懂权还要懂人——浅析企业成功之路

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1、懂权还要懂人——浅析企业成功之路　　人事管理无非就是解决个体与个体之间，个体与社会团体之间，以及社会团体与社会团体之间的行为规范之准则。这种协调个体与个体之间，个体与社会团体之间，以及社会团体与社会团体之间的行为规范之技能就是人事管理之能力，即领导能力。　　为什么有的中小企业或公司发展到一定的程度确只能处于停滞的，守业的状态？没有大的发展，而有的中小企业公司确能长足发展，直致变成上市公司，进入股市。原因何在，究其原因是多方面的，但其中很主要的原因有二点：一点是“权”之“术

2、”，一点是“人”之“术”。　　随着企业公司的成长壮大，授权将成为必然的现象。事实上，假如这位老板仍像往日一样地负责经营运作的全部过程，但是由于工作业务量的增长，而每个人的身体能力的有限性，他就无法完成“全独占”的其经营运作之权；这时只有当他将部分权力适当地授与他的雇员后，他才有可能使它的事业变得相当的成功。　　授权的性质与程度乃是有很多因素决定的：有公司员工的个性、企业公司的复杂性、有企业公司的规模、所处的地理位置、以及企业

3、公司发展壮大的方向、目标情形等诸多因素。授权的目的在于使企业公司内部的人力资源，能够在其所担任或负责的组织中，发挥其最有效能的能力，来实现发展的目标。　　如何有效地来实施授权哪？而授权又必须遵循的原则是什么？　　授权就是由上级主管或权力者授于下属以一定的责任与事权，使在其监督下得以相当自主的处理或行动。授权者对被授权者保持有监督或指挥之权。被授权者对授权者负有报告及完成之责任。当下级人员不能很好地运用所授之权时，上级人员可收回其权力；所以主管在授权之后要掌握情报回送及纠正行动之控制行为。　　授权主要遵循&l

4、dquo;授权留责”的原则。避免或防止“授权又授责，授权又揽功的原则。授权应因事而选人，视能而授权；授权之前，应妥作研究与准备，将责任与事权授于最合适的人员。授权须明确规定其目标与范围，不可失之千里。授权同时须定出考核或检查成效的办法。以便监督与控制。授权所委托的工作应是被授权者具有兴趣的，以及愿意担任的；授权的工作量与责任程度不可过多或过高，以致超出被授权者的能力和体力所能负担的。　　授权，应视员工的能力高低来做决定；不可机械式地硬性授权。为达成某一目的，主管在授权以前，应将本部的

5、工作仔细分析；以使权、责能够托付给最合适的人选来担当。　　一个成功的经理，必须要能综观全盘计划及部属工作——协调、监督和控制都是必要的，同时也要允许部属对其所经办的业务有某种程度的自由裁量权。　　总而言之，一句话：“关系融洽；大胆授权；加强监督。是授权所应遵循之原则。关系融洽是前提，是基础；大胆授权是根本，加强监督是保证；二者是统一的整体，是矛盾的两个方面。　　你的企业公司若想要有辉煌之业绩，你就必须要依靠他人的或团队的力量来实现。也就是说，如何选人，怎样用人，以及用得什

6、么样的人才来帮助你的问题，其根本问题就是如何借助他人发展之力量来为我所用之问题。下面分三步分别细解之：　　第一步：幕僚这问题　　何谓幕僚？幕僚就是你的企业公司或社会团体，在运作过程中，对降低成本，增加利润，扩展市场，以及发展方向、目标等诸多问题上提出良好的行之有效的建议之人。　　幕僚应分为个人专业幕僚和隐匿幕僚两种。在实际社会活动中，个人专业幕僚需要花钱去请。而隐匿幕僚不需要花钱，或不需要花太多的钱，用起来是十分经济且有益的。由于组织内部人员的知识水平，和社会阅历的有限性，要想使企业有高层次发展，必须也得请

7、一位富有经验，与“灵性”的幕僚之高人。隐匿幕僚也许是某个人，也许是某个人身长所具有的一部分，或几个人身上同时具有的。　　第二步：选人——求才　　选人就是求得合适的，优秀的人才来填补组织内部的职缺，或为发展所用。　　不管你是如何地尽力去调整人员，优化结构，但是，总会有一天，你必须为你的组织内部的职缺，对外要争取求得一位管理人才来填补之。要遵循一般的人员，一般的处理；特殊的人才，特殊的处理的原则。以下几类应征者要注意了：　　1.跳槽型　　有的应征者，并不是诚心来找

8、工作的，他们脚踩两只船，利用应征别家公司的机会，赢得在原公司内的晋升或加薪的机会。由于有你录用他们的保证，特别是那家公司又是你的竞争对手时。他们将会对目前的老板提出某某要求，这种诡计一般都是能得逞的。这些跳槽者，只不过是被老板们纵容，宠坏了！他们所拿的薪酬是以他们的潜能为支付标准的，并非是以他们的真正业绩为支付标准的。　　2.个性冲突型　　在现实的社会经济环境中，企业或公司普遍存在着个性冲突的表现，而个性冲突往往