电力企业绩效管理面临四大困惑

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1、电力企业绩效管理面临四大困惑　　摘要：企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、组织架构不明确或者经常变化、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平，这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。但做为处于成熟期的国企——电力企业来说，绩效管理虽然对企业的全面管理起到一定的积极作用，但在实施过程中，仍然存在许多问题，面临许多困惑，严重影响了绩效管理作用的真正发挥。关键词：电力企业绩效管理困惑中图分类号：F407

2、.61文章标识码：A文章编号：绩效管理在现代企业管理中占据着举足轻重的地位，一个高水准的绩效管理体系，对推动企业的发展有着十分重要的作用。电力企业在构建绩效管理体系过程中，从领导重视入手、注重营造氛围、将绩效管理与班组建设相结合并建立动态完善机制，在构建和谐企业文化、激发职工工作热情、提升班组管理水平等方面取得了良好的效果，但是在实施过程中，总是面临各种各样的困惑，总结起来，主要面临以下四大困惑。7一业务部门不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情企业高层提出绩效管理目标，人力资源部门牵头负责绩效管理的实施和开展。人力资源部门确实花了大量的时间、精力，进行

3、访谈、调研、试点和推广，但各业务支撑部门主要负责人甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，认为这些工作是人力资源部门的事，不重视，要么工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务。在绩效管理实施过程中，将绩效管理当做一项任务，要么应付，要么抵触，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给人力资源部门，并以企业不适合进行绩效管理为由拒绝推进。7综合分析，产生上述结果的原因主要来自三方面：第一，业务支撑部门人员往往比职能部门人员更受企业和管理者的重视，而业务支撑部

4、门人员不重视绩效管理；二是企业和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式反而暴露了管理人员能力的缺失；三是企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。如何解决这个问题？首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要企业核心领导班子大力推进，强化内

5、部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。二关注考核，忽视计划、辅导等环节虽然企业制定了自己的绩效管理体系，但从领导班子到部门管理人员，骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划，计划调整和日常管理不为大家所重视，很少有绩效辅导的习惯，管理层只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，如果领导班子无法判定，就改变绩效管理流程，改用每月全员360度测评，弄得职工非常疲惫。企业领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如

6、何划定等问题被360度测评全面掩盖了。绩效管理和绩效考核有什么区别？这个问题看似简单，但企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。7原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效

7、管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一

8、个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。三过于追求量化指标，缺乏过