高会作业二第四部分

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1、并购的战术介绍及分析(第四部分)根据上文提及可见并购的动机是循序渐进的,其并购行为的战略动机也是极为复杂。从古自今:大家都明白一个深刻的道理,一个人的力量是有限的,要团结大家资源才能达到无限的梦想。并购是要付出代价的,且是要先予后取的,一旦失败影响深远。太太药业及东盛集团并购的动机无非是寻求资源互补,提升竞争能力,以图形成行业垄断或市场主导能力,进而获取高额或超额利润。并购“魔杖”一旦挥动,其“牵一发动全身”的“势力”必令主动方和被动方上下无所不及。作为一项方向性及战略性的安排,其本质是资源优化的过程。为此,必须料敌于机先,

2、谋定而后动。首先,必须有的放矢。并购应符合企业生存或发展的内在需要,应着眼于企业的战略目标,从长计议。如联想并购IBM的PC部门,很明确的是为了拓展其国际市场,是为联想国际化战略目标服务的。可以说是动机和目标都十分明确的。 其次,要选好对象。大凡并购,总要有目标对象,而目标对象,或横向,重在区域市场或同类市场的扩张,如宝洁对吉列,甲骨文对仁科的并购;或纵向,重在价值链条的连贯,如SBC回购母体AT&T。 第三,要选好时机。并购时机的把握,涉及并购成本和并购难易乃至成败。显然,当并购对象业务如日中天之际,若非并购方确实实力超群

3、,且志在必得,否则,成本必定十分高昂。当出手时才出手,该出手时就出手。甲骨文对仁科的并购事实上绝非高明之举,至少在时机上的把握不是最佳,因此,虽然成功,收购代价却十分高昂。第四,要量力而行。并购市场上,经常有“蛇吞象”的情形发生。这主要要考虑两个方面的因素:一是,并购的资金能力,其中往往还包括惯常使用的股份并购,如TOM就依托其刚上市时高企的股价,将众多优秀的广告及媒体企业揽入怀中。二是整合、消化的能力。缺少整合消化的能力是不足以令并购成功的。联想对IBMPC的并购最让人诟病和担忧的也正在于此。第五,要选好方式。并购既是战略

4、问题,也是战术问题。而且,战术的适当与否,往往决定了战略的成败。象微软采取的并购方式是十分聪明和值得推崇的。它专门成立了一个“猎头小组”,收购那些与微软业务相关,技术卓越却缺少资金的萌芽期企业。这避免了政治成本、资金成本和文化成本,同时扼杀了“摇篮中的对手”,用那句“Thesmallthebest”形容微软的并购或许是最恰当的。最后,要借势使力。其低者,“借刀杀人”,即借他人之力,甚至借被并购方之力,如内部矛盾,分化瓦解,不战而胜;其高者,即借市场、政策之力,顺势而为,势不可挡,且可以确保并购后业务发展无虞。如太太药业并购丽

5、珠集团案,至2002年起,中国医药行业的几起并购事件,正是借助于药品的消费增长、国家的宏观战略调整以及中国消费结构升级这一长期趋势,成为国并购市场上,除零售、金融外最为风光的关注点。  总之,并购行动绝对是一项战略,战略者,清晰、合理是其要旨。并购也需要辅之于战术,战术要得当、适合。两者结合,方有成功可能,否则,势难成功,至少必留隐患。固然,并购非小孩子玩家家游戏,可以轻松随意行动。并购的成功绝不止于“入主”而已。中国历史上,异族入主中原成功的只有两次,一次是蒙古族建立元朝,一个满族建立清朝。前者入主成功,但整合失败;后者则

6、入主成功,而整合也十分成功。正所谓,打江山易,坐江山难。马上打天下,安能马上治天下?刘邦若非听从“儒生”陆贾之言,灭秦之后,改弦更张,及时调整战略战术,汉家四百年天下何从谈起?太太药业与丽珠集团并购亦然。战国时期的赵、魏、韩三大家族瓜分晋国,“胡服骑射”的典故,减弱了华夏民族鄙视胡人的心理,增强了胡人对华夏民族的归依心理,缩短了二者之间的心理距离,奠定了中原华夏民族与北方游牧民族服饰融合的基础,进而推进了民族融合。这就是战术上并购的成功案例,都是大家为了各自的资源去获取本身的利益,那么太太药业和东盛集团抢夺举例集团事件的战术

7、上,可以看出两家公司是煞费苦心。一、太太药业并购丽珠集团的过程1、过程简析2001年,丽珠管理层成立珠海丽士投资有限公司,欲实施管理层收购,先后从其他法人股东手中收购了7.31%的股份。2002年3月11日,在丽珠集团的董事会中,光大方拥有三席,光泰医药拥有一席,丽珠管理层三席。太太药业利用与丽珠管理层的人缘关系,2002年3月30日,太太药业通过协议转让,获得珠海丽士投资有限公司所持的7.31%丽珠集团股权;2002年4月9日,太太药业通过二级市场吸纳A、B股票,所持丽珠集团股份增至12.54%。2002年4月2日,太太药

8、业致函丽珠集团,要求重新提名董事候选人;4月4日,丽珠宣布,原定于4月15日召开的临时股东大会延期,原拟审议的董事会换届和“投资控股新北江”议案也随之延期,太太药业联手丽珠管理层,初步获取丽珠集团的话语权。东盛科技是依靠并购起家的,并购技术高超,并购以后整合的能力强大。面对丽珠集团的现状以

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