从全球电力a管理es公司看授权误区

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1、从全球电力A管理ES公司看授权误区　　案例：　　AES公司是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中进行了极大程度的运用。它将授权作为企业决策的一项重要的内容进行实践，同时也成为授权管理实践的最大受益者。公司董事长罗杰。桑特和首席执行官丹尼斯。巴克认为，授权管理并不意味着公司领导人对企业撒手不管，每个人都有权利去做自己想做的事情。只是在企业建立起组织的运营系统之后，授权意味着人们要比在传统的公司里承担更多的责任，而对于领导者来说，面临的最大问题就是如何始终如一地坚持下放决策权。　　关于如何进行授权的管理，AES公司的经验是，首先要为公司建立一个动态的生态系统—

2、—涉及组织机构的设计、人员招聘、薪酬等内容。其次，自由而频繁地信息流动也非常重要。如果没有这种信息流动，组织所有为授权而进行的准备都无法发挥作用。比如你让下属去制定某一决策，可是他却无法获取到足够的信息支持他作出决策！在AES公司，我们是通过大家相互交谈、听取建议等方式来分享信息的。“公司几乎没有什么秘密可言，哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都是和员工共享的。有些人担心我们这样过于公开，信息可能会被泄露给竞争对手。但我们认为这个风险是值得的，要不然我们员工如何才能成为真正的商人？”巴克这样说。　　可以说，信息本身就是知识的载体。因此，当组织内

3、部形成了自由通畅的信息交流机制时，每个人所提供的信息都是个人或者团体某种特特殊经验（或者经历）的传递。也许它不是决策直接内容的选择答案，但是经过综合之后的信息可能会成为决策者作出重大决策的依据。AES公司有一则案例，说明了信息流动在对被授权者决策过程中发挥的重要作用。　　AES公司的弗洛拉是公司在越南的业务负责人。他正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年。和弗洛拉一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占得分量可能高

4、达70%，弗洛拉就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。他给弗洛拉发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，弗洛拉正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2%.从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。　　案例分析：　　在信中，莎拉告诉弗洛拉确切的投标价格了吗？没有。但莎拉和公司

5、里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向弗洛拉提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助弗洛拉作决定，将自己所知道的一切都与他分享。而这种自由信息的建议和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一旦接受了授权，每个人（团队）就要各司其职，很容易产生各自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是，容易造成决策的失误，使授权失败。　　笔者点评：　　信息共享不仅体现在授权管理中，在每一项工作中，我们都很难把每个人脑袋里的知识和经验挖掘出来。如果企业能有一个共享信息的平台并且大家都愿意分享信息，那将大大提供工作效率。　　经理们可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本组织以为进行特殊

6、的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是应该开放的。他们依赖他传递很多重要的信息，才能作出有效地决定。　　下属们需要经理给予许多经常性地口头信息——顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理

7、那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人因为委托他人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。　　如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面