供应链管理理论在企业中的应用

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1、供应链管理理论在企业中的应用供应链管理理论在企业中的应用TCL的中国式分销供应链TCL的手机业务成为这种中国特色的一个缩影，从零到80多亿元人民币的规模，它只用了3年的时间。但是，2005年1季度的业绩报告中，赫然标明“销量较去年同期下降了52%，利润从去年同期的2.06亿港元净利润滑至净亏损3.86亿港元”。真是令人心跳的生意。不过有人觉得不必担心TCL，它在中国经营分销供应链有着丰富的经验，应对这样的局面是它的核心能力。过去20年，它从磁带、电话、音响、彩电、冰箱、手机，从来没有一次真的倚仗过独特的产品和技

2、术，真正倚仗的从来都是敏捷应变的分销供应链。所谓敏捷是指分销供应链能够在1天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端。第二天，这些商户就可以拿到更新的价格和政策，产品就可以配送到它的门前，促销员手上就有了新的说辞。这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动，也可能只是针对某一个省甚至某一个地级市的某一类消费者。当竞争同质化日益激烈时，这种机制确保TCL能以最低的成本获得最大的销售份额，最高的利润。成本最低是因为在“增量驱动”的环境下，资源快速折旧，所以总成本决定于转移的速度，

3、而非某个环节的最优化。以彩电为例，过去的5年中，从纯平、逐行扫描、背投到液晶平板，历次大大小小的技术更迭TCL基本上都不是第一个推动者，但都可以在几个月内重新获得不错的市场份额，获得国内同行领先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分销供应链。应变是TCL分销供应链的另外一个核心优势，体现于对业务模式重大调整的适应。2002年TCL收购乐华、2003年家电销售公司并入多媒体事业部、2005年TCL移动渠道模式大变革，重心下移产品直供……完成这些重大的事件所必需的订单流程、物流网络、结算方式等等各方面的供应链

4、变革，TCL所花费的时间都在三四周之内。TCL的家电同行，无论是国内企业，还是跨国公司，同样的业务模式变革要花费三四个月，甚至更长的时间。站在一个零售商户的角度，面对市场变化，TCL的反应在1~2天，而有的同行要10天；站在一个事业部老总的角度，完成一次模式变革，TCL用1个月，而有的同行可能需要1年以上。1TCL的分销供应链是如何做到这种差别优势呢？首先，从硬件基础设施上，TCL的分销供应链到现在也没有一个安装了自动分拣线的现代化高效配送中心；在软件系统上，既没有引入任何高级的预测计划模型软件，也没有实施国际

5、一流ERP。显然，“以国际最先进技术打造世界一流供应链”的故事与TCL完全不沾边。可以称之为“中国式分销供应链”，用的是“中国材料”，运转在中国市场。环顾左右，我们会发现，“中国式分销供应链”不是TCL的专利，在消费品领域，过去10年中持续高成长的中国企业，分销供应链关键策略大都极其类似，譬如青岛啤酒。需求管理到终端是这种“中国式分销供应链”的基本策略。这意味着必须掌握每一个销售终端每一天的库存余额、销售数据，同时也必须控制终端的销售计划。“业务员到县，促销员到店”是TCL彩电实现需求管理到终端的基本方式，对于

6、一个小县城的家电商场，TCL的业务员隔一两天会造访一次，看看卖场里有何变化，与老板讨论一下价格、返利、展台、陈列等等问题；而TCL的促销员则会每天都清点一下库存和销售，报给公司总部的系统，如果需要补货的话，他会直接写一张采购订单，然后走进店老板的办公室请求签字。对于其他产品，终端协作不一定采用这种方式，业务员和促销员不一定是TCL的员工，分销模式也不一定是直销。但实质是一样的，那就是无论通过什么方式，每一天都要收集终端的销售数据、库存数据以及销售计划，只有这样直达终端的需求收集及控制，才能从根本上对“增量驱动”

7、的市场做出准确的应对，没有任何一种优化算法、预测模型可以替代来自市场最前端的即时信息。供应链服务从业务部门中纵向剥离，以准市场化的方式推广公共服务平台是“中国式分销供应链”的实施途径。任何一种分销业务模式都是渠道结构、物流、服务、财务等多个功能要素的组合，当所有这些功能要素都在集中一个业务部门中的时候，模式变革必然需要对业务部门进行大规模调整，必定花费大量时间。从2001年开始，TCL逐步从彩电业务部门分离供应链服务功能，首先是纵向集中，把分散在各级分支机构中的物流、财务、售后服务等等功能逐步集中到总部，然后再

8、从彩电业务中分离出来，使其为集团其他业务提供服务。集团层面的物流中心、结算中心、呼叫中心、电子商务网站都是这样成长起来的。在这样的结构下，业务模式以“搭积木”的方式组合起来，每次变革对积木的内部影响很小，或者只是改变某一块积木的内部结构，变革的时间和成本必然很小，整体供应链的适应性必然很强。以“搭积木”方式建立起来的供应链决定了TCL的信息系统框架必然不是大一统的ERP结构，而是若干个