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时间:2018-01-21
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1、团队目标的作用与来源建立高绩效团队首要的任务就是确立目标,目标是团队存在的理由,也是团队运作的核心动力。 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程,领导者需要随时进行决策,没有目标的团队只会走一步看一步,处于投机和侥幸的不确定状态中,风险系数加大,就像汪洋中的一条船,不仅会迷失方向,也难免触礁。 目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益,自然也是鼓舞大家斗志,协调大家行动的关键因素。团队目标的来源 首先,目标来自于团队的远景,人因梦想而伟大,团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图,是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会
2、怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现,但它会激励团队成员勇往直前的斗志。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作,而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心,启发智慧。但如果没有目标配合完成,愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领,也是达成愿景的手段。制定目标的原则1.确定团队目标的原则有五 第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员:首先领导者必须参加;团队的核心成员,也可能团队的全体成员参与。 第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的,它是达成愿景的一部分,所以目标必须跟团队的远景,
3、也可能就是团队发展的目的相连接。 第三,必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确,还需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。 第四,实施有效目标的分解。目标来自于愿景,愿景又来源于组织的大目标,而个人的目标来自于团队的目标,它对团队目标起支持性的作用。 第五,必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员,比方说相关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。2.SMART原则 制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的
4、目标应该能够符合SMART原则。(1)S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。示例:目标:“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户
5、意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。(2)M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧,原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分
6、析数据。但并不是所有的目标都可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫进一步? 改进一下:准确地说,在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量,按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到85分以上。有这样指标来衡
7、量,这个目标在衡量性特征上就符合标准了。(3)A(Acceptable)——可接受性 定目标时,总希望越高越好,领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。定目标通常有三种途经: 第一种,自上而下,由上司定,定完后下属接受。 第二种,
8、自下而上,下属定,定完后让领导批准。 第三种,双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识,
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