奥康集团erp应用管理实践

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1、决胜鞋业八季天奥康集团ERP应用管理实践摘要：产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的管理信息平台，否则决策层无法及时从中得出有价值的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解各地销售机构的销售和库存状况。如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控？如何准确考核分支机构的销售状况、回款状况、计划完成情况、费用支出情况？如何及时了解下属经销商的实际分类销售数据？如何提高供货的及时率？如何及时了解各地实际库存，降低库存积压？如何控制应收账款的回收风险？如何缩短决策时间，提高决策的准确性？2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司

2、实施用友ERP网络分销解决方案，2002年初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。关键词：网络分销解决方案、集中管理、生产计划、库存企业规模不断扩大，对于生产的计划性和决策的正确性要求更高了。我每天需要知道五个数据以把握企业发展的方向，即销售量、生产量、净库存、付款数和汇款数。销售环节管理和成本控制日益成为集团的经营核心，这就需要利用先进的技术管理企业的分销系统。――奥康集团总部，董事长王振滔2000年8月，浙江温州奥康集团总部，董事长王振滔正在审核集团信息中心主管邱春娇报送

3、的项目建议书。早在1999年年初，王振滔就因为集团大量分销环节的销售信息总是难以很快反馈到总公司，常常会出现数据滞后、丢失甚至“信息贪污”的现象而希望将全国各地的分销网点有效的集中管理起来，为做好信息量密集的销售环节的管理，突破分销环节的管理障碍，99年7月他指示信息中心尽快建立一个网络化的分销管理系统。然而，一年过去了，信息中心委托当地一家软件公司开发的分销系统一直没能投入使用：部分软件不符合实际需要；系统缺乏整体考虑；软件需要经常修改，并且很不稳定……最终奥康只能放弃这套不成熟的系统。针对这一次不成功的合作，邱春娇提出了下一步的方案：采用知名公司的

4、成品软件；在需求调研的基础上，对成品软件进行适当修改；按照软件的需要逐步完善硬件平台；先在公司部分分支机构试运行，并做软件测试；再选定一个城市，进行人员集中培训；尝试在条件比较好的办事处，进行软件实施；最后在全国范围推广。2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP网络分销解决方案，2002年初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。按照奥康集团1999年9月的决议，信息化建设将是集团二次创业的重点，而分销管理系统又是当前集团信息化建设的一

5、个突破点。王振滔思考着邱春娇的提案，同时指示集团副总经理徐晓杰立刻组织项目论证会，他要确保分销管理系统尽快投入运行。人们大多认为，企业的利润主要是从销售这一块来，其实在库存方面提取利润的空间更大，我们的库存只要降低20%-30%，一年就可增加好几千万的利润。我们分销系统目前的困惑就是库存膨胀起来了。――奥康副总经理徐晓杰奥康集团奥康集团创建于1988年，以生产销售各式皮鞋皮具为主。从98年投资3万元人民币的温州一家小型鞋厂发展到2002年3亿多人民币资产的无区域集团，奥康集团年销售额达到了8亿元人民币，位列中国制鞋业前两名，获中国民营百强企业、连续两届

6、中国“真皮鞋王”等称号。现集团拥有装备18条国际一流生产流水线、年产800万双优质皮鞋的生产基地，在全国拥有100多个营销机构、1800多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜，在集团总部设有技术开发中心、在意大利和广州分别设立有鞋样设计中心，每天平均开发出3-5个新品种。奥康产品除在全国销售外，还外销意大利、荷兰等地。奥康集团的主导产品是“奥康”牌皮鞋。从2001年开始，奥康集团实行多品牌经营，先后推出第二品牌——康龙休闲鞋，第三品牌——美丽佳人高级时尚女鞋。奥康皮鞋、康龙皮鞋在国内市场占有率居同行业前三位。奥康集团组织结构图奥康集团的信息化状况奥康集

7、团的信息化战略始于1999年，现已成功实施财务管理信息子系统、进销存管理信息子系统、人事管理信息子系统和生产统计管理信息子系统等。从99年10月整个集团两台电脑开始，到2001年的200多台电脑，奥康对信息化的认识是一个渐近的过程，在此过程中我们没有攀比之心，完全是从企业的实际需要出发。王总在一次行政人员的大会上说：‘99年我们买电脑，大家等着看笑话，2000年大家开始觉得电脑有点好，2001年大家都开始学电脑了，到2002年大家已离不开电脑了’。王总的话道出了奥康对信息化建设的认知过程。99年之前我只是一个财务人员，在奥康信息化建设的整个过程中，我认

8、识到企业对信息化的渴望。――邱春娇1999年9月，奥康集团成立了信息中心，组建了集团信息化领导