强化管理练强内功

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1、强化管理练强内功，夯实基础打造一流------兴元公司“精品工程”验收汇报材料各位领导：你们好。首先,我代表兴元公司党政工对你们的到来表示热烈的欢迎。我公司1#、2#炉始建于2005年，额定容量为8000KVA，于2006年7月投产。共有6个班组，员工90人，其中职工22人，骋用工68人。早在2008年公司就提出了“打造一流”的创建口号，以1#、2#炉为创建主体，实施精品工程创建活动。经过近三年的努力，至2010年取得了实质性的进展。我公司1#、2#炉冶炼精品工程创建活动主要有以下做法：一、认真开展安全质量标准化达标活动，不断夯实安全管理基础，提升了生产组织管理

2、能力。一是狠抓理念灌输，提高了员工的思想意识。思想是行动的先导，打造精品工程，必须先统一车间领导及全体员工创建精品工程的意识，没有思想的高定位，就没有工作的高起点和效果的最大化。为此我们首先从车间干部抓起，系统组织全体员工学习安全质量标准化标准，让全体员工都能够领会安全质量标准化对安全、生产管理的促进作用，在全体员工中形成安全质量标准化的意识，并将这种意识渗透、贯穿到各项管理工作中。同时，通过班前会，不断向员工讲清形势，讲透意义，讲明责任，教育全体员工牢固树立“质量标准化是安全工作的基础”7的理念，引导员工在思想上增强安全意识和责任意识，观念上从“要我做好”向“

3、我要做好”转变。二是狠抓班组长的素质教育，对班组长进行业务培训，提高了班组长的现场管理能力。班组长是现场安全管理的第一责任人，是制度和标准的贯彻、落实和执行者，生产的好坏、现场的安全，均与班组长有着不可分割的关系。在长期的生产实践中，我们发现班组长的管理水平普遍比较低，很难适应公司的生产管理，主要是生产组织能力差，在生产中不能发现问题，甚至许多人不知道什么是班组长，班组长应该管理些什么。针对存在的问题，车间决定将班组长的素质教育作为加强班组建设的突破口，在2009年和2010年共举办了两期班组长培训班，聘请公司领导、专业技术人员为培训教师，从班组长的定义、班组长

4、应管理的范围、如何当好班组长、如何开好班前会等方面进行详细的讲解，并在生产实践中进行指导，使班组长的管理水平普遍有所提高。同时，组织班组长去三矿等兄弟单位和外部先进企业参观，学习它们的先进经验，并结合我们的实际，应用于生产实践。三是严格执行跟班、交班制度，落实了安全管理责任，保障了生产秩序的正常进行。“安全源于隐患，事故出于麻痹”。交接班过程是整个生产过程中安全管理的一个薄弱环节。劳累一天，人心思归，从思想上过于放松，是事故易发时段。经过长期的观察，跑眼、断电极事故绝大总分发生在接班后出第一炉前，分析原因，主要是交接班制度不落实，交接班质量不高所造成。于是，车间

5、组织班组长、炉长认真学习跟班、交接班制度，制定措施，保障落实。要求炉长24小时跟班，并监督班组交接班。坚持“口对口，手拉手，你不来我不走”7的交接原则，要求各岗位、各班组必须当面进行交接，上班应当干完而未干完的工作不得移交至下一班，当班人员要留下来干完，才能下班。要求班长提前30分钟上班，先去现场将生产情况了解清楚，并在班前会上对当班的工作进行详细的安排。四是坚持以安全生产为核心，狠抓班组安全管理，夯实了安全管理基础。主要强调、落实炉长、班长的安全责任，将安全责任具体化，明确管理目标，将关键岗位的安全管理责任落实到了人头。炉长不光是负责炉子的技术管理，在值班过程

6、还应该对当班的安全负管理责任。炉前是事故易发工段，经常发生跑眼、穿包事故。车间对事故发生的原因进行认真分析后，认为主要存在两方面的原因：一是炉前工、修包工思想麻痹，大部分人认为在铁合金行业，这类事故是难免的，是一种常见事故，造成了工作责任心不强，工作质量差。二是管理责任落实不到位，有人维修，无人验收。于是，车间将管理责任进行了细化，建立了铁水包维修记录，对铁水包的维修人、维修时间使用时间进行详细的记录，谁维修、出了问题谁负责。铁水包维修完成后，由炉长进行验收，并在验收记录上签字，经验收合格后方可使用，如不合格，必须进行返工。在使用过程中，要求炉前工必须炉炉检查，

7、发现问题必须及时处理。在使用时间上，规定铁水包在使用12炉后必须进行更换。将炉前工确定为发生跑眼事故的第一责任人，在安全上每月每人增加200元岗位补贴，如发生跑眼事故，加倍进行处罚，使炉前工的责任心进一步增强。经过采取以上措施，基本上杜绝了此类事故的发生。7五是强化现场管理，促进了文明生产。1#、2#炉的员工中，聘用工的比例较大，文化程度偏低，素质较差，思想意识落后，现场管理难度大。针对这种现状，我们积极“6S”管理法。首先在员工中进行广泛宣传，强化意识，转变思想，举办专题知识讲座，制作、悬挂标牌，渲染气氛，取得了良好的收效。其次是对照标准，逐条进行落实，购买工

8、人物品存放柜、工具柜，规