以项目管理方式提升执行力

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1、以项目管理方式提升执行力以项目管理方式提升执行力彭志强【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年04期借鉴项目管理的方式来推动企业提升执行力，就是用非传统性的管理方式和非传统性的组织设计来解决非常规性的问题组织执行力的提升是一场组织变革，从视而不见、知而不行，到行而不达、知行合一，在这个循环往复的过程中，执行力的提升无疑是一项系统工程，涉及理念、文化、结构、人员、流程，甚至技术工具(如信息系统)等方方面面。借鉴项目管理的方式项目管理是一种系统工程的方法论，被跨国企业广

2、泛采用来实现特定的组织变革和阶段性目标。与常规化、智能化的管理方式相比，项目管理方式往往具有更清晰的目标，更完整的周期性计划，更综合的、广泛的资源配套以及更高的组织关注度，这些优势都使企业能够完成更为复杂、也更具挑战性的任务。借鉴项目管理的方式来推动企业提升执行力，就是希望突破传统组织中智能化的框架，借助资源和能力的集中整合，在一定阶段内实现组织执行力整体的、大幅度的、可固化的提升和改进。用非传统性的管理方式和非传统性的组织设计来解决非常规性的问题。对于项目型工作，可采用通用的WBS项目管理法或

3、PERT项目管理法进行监督控制。WBS项目管理法实质上就是工作任务的分解，将工作任务分阶段、分步骤进行规划，衡量分解是否合适的标准有这么几个：是否全部分解完毕；所分解的活动是否可行；是否包含关键监控点；分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动；逻辑上是否合理、清楚和简单。PERT是以网络图的形式对项目进行计划，并据以组织和控制进程。具体来讲，首先是用网络图来表达一个项目中各工作的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理

4、地使用人、财、物，按预定目标完成任务。其实，这两种方法在本质上没有大的区别，核心都是分解目标、找到关键控制点(程序)。关键控制要素项目管理是一个专门的管理工具，无法全面展开，下文只是就与执行力相关的几个重要的关键控制要素予以阐述。基本前提：让员工产生紧迫感。产生紧迫感就是让组织内部的所有人认识到执行力的现状以及缺乏执行力的严重后果。尽管很多企业已经言必称执行，但并不意味着企业领导者已经将自身对执行力的焦虑转化为广大经理和员工的共识。产生紧迫感应该从评估和比较开始，组织可以使用执行力评价表进行自我

5、评价、主管评价等，通过这些细微的现象使企业中的每一个人直面现实、直面问题，产生触动，受到冲击。同时，结合行业里先进企业的绩效指标来进行对比，明确差距与不足。通过内外部的评估，可以清晰地看到差距，产生危机意识，这是成功变革的基础与前提。成功关键：领导团队的充分支持。在任何组织变革项目中，领导团队的充分支持都是最关键的成功要素，执行力当然也不例外。领导团队需要在以下问题上达成基本一致：执行力的问题和现状；执行力提升的关键性目标；提升执行力所涉及的范围和内容；对变革风险的认知和评估等。领导团队并非仅限

6、于高层领导，事实上，中层经理由于起着承上启下的作用，往往在变革当中承担着更为具体的变革责任。因此，尽管在一开始，高层领导承担着发动变革的主要责任，但如果高层领导不能充分调动和吸引广大中层对提升执行力的理解和支持，那么变革成功的可能性就变得微乎其微。通常，组织变革被称为一把手工程，但这里面的一把手，不应仅包括整个公司的一把手，还应包括各个部门、各个团队的一把手。变革起点：组织架构调整与流程优化。如果说战略为执行力提供了方向，组织机构为执行力提供了适宜的发展环境，那么，流程就是加强组织执行力的落脚点

7、。但如果没有组织的调整和保障，流程很难做到真正的优化。组织结构和流程往往是一个管理体系的两个维度，所以在进行流程变革的同时，要评估并调整组织结构、职能分配，从而为流程优化提供更充分的保障。因此，在提升执行力时，一旦战略明确后，往往要先从流程和组织结构的调整和变革做起。建立标准：没有规矩不成方圆。由于工作习惯、知识背景、工作经验与技巧的不同，不同员工面对同样的工作所采取的流程与方法是不同的，这就难免造成工作的遗漏与重复、时间与资源的浪费，错误的探索等。所谓工作标准指的就是最佳的作业流程与方法，代表

8、最有效的工作方法。经济学中认为经验曲线是企业获取竞争优势的重要来源之一，所谓经验曲线指的就是企业在经营管理实践过程中所总结出来的有效的工作方法。对于制造工厂，以正常的费用、正常的使用工时及在所定的期限内，制出品质最均匀、符合规格的产品就是工作标准。如果制造现场的作业顺序，随人而异，制程的前后次序随意变更、作业方法或作业条件有所改变时，则一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定，使之标准化。对于其他的工作同样需要制定工作标准，包括一些管理活动，比如新产品研