造了竞争优势。因此，是以上各种活动的综合创造了竞争优势，而不是单独的一两项因素；而且这些因素有很多是蕴藏在组织各级操作层面的活动中，竞争对手不易发现。70 战略要素评价矩阵法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15总计1.003.153.252.802003年宝洁公司战略要素评价矩阵71 战略要素评价矩阵法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）关键因素权重GATEWAYAPPLEDELL评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额库存系统财务状况产品质量用户忠诚分销全球扩张组织结构生产能力电子商务用户服务价格竞争力管理经验0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.160.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.060.150.120.300.400.060.02总计1.002.832.473.492003年GATEWAY公司战略要素评价矩阵72 机会（Opportunities）权重评分加权威胁（Threaths）权重评分加权外部环境1.全球pc市场2004年预期增长20%，而2003年增长12%；2.Pc零件成本2004年预期下降10%；3.互联网的使用增长迅速；4.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税；5.PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；6.企业与政府部门的现代化；7.全球经济的复苏；8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.产业内激烈的竞争；2.PC产业的大幅度降价；3.不同的国家对PC机拥有不同法规与基础网络设施基础；4.掌上电脑对PC机的替代；5.有经验PC生产工人的需求大于供给；6.美国的人口出生率正在连年下降；7.美国消费者和企业推迟购买PC机；8.PC生产公司惊醒多样化经营，进入家用电子产业0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15总计1.25总计1.15优势（Strengths）权重评分加权弱点（weaknesses）权重评分加权内部环境1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员;2.运营成本和销货成本持续下降；3.知名品牌；4.《美国消费者调查报告》将GATEWAY500X推荐为第一品牌（2002年9月）5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接受；6.Gateway已经多样化至非PC产品；7.与供应商关系良好；8.作为全球第六大PC生产商，拥有规模经济；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高营业支出（收入的22%，戴尔为10%）；2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的18%3.资产收益率低；4.没有空隙市场（NicheMarket）；5.连续亏损导致缺乏现金；6.分店数量有限；7.海外市场绩效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20总计1.9总计0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩阵73 某果汁饮料的SWOT分析SWOT优势劣势机会威胁企业分析具新颖性，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不再，未把握机会为产品再定位可再定位，从新打响知名度新产品介入市场产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质量会降低环境分析正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品74 内部环境分析的内容——经营资源分析（价值链分析）、战略能力分析、核心能力分析环境分析技术——SWOT分析法第三章回顾75 第四章战略目标设定四、战略目标设定颜煜宇76 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价77 一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景:企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。—我们想成为什么？我们要成为什么？考虑的是企业未来的发展前景和发展方向=核心理念+未来展望Management’sviewsandconclusionsabout:organization’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivitiesWhatkindofcompanywearetryingtocreate?78 使命(Mission)使命(Mission)：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。—我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求=生存目的+经营哲学+企业形象回答三个问题：WhatWhomHow79 EstablishingObjectsSettingobjects:convertthestrategicvisionanddirectionalcourseintospecificperformancetarget.Objects:representamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargetswithinaspecifictimeframe.Experience:“companieswhosemanagerssetobjectsforeachkeyresulttypicallyoutperformcompanieswhosemanagersexhibitgoodintentions,tryhard,andhopeforthebest”.80 二、使命陈述9要素要素回答的问题举例1.用户(customers)公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务(productsorservices)公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场(markets)公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术(technology)公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）5.对生存、增长和赢利的关切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（McGraw-Hill）6.观念（philosophy）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？玫琳凯（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验7.自我认识（self-concept）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃。（克朗·泽勒巴克公司）8.对公众形象的关切(concernforpublicimage)公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）9.对雇员的关心(concernforemployees)公司是否视雇员为最宝贵的资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（WachoviaCorporation）81 举例：愿景和使命做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学习者，为了一切学习者。麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。82 术语定义以个人为例Visionorstrategicintent前景或战略意图组织所企望的未来状态：组织的抱负参加伦敦马拉松长跑Mission使命压倒一切的目的，满足利害相关者的价值观和期望健康、健全Goal目的对组织的发展方向的总体陈述，与使命相一致减肥和增强肌肉Objective目标关于目的的定量(如果可能)或更精确地陈述到9月1日减少10磅，1998年参加马拉松Corecompetence核心能力提供竞争优势的资源、作业或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，过去成功的节食的经验Strategies战略长期方向参加长跑俱乐部，经常锻炼，参加地方马拉松竞赛Strategicarchitecture战略构造使战略有效实行的资源、作业和能力的结合特定的锻炼和节食养生法，适当的练习器械等Control战略控制监督行动步骤：评估战略和行动的有效性需要时修正战略和/或行动监测体重，计时跑：如果达到进步要求，不改变；否则考虑其他策略和行动有关战略的词汇83 三、战略目标体系战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果。