欧华绩效管理方案

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1、广东欧华电子有限公司绩效管理方案绩效管理方案一、绩效管理的目的与意义二、绩效管理能解决什么问题三、人力资源部当前建议四、绩效管理的思路五、实施绩效管理的注意事项第一部分绩效管理的目的与意义维度指向公司现状行业（正常状态）差距客户管理①客户满意度客户投诉与抱怨多建立有序解决投诉渠道有效管理客户投诉财务管控②成本核算管控无成本核算机制成本与费用明确核算与管控明确成本核算，保障盈利③销售渠道小批量多样式的渠道内外销双通道市场保障拓展外销渠道运营管理④产品开发周期拖期严重周期的有序控制开发周期严格管控⑤品质一次良率返修率居

2、高不下合格率保持在比较低的水平提高品质意识⑥生产周期受制物料、设计标准生产交期安排科学合理计划安排的合理性与高效⑦岗位职责分工严重推诿责任归集清晰工作职责到具体人学习成长⑧人员流失率晋升、调薪缺乏管控有序的晋升、加薪定义晋升、加薪评价依据⑨培训完成率培训缺失层次分明的内部培训建立培训管理引导机制⑩绩效管理没有有效考核管理倡导结果与过程考核建立激励考核机制1、公司管理现状的比较分析说明：如上的“维度”并不就是具体的部门第一部分绩效管理的目的与意义2、绩效管理的目的与意义绩效管理目的与意义从公司管理现状的对比差异，针对

3、存在的问题，通过绩效管理制定针对性绩效管控计划，逐步提升个人、部门、公司的竞争力②PDCA绩效管理基本步骤各级管理者和员工为了达到公司的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程第二部分绩效管理能解决什么问题科学的绩效管理能解决如下问题①如何使公司、部门、个人工作目标达成一致将公司的经营目标、部门、个人工作目标的统一，通过目标分解的方式串联公司目标的环环推进与落实到岗位②兼顾管控经营结果与过程管控通过工作绩效与目标绩效比较，管控经营状况③绩效差距的分析与改进分析

4、差距，提出针对性的绩效改善与工作关注重点④有效激励员工通过绩效管理结果的运用提升员工工作士气⑤保障人事调整依据为内部晋升、调薪提供充足的考量依据第三部分人力资源部当前建议绩效管理推行的入手点高级管理人员作为第一批推行的对象高管是影响公司经营计划实施的直接担当，第一步通过对高管的绩效管理，让高层有一个理解与熟悉绩效管理的过程，以便于逐步往下推行②推行的批次高管为第一批推行人员（3个月）中层、基层为第二批推行对象第四部分绩效管理推行思路1、绩效管理考核方式（除产线工人外）高级管理人员采用平衡积分卡（BSC)BSC是实施

5、战略绩效管理平衡发展的最佳工具,高管是公司战略计划实施的主导者，应高度关注公司整体竞争力的提升，保障经营结果与长期资源优化。②中层采用采用平衡积分卡（BSC)+关键能力/态度指标（KCI）中层是团队管理者，承接高管的工作分解，通过自身能力与工作态度带动团队的高绩效③基层采用关键绩效指标（KPI)+关键能力/态度指标（KCI）基层人员通过结果与过程管控保障工作目标的实现注解：BSC:平衡计分卡，注重客户管理、财务管控、内部运营、人员学习成长四个维度均衡发展KPI:关键绩效指标，关注执行过程的重要的业绩指标，以结果为导

6、向的量化考核KCI:关键素质指标，关注员工能力、工作态度表现，体现过程管控定性考核第四部分绩效管理推行思路2、考核指标分解举例人力资源中心高管考核分解指标考核维度序号指标名称核算公式财务管理类1人均人工成本增长率[(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/本年度平均在职人数]×100％2人均办公费用人均办公费用控制达成率3招聘费用预算达成率(实际发生费用/计划费用)×100％4培训费用预算达成率(实际发生费用/计划费用)×100％客户类5投诉与建议各部门/员工对人力资源工作的投诉生效次数内部运营类6培训计划完成率(实

7、际培训课时/计划培训课时)×100％7招聘计划完成率(实际招聘人数/计划招聘人数)×100％8人员编制控制率(实际人数/计划编制人数)×100％9员工离职率(离职人数/员工人数)×100％10劳动合同签定率(已签定劳动合同人数/员工人数)×100％11工资核算差错次数按照误差次数计算12员工申诉处理的及时性(实际考核人数/应考核人数)×100％学习发展类13内部晋升率晋升人数/可晋升岗位空缺总数14个人培训目标完成率(实际完成/计划完成)×100％第四部分绩效管理推行思路国内营销中心高管分解指标（举例）考核维度序号

8、指标名称核算公式财务类1销售计划完成率(实际销售额/计划销售额)×100％2回款率(已回收账款总额/应收账款总额)×100％3部门费用预算完成率(实际部门费用/计划费用)×100％4坏账率(坏账总额/应收账款总额)×100％5人均销售额(实际销售总额/区域人数)×100％6毛利率(销售收入-营业成本)/销售收入×100％客户类7客户投诉率(投诉次数/出货批数