全面预算管理如何与时俱进

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1、财务总监工作中，非常重要的一部分工作就是要负责企业的全面预算管理，这项工作从编制到完成审批，基本上都要经过三个月左右的时间。几年下来，自已也有很多感触，所以想对全面预算管理做一下探讨。全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。但是，随着企业管理的不断发展，全面预算不断被人质疑，我们也常听到一些出名的企业家或专家对预算管理的批判，认为这是一种已经过时的管理方式。最著名的要数美国通用电气前CEO韦尔奇先生，他曾这样评价预

2、算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Whoneedsbudgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyondbudgetingroundtable）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何

3、提高预算的适应性等有关问题，是在预算管理实践中必须加以解决的重要问题。如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小

4、化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。对这一点，自已感触特别深，因为公司考核的部门、分厂特别多，要和他们每个部门进行这种指标的讨价还价过程很复杂。而做为集团的一个子公司，我们在确定了相关指标后，也为了完成考核，上报一套保守的预算指标方案，和集团几个部门又要经过一翻讨价还价，最后确定的全面预算体系其实到后来就变成了一个各方折衷的方案。3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或

5、加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在。但是我们都知道，企业中能全面流动、传递的只有资金流、信息流，信息流是双向流动，它价值存在与否，既看信息本身是否蕴含价值，也有赖于信息使用者对信息的判断和使用。而资金流本身不仅是一种资源的流动，更是一种可以将各种资源折算成标准的工具的流动。所以，从资源分配的角度去创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战

6、略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持战略执行，这也是目前有部分的管理咨询公司提出了战略预算管理理念的原因。上次在咨询公司井冈山会议中，与北京贝达宁姜总的聊天中，他们对这战略预算管理提出了不少新的见解。在这方面管理中，对比三峡总公司、华润集团等公司全面预算管理，我们可以看出华润集团在这方面做出了很好创新。他们预算编制的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据，具体有以下几点：　1.战略细化。业务战略细化是

7、以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。　　2.预算导向。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学

8、习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。3.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续