跨文化的人力资源管理

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1、跨文化的人力资源管理　　人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。　　主题：全球化背景下的跨文化人力资源管理　　主讲人：张德（清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系主任、教授、博导）　　非常高兴和大家有机会在一块探讨现在比较关心的问题，跨文化的人力资源管理怎么搞？什么叫跨文化，不同的文化背景，比如说美国人到中国来，惠普公司、松下公司，日本人也来了，美国人也来了，管理中国人怎么管理。联想总部搬到美国，他在美国

2、兼并了IBM的PC业务，杨元庆在美国办公，怎么管理美国经理和美国员工，这是非常复杂的问题，跨文化管理也是国际上的热点，前年我到美国访问的时候，沃顿商学院院长跟我说，他们全力以赴在搞什么项目呢，派一批教授到中国来，了解中国的文化和企业、中国员工、中国的企业管理，得出一点结论，美国人怎么管理中国人。教授搞了以后回到国内，再教美国的经理，他们发现美国的跨国公司在中国管理上成功的不多，一般都存在文化差异，文化不相容，美国人和中国人是两回事，在美国很好用的管理方法到中国来管中国人不行，他们感到这是很大的问题。跨文化管理成了世界上

3、的热点问题。讲六个问题：　　一、经济全球化与跨国经营的崛起；　　二、跨国经营遇到的挑战；　　三、正确认识文化差异；　　四、正确对待文化差异；　　五、跨文化人力资源管理的对策；　　六，结论。　　一、跨国经营有这样几个类型：　　1、跨国建立子公司、分公司。中国很多大企业都在国外有机构，很多都是搞销售的，有的是搞研发的，这都属于跨国经营，研发中心设在美国硅谷，招聘美国的研发人员和经理，顶多去两个中国人，那个地方也是他的分支机构，在美国、欧洲好多销售网络，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，这都是跨国经营，他

4、在那儿解决各种问题，宣传、公关、签单。比较完整的子公司就是采购、销售生产、研发，完整的功能都在国外，像海尔，海尔的总部也在美国，联想总部也在美国，总部搬过去了，联想中国叫联想大中国区，是它总部的分支机构，总部搬到美国了，这样美国变成总公司，海尔在美国的科技园比中国大得多，总部也在美国。　　2、跨国并购。2001年以后加入WTO以后就热起来，特别是最近两年，好多大公司到国外跨国并购，联想兼并了IBM的PC业务，中石油用了20多亿美元将近200亿人民币并购了哈萨克斯坦的石油公司，中国能源紧张，我们自己的油不够用，等于把哈萨

5、克斯坦的一个油田买下来，对我们的战略上很重要。TCL兼并了德国一家公司，花很多的代价，还背了他的债，影响短期效益，现在TCL短期效益并不好。　　3、跨国建立合资企业。改革开放以后，八十年代就进来惠普、松下，大量合资企业，包括台湾、香港、新加坡、德国，大众汽车基本上都是合资的。大量合资公司这也是跨国经营，对他们来讲是跨国经营，对中国的经理来讲也是这个问题，受雇于外国公司。有的也到别的国家经营，中国的经理可能派到韩国当经理，这都是跨国公司内部的调动。　　二、跨国经营遇到的挑战有那些？　　1、对驻在国外部环境陌生，不了解这个

6、国家。美国这个国家和中国是很不一样，国家制度和办事的习惯，人民的价值观价值取向不一样，和我们差别很大，沟通起来很难，包括跟英国有一个故事，中国的教授到英国教授家里面去，孩子长得很可爱，他就摸着女孩的脑袋，就说你真漂亮，就这个动作，这个主人非常愤怒，在中国来讲很正常，是好意，英国人觉得不能容忍，女孩走了之后，你应该为这个事向我道歉，中国人感到很奇怪，道什么歉，你摸了她的头，没有经过她允许摸了她的脑袋，造成误解，认为随便一个人可以不经她允许摸她的身体，这是非常危险的，赞美她很漂亮，漂亮是天生的，不需要努力，这样的话容易造成

7、误解，以为她这一辈子靠自己漂亮的容貌就可以成功，不需要自己做努力，这样对孩子影响不好，应该向她道歉，这是英国人，在中国觉得很正常，在美国、英国不行。我在加拿大、美国我都遇到很多类似的问题，习惯不一样，价值观不一样，管理员工时就不能这么来。　　国家法律很不一样，西方国家非常注重法律，一切完全按照制度和法律办，按照协议办。中国人这个观念不强，我们都是第一把手说得算，跟制度有矛盾，按第一把手的做。我记得在新加坡国立大学当了两年客座教授，当时在大陆招收很多MBA，我的一个亲戚也报名了，资格审查要淘汰一批，100分以上算合格，他

8、得了99分，我说得帮一下帮，找一下他的院长，跟我很熟练，能不能给一个机会参加下一轮考试，就差一分，考试不行就淘汰就完了，就没有怨言了，就这一件事情感到非常不可理解，差一分也是差，淘汰了你来说情，你让我违背制度干事，让我犯错误，他觉得你这个人干得对他非常很不利，从此对我很冷淡，你让我破坏制度搞这个东西，认为是腐败性质的，在中国觉得不