可接受性定量化可实现性挑战性某知名企业1994年8月制定的销售目标：1994年销售1亿1995年保3亿争6亿1996年保9亿争16亿1997年保30亿争50亿……1995年目标调整为：1995年16亿—20亿1996年100亿1997年300亿1998年销售600亿1999年销售900亿……实际结果：1995年销售24亿1996年销售80亿1997年销售70亿1998年销售27亿1999年销售5亿……84 战略目标的内容对一些大型公司宣称目标的调查结果85 企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标财务、营销、R&D、生产、HR目标个人目标战略目标体系组织层次年终奖或业绩发放依据公司级长期目标占75%年度目标占25%职能部门级长期目标占50%年度目标占50%一线员工长期目标占25%年度目标占75%最高管理者职能部门主管职能经理职工个人86 愿景实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位使命建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴价值观务实创新团队合作以人为本追求卓越战略目标优化业务投资组合加强产品研发能力降低运营成本与费用健全销售网络，加强市场渗透增强员工技能，加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理提升与XX公司之间的关系关键绩效指标投资收益率产品上市时间研发投入强度新产品产值率制造成本管理费用占总收入比例营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数制造成本管理费用占总收入的比例某通信公司愿景、使命及战略目标87 MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%使命、目标、战略、行动之间的关系88 案例：到2010年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸B产品C产品其他B产品外贸B产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿人民币总计20亿人民币到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2006年销售结构2010年目标销售结构89 2006~2010销售成长(亿元)B产品作为战略业务，到2006年应该达到55％的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15％，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。目标制定依据案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20012006新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)90 Dell公司2002年~2006年的收入目标部门2002年2003年2004年2005年2006年PC机服务/储存器服务软件/外围设备总计23544362674441278574729971055301091362单位：（10亿美元）91 第五章公司战略选择五、公司战略选择颜煜宇92 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价93 成长型战略类型密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略94 一、密集增长战略（IntensiveStrategies）市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品新产品现有市场新市场95 二、一体化战略(IntegrationStrategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化96 三、多元化战略（DiversificationStrategies）同心多元化（concentricdiversification）增加新的但与原有业务相关的产品或服务2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（ProviewInternationalHoldings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。水平多元化（Horizontaldiversification）为现有市场增加新的不相关的产品或服务越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBCUniversal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。97 混合多元化（Conglomeratediversification）增加新的与原有业务部相关的产品或服务2003年，巨型电池公司劲量控股公司（EnergizerHoldings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-WilkinsonSword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。98 多元化禁忌不贸然进入完全陌生的行业同时经营多种不同领域的产品风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大99 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？为在新市场取得成功，必须具备什么优势？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？在新业务领域公司是否有可能成为优胜者?多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多元化战略思考基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展100 成长型战略类型小结密集增长战略市场渗透市场开发产品开发一体化增长战略前向一体化后向一体化水平一体化多元化增长战略同心多元化水平多元化综合多元化101 成长型战略实现方式内部创业企业并购战略联盟102 一、内部创业当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法103 内部创业高失败率的三种解释经验证据表明，大约33%~60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。进入的规模商业化实施不力104 原因之一：进入的规模赢利能力（+）（-）大规模进入小规模进入0时间105 原因之二：商业化程度过低开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。106 原因之三：战略实施不力内部创业一些常见的错误有：随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。无法预见新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达5~12年的时间。107 二、企业并（Merger）购（Acquisition）战略2006年7月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。”收购完成之后，国美市场占有率将由9％升至14％，国美、永乐加上大中在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80％。108 企业并购的概念企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的动因时间与风险压力实现协同效应加强对市场的控制力获取价值被低估的公司避税目标产业稳定且存在进入壁垒109 四、企业并购战略企业并购的动因推动企业的快速发展实现协同效应加强对市场的控制力获取价值被低估的公司避税企业并购的类型按行业角度划分横向并购纵向并购混合并购按是否通过中介机构分直接收购间接收购按并购动机划分善意收购恶意收购按支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购110 企业并购的缺陷美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。原因主要有：整合不同企业的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济效益收购的成本收购前的审查不足111 可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利用自己在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场。但在收购了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利润之后，可口可乐终于承认失败，将葡萄酒公司以2.1亿美元卖给了JosephE.Seagram父子公司。1998年，Consec保险公司花费76亿美元收购Greentree财务集团。后者是美国最大的低档住房和移动住房贷款商，主要向低收入家庭提供借款。他们对贷款收取高息，因为他们违约的风险较高。收购完成后，CEOStephenHillbert称其为“绝妙的交易”。但是，2000年Consec公司宣布提取3.5亿美元的费用以反映远远高于预期的贷款损失。换句话说，Greentree公司的顾客违约的比例超过了预期。公司股票开始下跌，Hillbert被迫辞职。最后Greentree的贷款被迫按照15亿美元的价格出售，Consec公司损失惨重。112 企业并购中应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司合理估计自身实力并购前对目标企业的详细审查并购后对目标企业进行迅速、有效的整合113 三、战略联盟指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。主要形式合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股(cross-shareholding)114 战略联盟战略联盟的组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险战略联盟的特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效应注意问题慎重选择合作伙伴建立合理的组织关系加强沟通115 稳定型战略无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎前进战略116 七、紧缩型战略转向（turnaround）战略，又称收缩（retrenchment）战略或重组（reorganization）战略：企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。具体内容包括：出售土地和建筑物以换取现金、压缩产品系列、停止几乎不赚钱的业务、关闭废弃的工厂、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。