企业绩效管理四大关键环节

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2009年2月2日企业绩效管理四大关键环节 一、企业绩效管理四大关键环节二、基准岗位选择应遵循的六大原则 企业针对绩效考核的困惑问题二：企业一切管理的行为和管理手段最终目的是什么？问题三：员工的考核指标如何确定？我们月度、季度及年终考核指标来源于何处？问题四：作为主管领导，每到月底评分的时候感觉不知所措？问题七：等等---问题一：为什么年初制定的目标，年终却差强人意？问题五：绩效管理是不是就是绩效考核？问题六：绩效考核是不是就是为员工发奖金？ 绩效管理到底有什么作用员工职业发展的依据绩效管理作用员工职业化行为塑造的手段绩效监控与沟通的依据员工工资发放的依据培训需求确定的重要依据战略目标”落地“的工具 绩效管理四大关键环节战略规划环节三：绩效考核体系建设环节一：经营管理目标与计划体系建设环节二：绩效监控体系建设环节四：考核结果用于分配和激励绩效管理PDCA循环，形成管理闭环战略发展部门组织拟定企业管理部门及财务部门企业人力资源管理部门 环节一：经营管理目标与计划体系建设主要构建以KPI为核心的关键绩效指标体系，运用BSC工具从四个维度构建员工考核指标体系财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略财务类指标应收账款利润比；应付款比例；成本中心存货周转率；费用利润率；费用预算执行客户类指标房地产内部工程付款比例；新战略合作伙伴开发；客户满意度；质保金回收率；内部运营类指标生产计划管理体系建设；成本管理体系建设；质量保证体系建设；财务核算体系建设；资金管理体系建设；执行力建设员工成长类指标关键岗位内升比例；年度人均培训时间驱动驱动驱动 “5+5+5”三层级指标体系搭建逻辑思路上级集团公司战略目标企业发展阶段研究企业价值链研究企业CSF企业经营管理“短板”总经理岗位职责企业年度业绩责任书上一年度经营管理“短板”部门关键职责部门年度经营计划部门KPI分解部门年度业绩责任书上一年度经营管理“短板”岗位关键职责部门年度经营计划岗位KPI分解部门CSF企业年度经营计划岗位CSF岗位年度业绩责任书 指标分解示例：指标类别指标名称指标分解生产副总经营副总产业副总总工财务总监人力资源部办公室财务类指标应收账款利润比√√√√应付款比率√√√存货周转率√√费用利润率√√√√√√√客户类指标战略客户开发√√客户满意度√√质保金回收率√√√内部运营类成本超支额√员工成长类人均培训时间√√√√√√√ CSF关键KPI梳理，示例：企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF财务性KPI非财务性KPI客户开发销售增长率销售利润率及增长率固定资产收益率民用户户均收入新开口/新安装/新发展户数燃气销售量气量销售增长（率）城市管道气化率/天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）业务拓展，销售增长公关宣传品牌认知度品牌美誉度成本费用控制流动资产周转率可控费用率、回款率平均库存占用资金供销气差率管理模式的实施管理模式完善度推广实施到位率工程管理单位管网工程投入单位户工程投入整体工程合格率工程任务完成率工程工期履约率运营效率提高安全管理安全投入事故损失金额事故发生次数、管网完好率设备完好率、关键监控点监控到位率客户服务客户满意度综合指数、客户服务及时率客户报修率、客户重复报修率客户满意客户关系管理客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率员工核心技能与专长开发劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率员工职业资格晋升率计划淘汰完成率成员企业是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任员工成长与满意员工激励劳动生产率增长（率）员工满意度关键员工流失率 职责对应KPI示例：岗位主要职责财务指标客户指标内部运营指标成长指标文化指标生产副总直接负责公司的生产、安全工作，组织制定公司的生产、安全、进度和成本管理目标、制度和工作流程，并负责组织实施成本节支率；技术变更洽商利润；合同工期履约率；安全事故率；机制、制度、流程规范管理；质量验收一次合格率（内部）；参与重大工程的施工组织设计与施工方案的编制，负责制定施工生产方面的质量、安全等有关制度与目标，并负责监督和检查这些制度和目标的有效实施，确保施工安全无重大事故；负责工程成本的控制管理；同时负责施工进度计划与生产调度及对外疏通和协调与有关部门的关系客户满意度（甲方、供应商等） 工作计划与经营管理“短板”提取指标示例：序号2008年工作计划财务指标客户指标内部运营指标成长指标序号2007年度经营“短板”财务指标客户指标内部运营指标成长指标 环节二：绩效监控体系建设举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表XX集团监控表XX集团监控表XX集团监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表数据汇集数据汇集 中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况1月2月3月4月5月6月---企业公司1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心举例：XX集团绩效监控体系结构（续） 环节三：绩效考核体系建设企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式；中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制；考核者应综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工；考核者就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 环节四：绩效考核结果的应用工资奖金的分配激活沉淀等培训需求的确定员工职位调整员工职业生涯发展绩效考核结构运用 一、企业绩效管理四大关键环节二、基准岗位选择应遵循的六大原则 针对大型国有制造企业，因涉及的岗位数量较多，不可能对所有岗位进行价值评估，所以应该基于对现有岗位进行分类，针对每一类别拿出一个岗位作为基准岗位进行价值评估，基准岗位的选择遵循以下原则：原则一：职位类别易多不易少各部门长基于对各岗位的了解，按照价值大小进行分类，针对某些岗位不知道放到哪个类别之中，应单独作为一类。原则四：新增或变动岗位应全评针对因组织架构调整而新增或变动的岗位，原则上应全部进行评价。因新增或变动岗位，对其价值不易感觉，所以应进行评估。原则二：基准岗位避免重复从各个类别中选取的基准岗位从整体的角度进行审视，避免出现重复岗位，从另外一个角度可以起到相互验证的作用。原则五：部门长应全部评价中干以上员工全部采取年薪制，所以应根据岗位价值评估结构确定不同的年薪等级，即时不采取年薪制，通过全部评估为后期薪酬水平的确定可以提供有利的参考。原则三：选取计较稳定的岗位因为一旦基准岗位确定后，后续调整或新增的岗位要与基准岗位进行比照，所以应选择在比较长的时期内相对稳定的岗位。原则六：客户审核为主、我方审核为辅各部门上报、客户对接项目组审核、正略均策项目组复核后确定的原则。因客户对各部门岗位比较熟悉，应由其重点进行审核与沟通。 项目运作感触感触五：侧面了解客户内部关系，善于利用客户内部关系，推动项目有效实施。感触四：加强项目团队建设，尽量缩短磨合期，加强日常沟通，确保项目组以一个声音说话。感触三：要与客户方项目负责人及决策者加强沟通，明确其改革的方向与力度及想法，同时进行有效引导。感触二：时刻把握项目内容范畴，做到心中有数，针对客户的额外要求或者“雷区”要重点引导，避免额外增加较大的工作量。感触一：时刻关注目标与计划，调动各方面力量推动项目实施。必要时可适当调整计划进度。 谢谢