tcl在并购路上失败的问题及解决措施

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1、毕业论文（设计）说明书题目TCL在并购路上失败的问题及解决措施学生姓名李殷专业名称工商管理指导教师晁罡网络教育学院2009年6月8日20目录1绪论2TCL集团概况及其面临的困境2.1TCL集团的概况2.2TCL集团面临的困境2.2.1TCL集团利用规模优势的经营战略受阻2.2.2TCL集团利用渠道优势的市场推广战略受阻2.2.3TCL集团利用并购优势的国际化战略受阻2.3本章小结3TCL集团存在的问题3.1TCL集团存在的问题3.1.1多元化战略失误3.1.2国际化战略失误3.1.3企业资源配置的失衡3.1.4管理层人才的匮乏及企业文化缺失3.

2、1.5制度不健全2.3本章小结4TCL集团战略变革的思路4.1TCL集团战略变革的思路4.1.1收缩战略，发展优势4.1.2修正其国际化战略，增强市场预测的准确性4.1.3重新配置企业资源，提高研发投入4.1.4重视人才及企业文化的建设4.1.5建立健全企业制度4.2本章小结5结束语20TCL在并购路上失败的问题及解决措施1绪论随着全球的竞争越来越激烈，国内各行各业普遍感受到严峻的竞争压力，中国的企业面临着前所未有的挑战。如何适应全新的、不断变化的环境，在剧烈竞争中生存和发展成为了中国企业的一个崭新而又无法回避的课题。为了能抢占市场，国内许多企

3、业通过各种方式进行重组、合资和并购，以图融合中国的人力成本优势和国际大品牌优势，在全球市场上占有一席之地。TCL集团股份有限公司创办于1979年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。TCL集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。TCL集团战略管理的核心内涵,是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。企业战略管理理论认为战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓战略管理就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理,主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪企业间的竞

4、争已不是产品之间的竞争而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量。因此TCL战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提把企业管理建立在战略管理基础上,战略管理融于企业管理中。所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野,不仅在于资源,更在于价值战略管理的高下。所谓经营战略管理是经营主体自身具备的有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程并起着主导作用,直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。[12]跨国并购通常是全

5、球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG罗孚的南汽集团。20但海外并购并不适用于所有

6、的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购。[21]国际市场是一个什么样的市场？是一个典型的“技术品牌双竞争”型市场,恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足基。2007年4月30日,TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报。二者一亏一底极具戏剧效果。其实，2006下年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元却出乎意料。TCL的

7、解释是多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元,集团按股权比例分摊10.06亿元.除多媒体之外集团还亏损了9.26亿元。[16]一个好端端的企业,几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中。[16]TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺

8、贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也