放弃（divestiture）战略：目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多现金或与公司其他活动不相适宜的业务清算（liquidation）战略：为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块出售。117 第六章竞争战略选择六、竞争战略选择颜煜宇118 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价119 MichaelPorter竞争三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先（costleadership）战略差异化（differentiation）战略集中化（focus）战略迈克尔·波特的一般性竞争战略120 竞争战略的动态性产业竞争结构（五种竞争力量模型）市场需求差异化定价选择成本结构追求低成本的职能战略121 一、成本领先战略强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品市场中有很多对价格敏感的用户产业内产品标准化或同质化实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别存在大量讨价还价的购买者122 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。123 沃尔玛在成本控制方面的水平项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。124 格兰仕的低成本战略杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。--格兰仕集团副总裁俞尧昌格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。125 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。126 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。（信息来源：《中国经营报》2003-06-19）127 二、差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务产品差异化战略服务差异化战略人员差异化战略形象差异化战略以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素：组织是否已明确识别出谁是真正的客户组织对客户、用户或利益相关团体所看重的东西的了解程度清楚谁是竞争对手非常重要还要考虑差异化基础难以模仿的程度在动态的基础上获取差异化竞争优势128 “花边饼干”能作为竞争优势吗？在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”129 在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话——尽管这一点值得怀疑——那也是易于模仿的战略优势。130 三、集中化战略专门提供满足小用户群体需求的产品和服务131 向联合利华学习集中化战略2006年3月8日联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店40家，同比增长14%。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市20家、便利店13家、世纪联华大卖场4家。联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的6%左右.132 业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类———高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店的具体位置而定。联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。133 评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，2006年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。134 集中成本领先战略成本领先战略集中差异化战略差异化战略向一组顾客提供产品向多种类型顾客提供产品向顾客提供低价产品向顾客提供独特产品135 第七章合作战略选择七、合作战略选择颜煜宇136 第八章职能战略八、职能战略颜煜宇137 战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价138 一、市场营销战略为什么要研究市场营销问题是采用独家还是多家销售渠道是大量应用、少量利用还是不利用电视广告是否限制与单一用户的业务在全部业务中的比重采取价格领先还是价格跟随政策提供完全的还是有限的产品质量保证销售人员的报酬完全按销售提成还是工资与提成相结合是否在网上进行广告营销139 （一）市场细分（MarketSegmentation）战略市场细分市场细分的模式市场细分的依据市场细分的有效条件可衡量性/可盈利性/可进入性/可区分性/可行动性建议大家阅读：“TheLongTail”市场选择战略单一市场集中化选择性集中化市场专业化产品专业化全面进入140 （一）市场细分（MarketSegmentation）战略市场进入战略进入方式：渗透战略（强化营销）、一体化营销、多元化经营进入顺序市场营销竞争战略市场领导者-防守市场挑战者-进攻市场追随者-模仿市场补缺者-专业141 （一）市场细分（MarketSegmentation）战略市场营销组合战略产品（Product）价格（Price）分销（Place）促销（Promotion）产品组合新产品开发产品生命周期品牌包装质量保证服务水平新产品定价策略产品组合定价策略折扣与折让策略差别定价策略心理定价策略销售渠道销售覆盖范围销售点布局销售区域库存数量与布局运输工具广告人员推销营业推广公共关系142 第九章战略实施九、战略实施颜煜宇143 第十章战略控制十、战略控制颜煜宇144 再见145 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。01:14:2301:14:2301:149/29/20211:14:23AM11、以我独沈久，愧君相见频。。九月-2101:14:2301:14Sep-2129-Sep-2112、故人江海别，几度隔山川。。01:14:2301:14:2301:14Wednesday,September29,202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。九月-21九月-2101:14:2301:14:23September29,202114、他乡生白发，旧国见青山。。29九月20211:14:23上午01:14:23九月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。九月211:14上午九月-2101:14September29,202116、行动出成果，工作出财富。。2021/9/291:14:2301:14:2329September202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。1:14:23上午1:14上午01:14:23九月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。01:14:2301:14:2301:149/29/20211:14:23AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。九月-2101:14:2301:14Sep-2129-Sep-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。01:14:2301:14:2301:14Wednesday,September29,202113、不知香积寺，数里入云峰。。九月-21九月-2101:14:2301:14:23September29,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。29九月20211:14:23上午01:14:23九月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。九月211:14上午九月-2101:14September29,202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/9/291:14:2301:14:2329September202117、空山新雨后，天气晚来秋。。1:14:23上午1:14上午01:14:23九月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。九月-21九月-21Wednesday,September29,202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:14:2301:14:2301:149/29/20211:14:23AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2101:14:2301:14Sep-2129-Sep-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:14:2301:14:2301:14Wednesday,September29,202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。九月-21九月-2101:14:2301:14:23September29,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。29九月20211:14:23上午01:14:23九月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。九月211:14上午九月-2101:14September29,202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/9/291:14:2301:14:2329September202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:14:23上午1:14上午01:14:23九月-21MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感谢您的下载观看专家告诉