高会作业二第四部分

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1、并购的战术介绍及分析（第四部分）根据上文提及可见并购的动机是循序渐进的，其并购行为的战略动机也是极为复杂。从古自今：大家都明白一个深刻的道理，一个人的力量是有限的，要团结大家资源才能达到无限的梦想。并购是要付出代价的，且是要先予后取的，一旦失败影响深远。太太药业及东盛集团并购的动机无非是寻求资源互补，提升竞争能力，以图形成行业垄断或市场主导能力，进而获取高额或超额利润。并购“魔杖”一旦挥动，其“牵一发动全身”的“势力”必令主动方和被动方上下无所不及。作为一项方向性及战略性的安排，其本质是资源优化的过程。为此，必须料敌于机先，

2、谋定而后动。首先，必须有的放矢。并购应符合企业生存或发展的内在需要，应着眼于企业的战略目标，从长计议。如联想并购IBM的PC部门，很明确的是为了拓展其国际市场，是为联想国际化战略目标服务的。可以说是动机和目标都十分明确的。　其次，要选好对象。大凡并购，总要有目标对象，而目标对象，或横向，重在区域市场或同类市场的扩张，如宝洁对吉列，甲骨文对仁科的并购；或纵向，重在价值链条的连贯，如SBC回购母体AT＆T。　第三，要选好时机。并购时机的把握，涉及并购成本和并购难易乃至成败。显然，当并购对象业务如日中天之际，若非并购方确实实力超群

3、，且志在必得，否则，成本必定十分高昂。当出手时才出手，该出手时就出手。甲骨文对仁科的并购事实上绝非高明之举，至少在时机上的把握不是最佳，因此，虽然成功，收购代价却十分高昂。第四，要量力而行。并购市场上，经常有“蛇吞象”的情形发生。这主要要考虑两个方面的因素：一是，并购的资金能力，其中往往还包括惯常使用的股份并购，如TOM就依托其刚上市时高企的股价，将众多优秀的广告及媒体企业揽入怀中。二是整合、消化的能力。缺少整合消化的能力是不足以令并购成功的。联想对IBMPC的并购最让人诟病和担忧的也正在于此。第五，要选好方式。并购既是战略

4、问题，也是战术问题。而且，战术的适当与否，往往决定了战略的成败。象微软采取的并购方式是十分聪明和值得推崇的。它专门成立了一个“猎头小组”，收购那些与微软业务相关，技术卓越却缺少资金的萌芽期企业。这避免了政治成本、资金成本和文化成本，同时扼杀了“摇篮中的对手”，用那句“Thesmallthebest”形容微软的并购或许是最恰当的。最后，要借势使力。其低者，“借刀杀人”，即借他人之力，甚至借被并购方之力，如内部矛盾，分化瓦解，不战而胜；其高者，即借市场、政策之力，顺势而为，势不可挡，且可以确保并购后业务发展无虞。如太太药业并购丽

5、珠集团案，至2002年起，中国医药行业的几起并购事件，正是借助于药品的消费增长、国家的宏观战略调整以及中国消费结构升级这一长期趋势，成为国并购市场上，除零售、金融外最为风光的关注点。　　总之，并购行动绝对是一项战略，战略者，清晰、合理是其要旨。并购也需要辅之于战术，战术要得当、适合。两者结合，方有成功可能，否则，势难成功，至少必留隐患。固然，并购非小孩子玩家家游戏，可以轻松随意行动。并购的成功绝不止于“入主”而已。中国历史上，异族入主中原成功的只有两次，一次是蒙古族建立元朝，一个满族建立清朝。前者入主成功，但整合失败；后者则

6、入主成功，而整合也十分成功。正所谓，打江山易，坐江山难。马上打天下，安能马上治天下？刘邦若非听从“儒生”陆贾之言，灭秦之后，改弦更张，及时调整战略战术，汉家四百年天下何从谈起？太太药业与丽珠集团并购亦然。战国时期的赵、魏、韩三大家族瓜分晋国，“胡服骑射”的典故，减弱了华夏民族鄙视胡人的心理，增强了胡人对华夏民族的归依心理，缩短了二者之间的心理距离，奠定了中原华夏民族与北方游牧民族服饰融合的基础，进而推进了民族融合。这就是战术上并购的成功案例，都是大家为了各自的资源去获取本身的利益，那么太太药业和东盛集团抢夺举例集团事件的战术

7、上，可以看出两家公司是煞费苦心。一、太太药业并购丽珠集团的过程1、过程简析2001年，丽珠管理层成立珠海丽士投资有限公司，欲实施管理层收购，先后从其他法人股东手中收购了7.31％的股份。2002年3月11日，在丽珠集团的董事会中，光大方拥有三席，光泰医药拥有一席，丽珠管理层三席。太太药业利用与丽珠管理层的人缘关系，2002年3月30日，太太药业通过协议转让，获得珠海丽士投资有限公司所持的7.31%丽珠集团股权；2002年4月9日，太太药业通过二级市场吸纳A、B股票，所持丽珠集团股份增至12.54%。2002年4月2日，太太药

8、业致函丽珠集团，要求重新提名董事候选人；4月4日，丽珠宣布，原定于4月15日召开的临时股东大会延期，原拟审议的董事会换届和“投资控股新北江”议案也随之延期，太太药业联手丽珠管理层，初步获取丽珠集团的话语权。东盛科技是依靠并购起家的，并购技术高超，并购以后整合的能力强大。面对丽珠集团的现状以